绩效指标设计与绩效考核

第1章 绩效指标设计与绩效考核1.1 绩效指标设计1.1.1 绩效考核概述1. 绩效效考核绩效考核，也也称绩效效考评，是是针对企企业中每每位员工所所承担的的工作，通过应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。2.绩效管管理绩效管理是是对绩效效实现过过程中各各要素的的管理，是是基于企企业战略略的一种种管理活活动。绩绩效管理理是通过过对企业业战略的的建立、目目标的分解、业业绩的评价，并并将绩效效成绩用用于企业业日常管管理活动动中，以以激励员员工持续续改进业业绩从而而最终实实现企业业战略及及目标的的一种管管理方法法。绩效效管理的的目的在在于提高高员工的的能力和和素质，从而改进并提高企业的绩效水平。1.1.22 绩绩效指标标设计1.绩效指指标绩效指标是是一种行行为的信信号，通通常是以以量化的的形式来来表述某某种活动动特征的的一种测测量工具具，这种种测量既既可以是是绝对性性的，也也可以是是相对性性的。2.绩效指指标设计计的原则则（1）具体体的（Speeciffic）绩效指标要要切中特特定的工工作目标标，不是是笼统的的而是应应该适度度细化，并并且随情情境变化化而发生生变化。（2）可度度量的（Meeasuurabble）绩效指标或或者是数数量化的的或者是是行为化化的，同同时需验验证这些些绩效指指标的数数据或信信息是可可以获得得的。（3）可实实现的（Atttaiinabble）绩效指标在在付出努努力的情情况下是是可实现的，主要要是为了了避免设设立过高高或过低低的目标标，从而而失去了了设立该该考核指指标的意意义。（4）现实实的（Reaalissticc）绩效指标是是实实在在在的，是可以证明和观察得到的，是现实的而并不是假设的。（5）有时时限的（Timme-bbounnd）绩效指标中中要使用用一定的的时间单单位，即即设定完完成这些些绩效指指标的期期限，这这也是关关注效率率的一种种表现。3.绩效指指标设计计的方法法（1）基于于企业经经营目标标分解的的设计方方法基于企业经经营目标标分解的的设计方方法是指指为完成成战略任任务而将将企业经经营目标标逐层分分解到每每个部门门及相关关人员的一一种指标标设计方方法。通通过这种种方法得得到的指指标所考考核的内内容都是是每个人人最主要要的且必须须完成的的工作。（2）基于于工作分分析的设设计方法法通过职务说说明书或或岗位职职责说明明可以把把多种类类型的工工作分成成必须做做（Mustt）、应应该做（Ought）和要求做（Need）三种，而这种指标设计法就是找出必须做、可衡量的工作，并把它们设为绩效考核的指标。（3）基于于综合业业务流程程的设计计方法基于综合业业务流程程的设计计方法是是根据被被考核对对象在流流程中所所扮演的的角色、肩负的责任以及同上游、下游之间的关系，来确定衡量其工作的绩效指标的一种设计方法。1.2 绩效考考核方法法1.2.11 目目标管理理绩效考考核法1.目标管管理概述述管理大师彼彼得德鲁克克最早提提出了“目目标管理理”（Mannageemennt BBy OObjeectiivess,MBOO）的概念念。德鲁鲁克认为为，目标标管理是是根据重重成果的的思想，先先由企业业确定并并提出在在一定时时期内期期望达到到的理想想总目标标，然后后由各部部门和全全体员工工根据总总目标确确定各自自的分目目标并积积极主动动使之实实现的一一种管理理方法。目标管理的的设计思思想是通通过有意意识地为为员工设设立一个个目标，实实现影响响其工作表表现的目目的，进进而达到到改善企业业绩效的的效果。2.目标管管理考核核法操作作流程目标管理考考核法的的操作流流程，如图1-11所示。