生产运作管理-企业战略和运作策略

第二章 企业战略和运作策略 现代企业所处的环境 企业战略和战略管理 生产运作策略 通过运作管理取得竞争优势 全球环境下的生产运作管理策略 案例分析 地 战略VS策略？地 战略VS战术？战略 战术 全局性 局部性 长远性 短期性 适应性 具体性 抗争性 合作性 战略如：隆中对的“三分天下”战术如：草船借箭，七擒孟获，空城计，火烧赤壁 地 战略、策略、战术？使命目标公司总体战略事业层战略职能策略 营销策略 生产运作策略 财务策略 人力资源策略 战术 战术 战术 战术 运作 运作 运作 运作 地一、现代企业在产品竞争方面的特点：1、产品生命周期明显缩短（需求变化，技术发展）、产品生命周期明显缩短（需求变化，技术发展）2、产品品种日益增多（个性化）、产品品种日益增多（个性化）3、产品成本结构发生了变化、产品成本结构发生了变化4、产品交货期缩短、产品交货期缩短 第一节 现代企业所处的环境 地产品成本结构 成本结构就是产品成本中各项费用（例如，人力、原料、土地、机器设备、信息、通路、技术、能源、资金、政商关系、管理素质等)所占的比例或各成本项目占总成本的比重。当某种生产因素成本占企业总成本比重愈高，该生产因素便成为企业主要风险。成本结构可以反映产品的生产特点。地二、大公司大合并和跨国公司的发展大公司大合并和跨国公司的发展大公司合并案例大公司合并案例2001宝洁收购伊卡璐，宝洁收购伊卡璐，完成其有史以来最大的收购完成其有史以来最大的收购2001美国大陆石油与菲利普斯石油合并成美第一大炼油公司美国大陆石油与菲利普斯石油合并成美第一大炼油公司2002惠普康柏合并惠普康柏合并跨国公司的销售额占全球贸易总额跨国公司的销售额占全球贸易总额75%，占全球技术贸易额，占全球技术贸易额80%第一节 现代企业所处的环境三、基于时间的竞争三、基于时间的竞争决定制造业竞争力的五大要素：决定制造业竞争力的五大要素：价格价格 质量质量 品种品种 服务服务 时间时间 第一节 现代企业所处的环境 价格、质量、品种、服务和交货期是影响顾客对产品需求的因素。这些因素也是决定竞争力的因素，然而，这些因素在不同历史时期对竞争力的影响程度是不同的，它们是随居民消费水平的提高而变化的。第一节 现代企业所处的环境质量质量 品种、服务品种、服务 交货期交货期 基于成本的竞争基于成本的竞争 基于质量的竞争基于质量的竞争 基于柔性的竞争基于柔性的竞争 基于时间的竞争基于时间的竞争 价格价格 低高 因素 竞争的方式竞争方式的变化趋势价格价格 三星电子著名的三星电子著名的“生鱼片生鱼片”理论：一旦抓到了鱼，理论：一旦抓到了鱼，在第一时间内就要将其以高价出售给第一流的日本豪在第一时间内就要将其以高价出售给第一流的日本豪华餐馆；如果不幸难以脱手的话，就只能在第华餐馆；如果不幸难以脱手的话，就只能在第2 2天以天以半价卖给二流餐馆了；到了第半价卖给二流餐馆了；到了第3 3天，这样的鱼就只能天，这样的鱼就只能卖到原来卖到原来1/41/4价钱；而此后，就是不值钱的价钱；而此后，就是不值钱的“干鱼片干鱼片”了。以此类推，在其它产品比如电子产品的开发与推了。以此类推，在其它产品比如电子产品的开发与推广之中，也蕴涵着同样的道理：在市场竞争展开之前广之中，也蕴涵着同样的道理：在市场竞争展开之前把最先进的产品推向市场，放到零售架上。这样，通把最先进的产品推向市场，放到零售架上。这样，通过打时间差就能赚取高额的回报。过打时间差就能赚取高额的回报。地四、先进制造技术advanced manufacturing technology，AMT 第一节 现代企业所处的环境2、软件组成计算机辅助设计计算机辅助工程计算机辅助工艺编制物料需求计划制造资源计划企业资源计划3、AMT的集成系统三个层次上的集成系统加工或制造单元柔性制造系统计算机集成制造系统先进制造技术的构成硬件组成软件组成1、硬件组成计算机辅助制造CAM 数控机床 计算机数控 直接数控 工业机器人 自动导向车 地 第二节 企业战略和战略管理一、战略管理理论的演进（一）（一）战略规划学派战略规划学派（二）（二）环境适应学派与逻辑改良主义环境适应学派与逻辑改良主义（三）（三）产业组织学派与波特的战略思产业组织学派与波特的战略思想想（四）（四）资源基础学派与核心竞争力理资源基础学派与核心竞争力理论论 地 第二节 企业战略和战略管理耗子问猫：耗子问猫：“请问我该从哪走？请问我该从哪走？”群猫回答：群猫回答：“这要看您想这要看您想到哪里去。到哪里去。”战略：确定目标并根据目标决定行动方向。战略：确定目标并根据目标决定行动方向。耗子再问：我该怎么走？耗子再问：我该怎么走？属规划学派的猫甲：你应先订好计划再走。属规划学派的猫甲：你应先订好计划再走。属适应学派的猫乙：你可摸索着走吧，有错就换一条路。属适应学派的猫乙：你可摸索着走吧，有错就换一条路。属产业组织学派的猫丙：你为什么要去那？是否换一个属产业组织学派的猫丙：你为什么要去那？是否换一个 目的地。目的地。属资源基础学派的猫丁：你应先培养走路的能力，然后属资源基础学派的猫丁：你应先培养走路的能力，然后 再去。再去。地（一）战略规划学派 1960年代，三安范式（年代，三安范式（Anthony-Ansoff-Andrews Paradigm）出现）出现三安：三安：R.N.Anthony H.I.Ansoff K.R.Andrews（1）三安范式：战略乃是如何匹配（）三安范式：战略乃是如何匹配（match）公司能力）公司能力 （capability）与其竞争环境的商机。）与其竞争环境的商机。