建立员工工作目标列 表明确业绩衡量方法 实施业绩评价图1-1 目标标管理考考核法的的操作流流程（1）建立立员工工工作目标标列表员工工作目目标列表表的编制制由员工工及其上级级主管共共同完成成。目标标的实现现者同时时也是目目标的制制定者，这这样有利利于目标标的实现现。（2）明确确业绩衡衡量方法法一旦某项目目标被确确定用于于绩效考考核，必必须收集集相关的的数据，明明确如何何以该目目标衡量量业绩，并并建立相相关的检检查和平平衡机制制。（3）实施施业绩评评价在给定时间间期末，将将员工业业绩与目目标相比比较，从从而评价价业绩，识识别培训训需要，评评价组织织战略成成功性，或或提出下下一时期期的目标标。1.2.22 关关键业绩绩指标绩绩效考核核法1.关键业业绩指标标概述关键业绩指指标（KKey Perrforrmannce Inddicaatorrs，KPII），是是通过对对组织内内部流程程的输入入端、输输出端的的关键参参数进行行设置、取取样、计计算、分分析，衡衡量流程程绩效的的一种目目标式量量化管理理指标，是是对企业业运作过过程中关关键成功功要素的的提炼和和归纳。关键业绩指指标设计计的思想想是通过过把影响响80%工作的的20%关键行行为进行行量化设设计，变变成可操操作性的的目标，从从而提高高绩效考考核的效效率。关关键业绩绩指标的的个数一一般控制制在512个之间。2.关键业业绩指标标考核法法操作流流程关键业绩指指标考核核法的操作流流程，如图1-2所示示。明确企业总体战略目标 确定企业的 战略支目标 内部流程的 整合与分析 部门级关键 业绩指标 的提取 形成关键业 绩指标体系图1-2 关键键业绩指指标考核核法的操作流流程（1）明确确企业总体体战略目目标根据企业的的战略方方向，从从增加利利润、提提升盈利能力力、提高高员工素素质等角角度分别别确定企企业的战战略重点点，并运运用关键键业绩指指标的设设计方法法进行分分析，从从而明确确企业总体体战略目目标。（2）确定定企业的的战略支支目标将企业的总总体战略略目标按按照内部部的某些些主要业业务流程程分解为为几项主主要的支支持性子子目标。（3）内部部流程的的整合与与分析以内部流程程整合为为基础的的关键业业绩指标标设计，将将使员工工知道自自己的指指标和职职责是为为哪一个个流程服服务的，对对其他部部门乃至至企业的的整体运运作会产产生什么么样的影影响。所所以说，要要进行关关键业绩绩指标细细化的前前提是进进行内部部流程整整合与分分析。（4）部门门级关键键业绩指指标的提提取通过对组织织架构与与部门职职能的理理解，对对企业战略略支目标标进行分分解。在在分解的的同时要要注意根根据各个个部门的的职能对对分解的的指标进进行调整补充充，并兼兼顾其与与部门分分管上级级的指标标关联度度。（5）形成成关键业业绩指标标体系根据部门关关键业绩绩指标、业业务流程程以及各各岗位的的工作说说明书，对对部门目目标进行行分解。根据岗位职责对个人关键业绩指标进行修正与补充，建立企业目标、流程、职能与职位相统一的关键业绩指标体系。1.2.33 平平衡记分卡绩绩效考核核法1.平衡记记分卡概概述平衡记分卡卡（Baalanncedd Sccoree Caard,BSCC）始创创于19992年年，是由由哈佛大大学商学学院教授授罗伯特特卡普兰兰和复兴兴国际方方案总裁裁戴维诺顿设设计的。平平衡记分卡将将企业的的远景、使使命和发发展战略略与企业业的业绩绩评价系系统联系系起来并并把企业业的使命命和战略略转变为为具体的的目标和和评测指指标，以以实现战战略和绩绩效的有有机结合合。平衡衡记分卡以以企业的的战略为为基础，并并将各种种衡量方方法整合合为一个个有机的的整体，它它既包含含了传统统绩效考考核的财财务指标标，又通通过增加加顾客满满意度、内内部流程程、学习习和成长长等业务务指标来来补充说说明财务务指标，使使整个绩绩效考核核体系更更趋完善善。2.