商业机会商业机会公司资源公司资源战略战略基本工具：安德鲁斯等的基本工具：安德鲁斯等的SWOT分析分析 波士顿矩阵（波士顿矩阵（Boston Consulting Group Matrix）（一）战略规划学派(1)三安范式的理论依据：三安范式的理论依据：资源配置不仅是社会的任务，也是企业等经济组织的资源配置不仅是社会的任务，也是企业等经济组织的任务。经济组织的战略任务就是资源的配置过程，也就是任务。经济组织的战略任务就是资源的配置过程，也就是资源与机遇的匹配过程（资源与机遇的匹配过程（match）（2）战略规划的步骤战略规划的步骤1.研究外部环境条件、发展趋势、组织内部的独特能力。研究外部环境条件、发展趋势、组织内部的独特能力。2.识别外部机遇与风险，识别组织内部的优势、劣势。识别外部机遇与风险，识别组织内部的优势、劣势。3.决定机遇与资源的匹配。决定机遇与资源的匹配。(战略的核心任务战略的核心任务)4.战略选择：战略选择：SWOT优势优势机会战略机会战略劣势劣势机会战略机会战略优势优势威胁战略威胁战略劣势劣势威胁战略威胁战略（一）战略规划学派波士顿矩阵（波士顿矩阵（Boston Consulting Group Matrix）(Cash cow)奶牛奶牛(Dog)瘦狗瘦狗（Star）明星明星(Problem Child)问号问号高高低低市场份额市场份额销销售售增增长长率率低低明星业务：一体化，市场与产品开发明星业务：一体化，市场与产品开发问号：市场渗透、产品开发、市场开拓问号：市场渗透、产品开发、市场开拓奶牛：相关多元化，可能衰退则马上收缩、剥离奶牛：相关多元化，可能衰退则马上收缩、剥离瘦狗：清算、剥离、收缩瘦狗：清算、剥离、收缩另外还有另外还有SPACE矩阵、矩阵、IE矩阵等。矩阵等。高 销 售 赠 长 率 低 高 市场占有率 低饼干糖果雪糕月饼酒店餐厅健康食品代理面包整顿结果：发展(Develop):维持(Hold):(建议策略)收割(Harvest):放弃(Divest):香港嘉顿公司产品整顿案例（3）战略规划学派批判）战略规划学派批判（一）战略规划学派假设环境可预测：而环境是在不断变化假设环境可预测：而环境是在不断变化要确定明确的目标：企业往往对目标模糊化要确定明确的目标：企业往往对目标模糊化注重现有资源与未来资源匹配：没有创新意识注重现有资源与未来资源匹配：没有创新意识明茨伯格（明茨伯格（H.Mintzberg）指出：）指出：在现有的战略规划思想中强调企业作为一个游戏规则在现有的战略规划思想中强调企业作为一个游戏规则接受者（接受者（Rule taker）在产业中竞争，很少强调如何刻意）在产业中竞争，很少强调如何刻意去培养企业某种能力来赢得竞争优势；战略规划学派也不去培养企业某种能力来赢得竞争优势；战略规划学派也不注重企业的长期竞争优势的培养，对企业如何通过创新打注重企业的长期竞争优势的培养，对企业如何通过创新打破游戏规则来获得优势没有提出有效的建议。破游戏规则来获得优势没有提出有效的建议。（二）环境适应学派与逻辑改良主义背景：背景：1970年代，世界经济环境大幅变化（年代，世界经济环境大幅变化（73年石油危机）打年石油危机）打 破了三安范式的基石：环境可预测性。破了三安范式的基石：环境可预测性。（1）代表人物及主要思想）代表人物及主要思想1.奎因（奎因（J.B.Quinn）：提出）：提出（Logic Incrementalism）奎因认为：决策者知道自己的局限性及未来环境变化的不可奎因认为：决策者知道自己的局限性及未来环境变化的不可测性，所以他会自觉地去尝试获取环境的相关信息，他还会让最测性，所以他会自觉地去尝试获取环境的相关信息，他还会让最初的承诺保持为初步的、框架式的以接受未来的修正。这种渐进初的承诺保持为初步的、框架式的以接受未来的修正。这种渐进改良有助于消除局限性，有助于形成共识，从而实施其战略。改良有助于消除局限性，有助于形成共识，从而实施其战略。地2.自然选择与适应进化论自然选择与适应进化论 林德布罗姆的林德布罗姆的“摸着石头过河摸着石头过河”（Muddling Through）沃特斯（沃特斯（J.Waters）：应急战略（）：应急战略（Emergent Strategy）明茨伯格等都认为战略是意外的产物，是企业应对环明茨伯格等都认为战略是意外的产物，是企业应对环境变化所采取应急对策的总结。总之，管理不确定性成了境变化所采取应急对策的总结。总之，管理不确定性成了企业的核心能力。企业的核心能力。伊丹敬之认为战略成功的本质在于战略的适应性。伊丹敬之认为战略成功的本质在于战略的适应性。钱德勒（钱德勒（A.D.Chandler）的著名观点：）的著名观点：“组织结构随组织结构随战略而改变战略而改变”（Structure follows Strategy），钱德勒认），钱德勒认为为企业战略应当适应环境，即满足市场需要，而组织结构则企业战略应当适应环境，即满足市场需要，而组织结构则应适应企业战略的改变。应适应企业战略的改变。地（2）环境适应学派的分析工具）环境适应学派的分析工具 适应学派的重点放在对不确定性环境的分析上，它最适应学派的重点放在对不确定性环境的分析上，它最具代表的思想是具代表的思想是“试错性试错性”。1.SMFA法法 S（Scanning）审视：早期讯号、预警）审视：早期讯号、预警 M（Monitoring）监控：观察趋势）监控：观察趋势 F（Forecasting）预测：预测可能发生的结果）预测：预测可能发生的结果 A（Assessing）评估：环境变化对企业的影响）评估：环境变化对企业的影响 SMFA法强调动态分析，不断修正：环境的机遇代表法强调动态分析，不断修正：环境的机遇代表可能，环境的威胁是潜在的约束。可能，环境的威胁是潜在的约束。地（3）适应学派的局限）适应学派的局限1.1.