平衡记记分卡考核核法操作作流程平衡记分卡卡考核法法的操作流流程，如图1-33所示。建立企业的远景和战略任务 就远景和 战略任务 达成共识 量化考 核指标 的确定 企业内 部的沟通与教育 绩效目 标值的 确定 绩效 考核的 实施 绩效考核 指标的 调整图1-3 平衡衡记分卡考核核法的操作流流程（1）建立立企业的的远景和和战略任任务通过调查采采集企业业各种相相关信息息资料，运运用态势势（Sttrenngthhs、WWeakknesssess、Oppporrtunnitiies、TThreeatss，SWWOT）分析、目目标市场场价值定定位分析析等方法法对企业业内外部部环境和和现状进进行系统统全面的的分析，进进而确立立企业的的远景和和战略任任务。（2）就远远景和战战略任务务达成共共识与企业的所所有员工工沟通企企业的远远景与战战略任务务，使其其对企业业的远景景和战略略任务达达成共识识。根据据企业的的战略，从从财务、客客户、内内部运营营、学习习发展四四个方面面设定具具体的绩绩效考核核指标。（3）确定定量化考考核指标标为上述四个个方面的的目标找找出具体体的、可量化化的业绩绩考核指指标。（4）企业业内部的的沟通与与教育加强企业的的内部沟沟通，利利用各种种信息传传输的渠渠道和手手段，如如刊物、宣宣传栏、电电视、广广播、标标语、会会议等，对对企业的的远景规规划与战战略构想想在全体体员工中进行行深入的的传达和和解释，并并把绩效效目标以以及具体体的衡量量指标逐逐级落实实到各级级组织，乃乃至基层层的每一一位员工。（5）绩效效目标值值的确定定确定每年、每每季、每每月的业业绩衡量量指标的的具体数数字，并并与企业业的计划划和预算算相结合合。将每每年企业业员工的的浮动薪薪酬与绩绩效目标标值的完完成程度度挂钩，形形成绩效效奖惩机机制。（6）绩效效考核的的实施为切实保障障平衡记记分卡的的顺利实实施，应当不不断强化化各种管管理基础础工作，完善人力资源信息系统，加强定编、定岗、定员、定额，促进员工关系和谐，注重员工培训与开发。（7）绩效效考核指指标调整整考核结束后后，及时时汇报企企业各个个部门的的绩效考考核结果果，听取取员工的的意见，通通过评估估与反馈馈分析，对对相关考考核指标标做出调调整。1.2.44全方位位绩效考考核法1.全方位位绩效考考核法概概述全方位绩效效考核法法又称为为3600度考核法，是一种种较为全全面的绩绩效考核核方法。它它强调从从与被考考核者发发生工作作关系的的多方主主体那里里获得被被考核者者的信息息。这些信信息的来来源包括括：来自自上级监监督者的的自上而而下的反反馈（上上级）；来自下下属的自自下而上上的反馈馈（下属属）；来来自平级级同事的的反馈（同同事）；来自企企业内部部的协作作部门和和供应部部门的反反馈；来来自企业业内部和和客户的的反馈以以及来自自本人的的反馈。2.全方位位绩效考考核法操操作全方位绩效效考核法法的操作作流程，如如图1-44所示。上级考评自我考核下级考评同级考评客户考评图1-4 全方方位绩效效考核法法的操作作流程（1）上级级考评上级考评的的实施者者一般为为被考评评者的直直接上级级，也是是绩效考考核中最最主要的的考评者者。（2）同级级考评同级考评者者，一般般为与被被考评者者工作联联系较为为密切的的人员，他他们对被被考评者者的工作作技能、工工作态度度、工作作表现等等较为熟熟悉。（3）下级级考评下级对上级级进行考考评，对对企业民民主作风风的培养养、企业业员工之之间凝聚聚力的提提高等方方面起着着重要的的作用。（4）自我我考评自我考评是是被考评评者本人人对自己己的工作作表现进进行评价价的一种种活动，它它一方面面有助于于员工提提高自我我管理能能力；另另一方面面可以取取得员工工对绩效效考核工工作的支支持。（5）客户户考评对于那些经经常与客客户打交交道的员员工来说说，客户户满意度度是衡量量其工作作绩效的的主要标标准。1. 绩效考考核实用用文案1.3.11 绩绩效考核核实施工工作计划划文本名称绩效考核实实施工作作计划受控状态编号一、目标概概述本公司自年开始始推行绩绩效考核核工作至至今，在在改善员员工绩效效方面取取得了一一定的成成绩，同同时在具具体操作作中，也也有许多多地方急急需改进进和完善善。人力力资源部部将此项项工作列列为本年年度的重重要任务务之一，其其目的就就是通过过完善绩绩效评价价体系，达达到绩效效考核应应有的效果，实实现绩效效考核的的根本目目的。人力资源部部在上一一年度推推行绩效效考核工工作的基基础上，将着手进行公司本年度绩效评价体系的完善，并使之能够更好地为公司发展服务。二、具体实实施计划划1.年月311日前完完成对绩绩效考核核制度和和配套考考核方案案的修订订与撰写写，提交交公司总总经理办办公会审审议通过过。2.自年年2月1日开始始，按修修订完善善后的绩绩效考核核制度在在公司全全面推行行绩效考考核。3.具体设设想（1）建议议对现行行基本制制度进行行完善结合上一年年度绩效效考核工工作中存存在的不足，对对现行绩绩效考核核细则、绩绩效考核核实施办办法及及相关使使用表单单进行修修改。建议大大幅度修修改考核核的形式、项项目、办办法、结结果反馈馈与改进进情况跟跟踪、结结果运用用等方面面，保证证绩效考考核工作作的良性性运行。（2）建议议将目标标管理与与绩效考考核分离离并平行进进行目标管理的的检查作作为修正正目标的的经常性性工作，其其结果仅仅作为绩绩效考核核的参考考项目之之一。（3）建议议推行全全员绩效效考核上一年度仅仅对部门门经理级级以下员员工进行行了绩效考考核，而而忽视了了对高层层的绩效效考核，从从而使考考核效果果大打折折扣，本本年度人人力资源源部在完完善绩效效评价体体系之后，将将对全体体员工进行绩绩效考核核。4.本年度度绩效考考核工作作的起止止时间为为年1月1日到年年12月31日。人人力资源源部完成成此项工工作的标标准就是是保证绩绩效评价价体系平平稳、有有效运行行。三、注意事事项 1.绩效效考核工工作牵涉涉到各部部门各员员工的切切身利益益，因此此人力资资源部在在保证绩绩效考核核结果能能科学合合理利用用的基础础上，要要做好各各部门绩绩效考核核的宣传传与培训训工作，从从正面引引导员工工用积极极的心态态对待绩绩效考核核，以期期达到通通过绩效效考核改改善工作作流程、提提高工作作绩效的的目的。2.绩效评评价体系系对于公公司来说说还是一一件新生生事物，由由于经验验不足，难难免会出出现一些些意想不不到的困困难和问问题，人人力资源源部将在在操作过过程中着着重听取取各方面面人员的的意见和和建议，及及时调整整和改进进工作方方法。3.绩效考考核工作作本身既既是一项沟通的的工作，也也是一个个持续改改善的过过程。人人力资源源部在操操作过程程中需注注意纵向向与横向向的沟通通，确保保绩效考考核工作作的顺利利进行。四、需支持持与配合合的事项项和部门门1.修订后后的各项项绩效考考核制度度、方案案、表单单等文本本需经公公司各部部门经理理、主管管副总经经理及董董事会共共同审议议。2.为保证证绩效考考核工作作的顺利利推行，公司需需成立绩绩效考核核推行委委员会对对绩效考考核的推推行与实施负负责。建建议公司司至少应应有一名名高层领领导参加加，人力力资源部部作为具具体承办办部门将将承担方方案起草草、方法法制定、协协调组织织、记录录核查及及汇总统统计等职职责。相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期1.3.22 绩绩效考核核实施总总结报告告文本名称绩效考核实实施总结结报告受控状态编号一、总体运运行说明明年年度绩效效考核工工作已经经结束，为为了更好好地总结结本年度度绩效考考核经验验与不足足，便于于下年度度绩效考考核工作作的开展展，特总总结如下下。