由于战略规划学派注重对环境的分析，而环境适应学派由于战略规划学派注重对环境的分析，而环境适应学派 则弥补了规划学派关于环境是可测的缺陷，所以战略规则弥补了规划学派关于环境是可测的缺陷，所以战略规 划学派把环境适应思想纳入了自身的体系。所以我们无划学派把环境适应思想纳入了自身的体系。所以我们无 法认为环境适应学派是一个法认为环境适应学派是一个“新的范式新的范式”。2.2.环境适应学派带有浓厚的生态类比色彩，这种战略思想环境适应学派带有浓厚的生态类比色彩，这种战略思想 把企业的战略看成是：设计一种生存在某种环境的动物。把企业的战略看成是：设计一种生存在某种环境的动物。这种生态类比思想产生一个悖论，即奥斯伯恩定律这种生态类比思想产生一个悖论，即奥斯伯恩定律 (Osborn)(Osborn)起作用：高度特化和最完善适应的动、植物类起作用：高度特化和最完善适应的动、植物类 型必将归于消灭。型必将归于消灭。3.3.环境适应学派缺少有效的分析工具，人们觉得适应学派的环境适应学派缺少有效的分析工具，人们觉得适应学派的 思想有道理，但却无法操作。思想有道理，但却无法操作。（三）产业组织学派 1970年代末期及至年代末期及至1980年代初期，世界经济形态发生年代初期，世界经济形态发生了非常大的变化，其标志是：了非常大的变化，其标志是：市场结构越来越集中，产业组织的力量超越政治、经市场结构越来越集中，产业组织的力量超越政治、经 济环境的力量。济环境的力量。大企业在行业内形成垄断，自由竞争转向垄断竞争。大企业在行业内形成垄断，自由竞争转向垄断竞争。产业资本密集、技术密集导致行业进入障碍加大。产业资本密集、技术密集导致行业进入障碍加大。成功的企业大多来自有吸引力的行业。成功的企业大多来自有吸引力的行业。基于以上因素，战略学家纷纷从适应环境的战略分析基于以上因素，战略学家纷纷从适应环境的战略分析框架中跳出来，转向寻找有吸引力的产业，从成本和产品框架中跳出来，转向寻找有吸引力的产业，从成本和产品差异化上来寻找竞争优势，出现了差异化上来寻找竞争优势，出现了SCP、PIMS及波特的及波特的竞争战略理论为代表的战略新范式。竞争战略理论为代表的战略新范式。地（1）S-C-P与与PIMS为新范式提供了可靠工具为新范式提供了可靠工具1.理论假设理论假设产业组织学派的代表人物均为哈佛大学商学院教授。产业组织学派的代表人物均为哈佛大学商学院教授。梅森（梅森（E.S.Mason）：）：1938年在哈佛成立了一个产业组织年在哈佛成立了一个产业组织 研究组。研究组。贝恩贝恩 ：梅森的研究生。：梅森的研究生。波特（波特（M.Porter）他们的核心思想：企业战略必须与其环境相联系，而他们的核心思想：企业战略必须与其环境相联系，而行业则是企业经营的最直接环境，每个行业的结构又决定行业则是企业经营的最直接环境，每个行业的结构又决定了企业竞争的范围，从而决定了企业的潜在的利润水平。了企业竞争的范围，从而决定了企业的潜在的利润水平。企业战略的核心是获得竞争优势，而决定竞争优势的企业战略的核心是获得竞争优势，而决定竞争优势的因素有两个：一是行业的盈利能力，二是企业在行业中的因素有两个：一是行业的盈利能力，二是企业在行业中的地位。地位。地（2）波特的竞争战略思想）波特的竞争战略思想 迈克尔迈克尔波特于波特于1980年、年、1985年、年、1990年分别出版了年分别出版了竞争战略竞争战略、竞争优势竞争优势、国家竞争优势国家竞争优势、三、三部巨著，奠定了他在战略管理中的大师地位。部巨著，奠定了他在战略管理中的大师地位。波特竞争战略理论要点：波特竞争战略理论要点：创立了行业结构分析的哈佛广场模型（五要素分析）创立了行业结构分析的哈佛广场模型（五要素分析）总结了三种企业一般竞争战略，后又归纳四种战略总结了三种企业一般竞争战略，后又归纳四种战略提出提出“脚踏两只船战略必然导致低利润脚踏两只船战略必然导致低利润”针对后人对其理论缺乏对企业内部因素的考虑指出，针对后人对其理论缺乏对企业内部因素的考虑指出，在在竞争优势竞争优势一书提出了一书提出了“价值链分析价值链分析”。波特分析了进入壁垒和移动壁垒的构筑方法。波特分析了进入壁垒和移动壁垒的构筑方法。波特提出战略行动方向波特提出战略行动方向 地（3）产业组织范式的局限）产业组织范式的局限1.芝加哥学派的质疑芝加哥学派的质疑 行业集中度与利润率、价格是否呈正相关？行业集中度与利润率、价格是否呈正相关？贝恩认为：正相关。但芝加哥学派的重要人物布里曾贝恩认为：正相关。但芝加哥学派的重要人物布里曾（Y.Brozew）则否定了这一断言，从而从根本上动摇了）则否定了这一断言，从而从根本上动摇了产业组织范式的基础。产业组织范式的基础。2.批量顾客化（批量顾客化（mass Customization）对）对“战略选择不能战略选择不能 脚踏两只船脚踏两只船”的质疑。的质疑。批量顾客化方式通过零存货降低了成本，同时通过批量顾客化方式通过零存货降低了成本，同时通过个性化，差异化的生产满足了顾客的需求。个性化，差异化的生产满足了顾客的需求。3.1990年对美国西南航的研究发现同行业不同业间的业年对美国西南航的研究发现同行业不同业间的业 绩差异远大于行业间的差异，使产业组织范式的着重绩差异远大于行业间的差异，使产业组织范式的着重 于对行业的选择而轻视对企业内部因素分析的重点陷于对行业的选择而轻视对企业内部因素分析的重点陷 入窘境。入窘境。迈克尔迈克尔波特波特(Michael E.Porter)是当今世界是当今世界上少数最具影响力的管理学家之一，同时也上少数最具影响力的管理学家之一，同时也是当今全球第一战略权威，是商业管理界公是当今全球第一战略权威，是商业管理界公认的认的“竞争战略之父竞争战略之父”，在，在2005年世界管理年世界管理思想家思想家50强排行榜上位居第一。迈克尔强排行榜上位居第一。迈克尔波特波特在世界管理思想界被誉为在世界管理思想界被誉为“活着的传奇活着的传奇”。1947年出生于密歇根州的大学城年出生于密歇根州的大学城-安娜堡，父亲是位军官。安娜堡，父亲是位军官。毕业于普林斯顿大学，学的是机械和航空工程，随后转向毕业于普林斯顿大学，学的是机械和航空工程，随后转向商业，获哈佛大学的商业，获哈佛大学的MBA及经济学博士学位。及经济学博士学位。32岁即获哈岁即获哈佛商学院终身教授之职，拥有瑞典、荷兰、法国等国大学佛商学院终身教授之职，拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的的8个名誉博士学位。个名誉博士学位。在学术界和商业界获奖无数，先后获得过在学术界和商业界获奖无数，先后获得过“大卫大卫威尔兹经威尔兹经济学奖济学奖”、“亚当亚当斯密奖斯密奖”、“市场战略奖市场战略奖”、五次获得、五次获得“麦肯锡奖麦肯锡奖”等众多奖项。他甚至还获得通常授予战斗英等众多奖项。他甚至还获得通常授予战斗英雄或异常杰出运动员的公民勋章雄或异常杰出运动员的公民勋章作为国际商学领域最备受推崇的大师，至今已出版了作为国际商学领域最备受推崇的大师，至今已出版了18种种著作及著作及70多篇文章。其中最具影响力的有多篇文章。其中最具影响力的有品牌间选择、品牌间选择、战略及双边市场力量战略及双边市场力量(1976)、竞争战略竞争战略(1980)、竞竞争优势争优势(1985)、国家竞争力国家竞争力(1990)等。等。地（四）资源基础论与核心竞争力理论（1）资源新范式的理论准备与实践）资源新范式的理论准备与实践1.经济理论的新发展，如契约理论、激励理论、不对称信经济理论的新发展，如契约理论、激励理论、不对称信息理论、战略联盟理论使得管理学家可从企业内部寻找企息理论、战略联盟理论使得管理学家可从企业内部寻找企业业绩的理论解释。业业绩的理论解释。2.日本企业得成功使人们感到内因在竞争中具有重要作用。日本企业得成功使人们感到内因在竞争中具有重要作用。另外，另外，1980年代以后，年代以后，许多企业感到无法在众多领域里许多企业感到无法在众多领域里成为世界级竞争者，纷纷清理非核心业务，出现成为世界级竞争者，纷纷清理非核心业务，出现“归核化归核化”（Refocusing）趋势。）趋势。3.进入进入1990年代以后，经济全球化，世界经济一体化使国年代以后，经济全球化，世界经济一体化使国家边界模糊化；信息化浪潮又使行业界限模糊化；创新成家边界模糊化；信息化浪潮又使行业界限模糊化；创新成为新经济竞争的主要手段。为新经济竞争的主要手段。这一切都促使战略学者寻找新的战略范式以不变应万变。这一切都促使战略学者寻找新的战略范式以不变应万变。地（2）资源基础论的主要内容）资源基础论的主要内容1.资源、能力、核心竞争力资源、能力、核心竞争力资源（资源（Resources）可以是有形的，也可以是无形的；）可以是有形的，也可以是无形的；能力（能力（Capabilities）却总是无形的，或者说资源是可以）却总是无形的，或者说资源是可以交换的，而能力却不可交换。交换的，而能力却不可交换。核心竞争力（核心竞争力（Core Competence）RBV认为：成功的企业依赖能产生经济租的资源；认为：成功的企业依赖能产生经济租的资源；经济学区分了李嘉图租（稀缺性资源租金）和熊彼特租经济学区分了李嘉图租（稀缺性资源租金）和熊彼特租（创新性租金）。但当今社会没有任一种资源永远处于（创新性租金）。但当今社会没有任一种资源永远处于稀缺或新颖状态，所以企业必须不断持续地创新。稀缺或新颖状态，所以企业必须不断持续地创新。地（3）核心竞争力理论）核心竞争力理论 1990年普拉哈拉德（年普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默尔（）和哈默尔（G.Hamel）发表发表“公司核心竞争力公司核心竞争力”一文，奠定了核心竞争力理论基一文，奠定了核心竞争力理论基础，也使他们名闻四海。础，也使他们名闻四海。核心竞争力是：组织中的累积性学识，特别是运用企业资核心竞争力是：组织中的累积性学识，特别是运用企业资 源的独特能力。源的独特能力。企业的核心竞争力让别的企业难以模仿的原因主要有：企业的核心竞争力让别的企业难以模仿的原因主要有：具很强的隐匿性，竞争对手感到难以言表，即只可意会不具很强的隐匿性，竞争对手感到难以言表，即只可意会不可言传；它是人与物，人与人关联的复合体，它是长期积可言传；它是人与物，人与人关联的复合体，它是长期积累的产物，包括许多不可逆转的专用投资。累的产物，包括许多不可逆转的专用投资。地（4）资源基础论的局限）资源基础论的局限 1.人们无法正确评估企业众多资源中，哪种或哪个组合人们无法正确评估企业众多资源中，哪种或哪个组合 对企业的成功起决定作用；对企业的成功起决定作用；2.不可操作性：缺乏分析工具，只提供了一个视角；不可操作性：缺乏分析工具，只提供了一个视角；3.忽视对外部环境的分析，毕竟外部环境是影响企业竞争忽视对外部环境的分析，毕竟外部环境是影响企业竞争 力的一个重要因素；力的一个重要因素；4.忽略了如何创造新的资源；忽略了如何创造新的资源；上述分析的战略三范式（抑或是四范式）哪一种更符上述分析的战略三范式（抑或是四范式）哪一种更符合实际，谨请诸位思考。合实际，谨请诸位思考。地战略规划思想占主流时，战略就是规划未来；战略规划思想占主流时，战略就是规划未来；环境适应学派占主流时，战略就是讨论企业如何适应环境；环境适应学派占主流时，战略就是讨论企业如何适应环境；产业组织论占主流时，战略就是讨论如何定位于有吸引力产业组织论占主流时，战略就是讨论如何定位于有吸引力的行业并通过成本领先和差异化来赢得竞争优势。