二、本年度度绩效考考核结果果本年度绩效效考核已已覆盖公公司所有有员工，整整个考核核体系包包括公司司级KPPI指标标考核、部部门级KKPI指指标考核核与岗位位KPII指标考考核三种种，通过过最后的的数据收收集与分分析，可可以认定定在我公公司推行行该考核核体系是是有效的的，初步步达到了了绩效量量化管理理的目标标，下面面就KPPI达成成情况做做出说明明。（一）公司司级KPPI指标标公司级KPPI指标标一共110项，在在本公司司全体员员工的共共同努力力下，全全面超额额完成了了在年初初设定的的各项KKPI指指标的目目标值。（二）部门门级KPPI指标标年年度各部部门KPPI完成成情况如如下表所所示。年年度各部部门KPPI完成成情况表表部门设定量完成量综合得分指标项数权重指标项数权重生产部10100%990%90销售部9100%9100%100研发部8100%680%80质检部8100%8100%100采购部8100%795%95仓储部9100%880%80财务部8100%8100%100行政部10100%890%90人力资源部10100%885%85年年度本公公司所有有员工KKPI考考核成绩绩分布如如下图所所示。7080906050人数分数1004020406080员工KPII考核成成绩分布布图三、考核体体系运行行中存在在的问题题（一）考核核本身设设计问题题绩效考核的的前提是是需要有有稳定的的组织结结构与科科学的职职位描述述体系，但但这些正正是我们们所欠缺的，会会导致某某些考核核指标及及流程设设计不够全面面。（二）沟通通问题考核实施操操作过程程中的关关键问题题是考核核者与被被考核者者之间的的沟通问问题。如果部部门经理理在协助下属员工工制定其其个人工工作目标标时不与与本人进行行充分沟沟通，考考核过程程中没有有进行引导导与协助助，那么么最后的的考核结结果肯定定是失效效的，就就不会起起到绩效效改进的的作用。以本次次考核为为例，部部分考核核数据的的失效就就缘于这一一问题。（三）认识识问题部分员工（也也包括一一部分中中层管理理人员）在在认识上上还不十十分到位位，他们们认为绩绩效考核核是人力力资源部部的工作作，对于于他们来来说只是是一个形形式，所所以从思思想上还还不够重重视。此此外在考考核实施施过程中中，有的的员工认认为考核核无非就就是考核核者找员员工的麻烦，这这些负面面的认识识误区在在操作中中使被考考核者产产生了明显的的抵触与与排斥情情绪。（四）推动动问题考核推动仍仍然非常常重要，除除了人力力资源部部的强力力推行之之外，中中高层领领导的强强力支持持也是不不可缺少少的。四、应对策策略（一）优化化绩效考考核体系系通过本年度度绩效考考核的实实践，对对绩效考考核体系系进行有有针对性性的完善善，尤其其是那些些反映问问题较多多或所占占权重较较大的考考核指标标。（二）加强强绩效考考核培训训通过增加对对全体员员工的绩绩效考核核知识培培训，逐逐步导入入绩效考考核理念念，使绩绩效考核核成为一一种习惯惯。（三）加强强沟通人力资源部部应加强与与考核试行行部门之之间的沟沟通，通通过表格或或其他方式做好好部门经经理与下下属员工工之间考考核沟通通与互动动的引导导作用。（四）强力力推行绩效考核工工作虽然然由人力力资源部部牵头，但需要公司自上而下的强力推行，关键是中高层领导的推行力度要大。所以，人力资源部的工作重点就是要加强绩效考核系统面向中高层管理者的推行工作。（五）与薪薪酬挂钩钩绩效考核只只有与薪薪酬挂钩钩，才能能获得员工工的重视视，也才才能够在在考核中中充分暴暴露一些些原本无法暴暴露的问问题，然然后通过过调整并并不断优优化考核核体系，最终真真正达到到激励员员工不断断改进绩绩效的作作用。相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期