的行业并通过成本领先和差异化来赢得竞争优势。资源基础论流行时，战略就变成挖掘和培养公司有价值的、资源基础论流行时，战略就变成挖掘和培养公司有价值的、无法仿制的、又难以替代的资源了。无法仿制的、又难以替代的资源了。地 企业战略管理企业战略管理是指进行战略制定、实施和评价，是指进行战略制定、实施和评价，以便企业通过跨功能决策而达到其目标的一种艺术和以便企业通过跨功能决策而达到其目标的一种艺术和科学。科学。企业战略对企业总体的发展方向有着长期的作用和深企业战略对企业总体的发展方向有着长期的作用和深远的影响远的影响“没有战略的企业，就像在险恶气候中飞行的飞没有战略的企业，就像在险恶气候中飞行的飞机机”（未来学家托夫勒）（未来学家托夫勒）“一个企业没有战略一个企业没有战略,就好像一条船没有桅杆就好像一条船没有桅杆”（台湾著名企业家温世仁）（台湾著名企业家温世仁）第二节 企业战略和战略管理二、企业战略管理企业战略管理 地二、企业战略管理企业战略管理战略管理的三大问题：战略管理的三大问题：（1）现处何方（2）走到何方（3）如何做到战略战略环境环境目标目标资源资源未来的投入未来的投入 投入投入 生产过程生产过程 产出产出 未来的产出未来的产出生产过程管理生产过程管理生产与运作管理生产与运作管理战略管理战略管理 地战略成功的案例诺基亚 1992年，诺基亚总裁奥利拉毅然选择移动通信行业选择移动通信行业一个当时并不赚钱的行业，现已成为移动通信的全球领先者现已成为移动通信的全球领先者 成功的中国战略成功的中国战略：90年代中期，诺基亚通过在中国建立合资企业，实现本地化生产，并逐步将其发展成为诺基亚全球主要的生产基地 2003年，诺基亚在中国的销售额为20亿欧元，出口额为17亿欧元，连续三年位居中国移动通信行业外商出口企业之首。2003年下半年开始，诺基亚进行全球机构重组，中国的战略地中国的战略地位进一步凸显，位进一步凸显，不仅是诺基亚重要的生产和研发基地，还是诺基亚全球客户及市场运营五大战略市场之一。2004年开始，诺基亚移动电话凭借丰富创新的产品系列、深入的本地化战略、成功的渠道建设以及不断提高的品牌忠诚度，赢得了中国整体手机市场的第一名。地三、战略管理过程 第二节 企业战略和战略管理 按照正式的战略规划制定和实施的模式，战略管理过程包括确定企业使命（宗旨）和主要目标、战略分析、战略选择和战略实施四个阶段，如图所示。确定企业使命确定企业使命战略分析战略分析战略选择战略选择战略实施战略实施 地三、战略管理过程 第二节 企业战略和战略管理（一）确定使命和远景（一）确定使命和远景指企业组织存在的原因和基础,是由该组织的业务性质所决定。使命回答了:“我们从事什么?”使命指导战略与决策的形成。例：IBM公司的使命是：在研究、开发和制造最先进的信息、技术方面争创第一。它是指企业组织要达到的预期标准，目标是使命的体现。例：某公司的目标为：（1）占有市场份额（2）实现一定的盈利水平（二）战略分析分析外部环境以找出机会和威胁，分析内部条件以找出优势和劣势（SWOT）。第二节 企业战略和战略管理优势（S）列出企业所有的优势因素劣势（W）列出企业所有劣势因素机会（O）列出企业所有的机会因素so战略（增长性战略）列出发挥优势、利用机会的企业战略wo战略（扭转型战略）列出利用机会、克服劣势的企业战略威胁（T）列出企业所有威胁因素st战略（多种经营战略）列出利用优势、回避威胁的企业战略wt战略（防御型战略）列出减少劣势、回避威胁的企业战略 地 第二节 企业战略和战略管理外部分析：识别机会和威胁外部分析：识别机会和威胁(宏观、行业和竞争环境宏观、行业和竞争环境)（1）企业宏观的外部环境）企业宏观的外部环境、政治法律因素、政治法律因素 政局的稳定情况；政府政策以及政策的稳定性和连续性。如历次石油危机国际形势法律：经济合同法、企业破产法、商标法、质量法、专利法和中外合资企业法等。法规：工业污染程度规定、卫生要求、产品安全要求、经济因素、经济因素 经济因素包括国民消费水平、收入分配、投资水平、国民生产总值(GNP)、国内生产总值(GDP)、经济周期、就业水平、储蓄率、利率等。直接影响各种战略选择的潜在吸引力；宏观经济的总体状况；产业集群的存在；外国的经济政策；国际上的经济政治联盟 地 第二节 企业战略和战略管理3、技术因素、技术因素 层出不穷的新产品、新工艺、新材料、新能源。如高清晰度电视机、Intel系列微处理器4、社会因素、社会因素 社会文化习俗；社会道德观念；社会公众的价值观；职员的工作态度；人口统计特征；环境因素5、市场环境因素、市场环境因素 包括顾客和潜在顾客的需求和期望，原材料供应，协作厂家，销售渠道，竞争对手的情况等。（2）行业环境与竞争环境（波特五力模型）第二节 企业战略和战略管理知己知彼，百战不殆知己知彼，百战不殆!竞争越激烈，获利性就越低。竞争越激烈，获利性就越低。低进入屏障、供需双方讨价还价、替低进入屏障、供需双方讨价还价、替代品威胁严重、行业内企业竞争激烈代品威胁严重、行业内企业竞争激烈 地内部分析：确认资源与内部分析：确认资源与竞争优势竞争优势竞争优势竞争优势:一个企业利润高于行业的平均水平一个企业利润高于行业的平均水平产品和服务的竞争力的两个决定因素：产品和服务的竞争力的两个决定因素：1.价值价值V：是顾客获得满足程度的度量，即顾客愿意为企业提供：是顾客获得满足程度的度量，即顾客愿意为企业提供给他们的产品和服务所支付的价格。给他们的产品和服务所支付的价格。P：市场价格：市场价格V(企业之间的竞争引起的）企业之间的竞争引起的）V-P 顾客剩余：顾客认为顾客剩余：顾客认为“我赚到我赚到”的部分的部分2.成本成本C P-C企业获得的利润企业获得的利润V-C企业创造的价值企业创造的价值 V，C，V-C企业越有竞争力企业越有竞争力 第二节 企业战略和战略管理 地内部分析：确认资源与竞争优势 企业的价值链是指企业所从事的各种活动：研究与开发、采购和供应、生产运作、营销与销售、运输以及支持性活动的集合体。价值是在将投入转化成产出的过程中形成的。投入转化成产出包括一系列活动，可划分为两大类活动：（1）基本活动:与产品形成直接相关的活动。（2）支持性活动：是支持基本活动的活动，是基本活动取得成效的保证，同时它也为企业创造价值。在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。第二节 企业战略和战略管理 地 第二节 企业战略和战略管理（三）（三）战略战略选择选择 为了更好地理解使命、战略、目标、策略及运作的关系，为了更好地理解使命、战略、目标、策略及运作的关系，举例如下：举例如下：一位大学生，她希望从事管理信息系统专业方面的工一位大学生，她希望从事管理信息系统专业方面的工作，有足够的收入且生活合适。为达到这一目标的构想是：作，有足够的收入且生活合适。为达到这一目标的构想是：使命：使命：过着非常好的生活过着非常好的生活 目标：目标：满意的职业，高级系统工程师，年薪满意的职业，高级系统工程师，年薪2020万万 战略：战略：获得该专业硕士学位获得该专业硕士学位 策略：策略：筹借学费，艰苦奋斗筹借学费，艰苦奋斗 运作：运作：读书、学习、听课、考试读书、学习、听课、考试 战略选择包括：公司战略、事业部战略和职能策略。战略选择包括：公司战略、事业部战略和职能策略。地（1）公司战略（企业最高层次的战略，解决公司应该投入何种事业领域，以实现长期利润最大化目标）1、专业化战略集中资源；避免进入不熟悉或无能力创造高附加值领域。如麦当劳，可口可乐，诺基亚，英特尔，联想等如麦当劳，可口可乐，诺基亚，英特尔，联想等2、纵向一体化战略提高行业门槛；提高专用资产投资效率；保证产品质量；便加计划控制。如麦当劳如麦当劳 第二节 企业战略和战略管理 地3、水平一体化战略将非核心业务外包是近年的一个趋势。企业可以形成集合优势。4、多元化战略目的：提高企业价值；使业务大量增加大型企业，如大型企业，如GE,GM,Ford,康佳康佳,春兰等春兰等 第二节 企业战略和战略管理 地联想集团失败的多元化战略 20012001年，联想管理层制定年，联想管理层制定了了在在ITIT相关领域开展多元相关领域开展多元化业务的战略化业务的战略，主要增加，主要增加了网络服务、系统集成软了网络服务、系统集成软件两大部分业务。件两大部分业务。多元化战略的失误不仅分多元化战略的失误不仅分担了杨元庆的精力，也让担了杨元庆的精力，也让联想主营的联想主营的PCPC业务遭到国业务遭到国际对手的挑战，其当年市际对手的挑战，其当年市场份额由场份额由28%28%缩减到缩减到24%24%。20052005年，年，联想并购联想并购IBMIBM从多元化战略到专业化从多元化战略到专业化战略的回归。战略的回归。柳传志杨元庆 地 第二节 企业战略和战略管理 联想并购IBM:从多元化战略到专业化战略回归。有了多元化战略失败的经验教训，联想在并购IBM PC业务之前充分考虑到各方面因素，尽管一路艰难，最后成功走了过来。时隔将近三年，柳传志对当年的IBM PC并购战略持高度肯定态度，称“非常感谢IBM拥有的ThinkPad这个在全世界叫得真响的品牌”2005年5月1日，联想集团以12.5亿美元的高价购下了IBM旗下的PC业务，一夜之间其业务规模便暴长了4倍，以8.6%的市场份额挤进世界PC三强之列，成为首个进入世界500强的中国民企。地（2）经营战略波特的三种竞争战略（1）成本领先战略(C,V-C,竞争优势）（2）差异化战略(V,V-C,竞争优势）（3）集中一点战略 第二节 企业战略和战略管理 地 第二节 企业战略和战略管理 差异化战略（Differentiation）：独具一格。如湖南“酒鬼”酒厂 better 成本领先战略（Cost Leadership）：如福特T型车，麦当劳，国内彩电行业等。一般用于大量生产、大量消费的产品和服务 cheaper 集中一点战略（Market Focus）：为特定的狭窄目标市场顾客的特殊需要提供良好的产品和服务。如派克金笔，金利来领带 地酒鬼酒差异化战略差异化战略 独树一帜的特色品牌（酒名新颖，具有深刻的文化内涵）独具特色的造型与外包装（形似捆口麻袋的紫砂陶瓶包装）以以“中国文化名酒中国文化名酒”之形象，跻身于中国高端白酒之之形象，跻身于中国高端白酒之林林 地中国CRT彩电成本领先战略成本领先战略 在CRT时代，彩电曾经是中国制造业中最值得自豪和骄傲的产业全球产量最大、全球市场份额最多、产业链最完整。地派克钢笔(Parker Pen)集中一点，质量领先 全球高质量书写工具的领导者，“世界上最好的笔”柯南道尔用派克笔塑造了福尔摩斯 富豪亨利用派克笔签下了购买帝国大厦的合约 美国总统尼克松历史性访华时以派克笔相赠 麦克阿瑟将军用派克笔签署日本二战投降时的受降书 1987年里根和戈尔巴乔夫签署中程弹道导弹条约纪年里根和戈尔巴乔夫签署中程弹道导弹条约纪念笔念笔 地快速响应战略（1）基于时间竞争的产物（2）响应的两层含义：生产运作系统具有柔性，从而能够适应需求的变化，能够可靠的按照计划交货。如微软系列产品，如微软系列产品，Intel系列微处理器系列微处理器 faster 第二节 企业战略和战略管理 地Intel公司公司快速反应战略快速反应战略 Celeron塞扬(低端CPU)Pentium奔腾(中挡CPU)Core酷睿(高端CPU)Xeon至强、Itanium安腾(服务器CPU)英特尔公司是全球最大的半导体芯片制造商，它成立于1968年，具有35年产品创新和市场领导的历史。2006年度世界品牌500强排行榜中名列第八；在2007年度财富全球最大五百家公司排名中名列第一百八十三（三）职能策略职能策略是增进企业职能性操作效果的策略，如生产、营销、财务、研究与开发、人力资源管理等策略。通过职能策略的实施，实现高效率、高质量、创新和良好的顾客回应，以取得低成本和实现差异化，从而赢得竞争优势。第二节 企业战略和战略管理 地生产运作策略：生产运作策略：生产运作的总体策略；产品或服务的选择、开发和设计策略；生产运作系统的设计策略一、生产运作的总体战略一、生产运作的总体战略（一）自制或购买 第三节 生产运作策略（二）预测驱动或订单驱动（三）高效供应链或敏捷供应链1、经济效益2、质量保证3、供应的可靠性4、可行性5、灵活性6、生产的专业化程度 地二、产品或服务的选择、开发与设计策略（一）产品或服务的选择策略市场选择需要考虑的因素：1、市场需求的不确定性2、外部需求与内部能力的联系3、原材料、外购件的供应4、企业内部各部门工作目标上的差异 第三节 生产运作策略（二）产品或服务的开发和设计策略1、跟随者 还是 领导者2、自己设计 还是 外包3、花钱买技术或专利4、基础研究 还是 应用研究 地三、生产运作系统的设计策略三、生产运作系统的设计策略（一）选址物流成本企业发展目标客户 （二）设施布置制造业流水线布置大量大批生产按功能布置多品种小批量生产固定位置布置工件不适合移动生产单元布置机器设备不动，工件移动有限 第三节 生产运作策略 地（三）岗位设计制定与每个员工工作有关的活动的正规的和非正规的说明，包括岗位的结构和与同事、与顾客之间的联系岗位设计有不同的指导思想和方案：细致分工粗略分工正确处理人机分工关系（四）工作考核和报酬计时付薪按贡献付薪：计件、承包 第三节 生产运作策略 第四节 通过运作管理取得竞争优势生产运作策略生产运作策略 竞争优势竞争优势核心竞争要素核心竞争要素 产品战略产品战略流程战略流程战略质量战略质量战略选址战略选址战略布局战略布局战略人力资源人力资源库存战略库存战略排程战略排程战略采购战略采购战略维护战略维护战略成本领先成本领先差异化差异化快速反应快速反应品种品种质量质量价格价格可获性可获性服务服务速度速度柔性柔性生产运作管理策略示例生产运作管理策略示例质量策略质量策略通过向员工授权，改善系统运作，以质量赢得订单，削减成本通过向员工授权，改善系统运作，以质量赢得订单，削减成本产品策略产品策略只生产一种或少数几种产品；不断开发新产品；把产品战略与市场只生产一种或少数几种产品；不断开发新产品；把产品战略与市场份额和产品生命周期联系起来考虑份额和产品生命周期联系起来考虑人力资源人力资源 策策略略培训员工以完成各种工作；通过有效的招聘、选拔、培训和留用措培训员工以完成各种工作；通过有效的招聘、选拔、培训和留用措施，建立出色的员工队伍施，建立出色的员工队伍流程策略流程策略为适应竞争需要，尽量降低单位销售额所需的资本投入；确立高效为适应竞争需要，尽量降低单位销售额所需的资本投入；确立高效的设备及其工艺流程的设备及其工艺流程库存策略库存策略使库存投资最小化；使用准时生产制技术控制存货、保持质量水准使库存投资最小化；使用准时生产制技术控制存货、保持质量水准排程策略排程策略通过有效的生产调度以提高资源利用率；履行交货承诺以赢得订单通过有效的生产调度以提高资源利用率；履行交货承诺以赢得订单选址策略选址策略寻找有利于降低成本、增加收入、加强服务、加快市场渗透的地点；寻找有利于降低成本、增加收入、加强服务、加快市场渗透的地点；在国际范围内寻找机会在国际范围内寻找机会布局策略布局策略采用工作小组和柔性生产设施；为提高效率，将物料移动实行自动采用工作小组和柔性生产设施；为提高效率，将物料移动实行自动化化采购策略采购策略评估并发展供应商，并将其纳入生产体系之中评估并发展供应商，并将其纳入生产体系之中维护策略维护策略进行有效的预防性维护，减少产量和质量的波动；训练雇员进行设进行有效的预防性维护，减少产量和质量的波动；训练雇员进行设备检查以减少预防性维护备检查以减少预防性维护 地产品生命周期各阶段的策略及关键问题等离子等离子TV（PDP）液晶液晶TV(LED)纯平纯平TV普通普通CRT公公司司战战略略生生产产运运作作策策略略引入期引入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期 地 第四节 通过运作管理取得竞争优势产品引入期（产品引入期（Introduction）企业战略企业战略/关键问题关键问题l增加市场份额的最佳时机增加市场份额的最佳时机l研究与开发工程是关键研究与开发工程是关键生产运作管理生产运作管理/关键问题关键问题l产品设计和开发是关键环节产品设计和开发是关键环节l产品和工艺设计频繁更改产品和工艺设计频繁更改l生产能力过剩生产能力过剩l生产周期短生产周期短l需要技术熟练的劳动者需要技术熟练的劳动者l生产成本高生产成本高l产品型号较少产品型号较少l高度重视质量高度重视质量l迅速消除设计缺陷迅速消除设计缺陷 地 第四节 通过运作管理取得竞争优势产品成长期（产品成长期（Growth）企业战略企业战略/关键问题关键问题l根据实践调整价格和质量形象根据实践调整价格和质量形象l市场营销是关键市场营销是关键l增强口碑增强口碑生产运作管理生产运作管理/关键问题关键问题l预测是关键环节预测是关键环节l产品和工艺稳定可靠产品和工艺稳定可靠l具有竞争力的产品改进和多样化具有竞争力的产品改进和多样化l提高生产能力提高生产能力l向产品导向（向产品导向（product-oriented）转变转变l加强分销环节加强分销环节 第四节 通过运作管理取得竞争优势产品成熟期（产品成熟期（Maturity）企业战略企业战略/关键问题关键问题l不是提高市场份额或改变形象、不是提高市场份额或改变形象、价格或质量的时机价格或质量的时机l成本的竞争力是关键成本的竞争力是关键l以新的促销和分销手段保持市场以新的促销和分销手段保持市场地位地位生产运作管理生产运作管理/关键问题关键问题l实施标准化实施标准化l产品快速更改减少，年度型号小产品快速更改减少，年度型号小改进改进l生产能力达到最优生产能力达到最优l提高制造工艺的稳定性提高制造工艺的稳定性l无须技术熟练的劳动者无须技术熟练的劳动者l生产周期长生产周期长l注意产品改进和削减成本注意产品改进和削减成本 地 第四节 通过运作管理取得竞争优势产品衰退期（产品衰退期（Decline）企业战略企业战略/关键问题关键问题l成本控制是关键成本控制是关键生产运作管理生产运作管理/关键问题关键问题l很少进行产品细分或差异化很少进行产品细分或差异化l成本最小化成本最小化l行业生产能力过剩行业生产能力过剩l精简产品系列，停止生产盈利少精简产品系列，停止生产盈利少的产品的产品l缩减生产能力缩减生产能力 地五、全球环境下的生产运作战略 为什么要进行全球化生产运作管理？为什么要进行全球化生产运作管理？如何进行全球化生产运作管理？如何进行全球化生产运作管理？全球环境下的生产运作战略全球环境下的生产运作战略 地1、为什么要进行全球化生产运作管理 降低成本（劳动力、税金、关税等）改善供应链 提供更好的产品和服务（理解文化差异，更接近客户）吸引新的市场 学习并改进生产运作管理 吸引并留住全球国际化人才举例：美国波音787飞机 美国福特汽车公司，在比利时生产传动装置，在英国生产发动机和液压装置，在美国生产变速齿轮系统，然后互相提供部件，装配成整车销往世界各地。地 地 地2、如何进行全球化生产运作管理 全球化产品设计全球化产品设计（Global Product Design）(考虑社会和文化差异，如“升”vs“夸特”或“加仑”)全球化流程设计与技术全球化流程设计与技术（Global Process Design and Technology）(信息技术/Internet)全球化生产设施选址分析全球化生产设施选址分析（Global Facility Location Analysis)关键成功因子分析法(Critical Success Factors):技术、教育、政治、法律、社会、文化、经济等各方面 文化和道德观念的影响文化和道德观念的影响（Impact of Culture and Ethics)如午餐时间、时间观念、知识产权、受贿、贪污等）3、全球环境下的生产运作战略 国际战略(International strategy)：通过出口和许可证方式(licenses)进入国际市场.多国内战略(Multi-domestic strategy):将生产运作决策分散(decentralized)到世界各地以加强对当地市场的快速反应能力。全球战略(Global strategy):生产运作集中决策(centralized)，通过总部进行各生产设施系统进行协调.跨国战略(Transnational strategy):结合了全球规模效益和局部快速反应两者的优点。地四种全球运作战略全球战略全球战略-标准化产品标准化产品-规模经济规模经济-跨文化交流跨文化交流例例:Texas Instruments Caterpillar(卡特彼勒卡特彼勒)国际化战略国际化战略-进出口进出口,或者注册已有产品或者注册已有产品例例:US钢铁业钢铁业跨国战略跨国战略 -跨国界的物料、人员、创跨国界的物料、人员、创 意移动意移动-规模经济规模经济-跨文化交流跨文化交流例例:Coca-cola,Nestle 多国战略多国战略-全球范围内采用现有的国全球范围内采用现有的国内模式内模式-代销代销,合资合资,分公司分公司例例:Heinz,McDonalds 少少多多成本降低成本降低慢慢快快局部快速反应能力局部快速反应能力 地六、案例分析 美国微软公司（Microsoft）的专业化战略 美国通用汽车公司（GM）的国际化运作战略 春兰集团：基于核心技术的多元化战略 地案例1：美国微软公司的专业化战略 瞄准一项业务（PC软件）(集中几点战略)全球化经营（市场营销战略）吸引并留住本领域的顶尖人才（微软一贯以雇佣最聪明能干的人而出名。数以千计的人通过为公司效力而成为百万富翁）（人力资源战略）它深知：推出新产品的速度是对产品质量的补充（快速反应战略）高级管理层在定义和改进产品开发过程中的积极参与。（例如Bill Gate通过电子邮件与他的工程师们保持联络，有时一天的邮件多达30封）地案例2：GM的国际化运作战略 长期以来GM主要还是一个北美企业 GM决心成为全球汽车制造商 GM主要模仿其日本竞争对手丰田公司的策略 标准化工厂 GM新工厂的设计着眼于柔性与效率，并具有可扩展性 有时要根据各国国情加以特殊处理 地长期以来，GE虽然具有成为国际化企业的强烈愿望，但主要还是一个北美企业北美近年来，情况发生了巨大的变化，因为GM已决心成为全球汽车制造商。GM已有50%的新产品在国外设计和制造，GM正在追求将其50%的生产能力设在北美以外的国家和地区（世界四个角落：南美、东欧、东亚、东南亚）GM主要模仿其日本竞争对手丰田公司的策略。丰田以产品快速设计、高质量、供应链管理和生产率而享誉全球。GM通过一系列战略联盟实现工厂标准化和精益生产。GM将各工厂从传统的唯一、专用、自治的生产设施改变为分布全球的标准化工厂，这些工厂看起来完全一样，你甚至无法区别它们位于哪个国家。这些标准化工厂使全球化产品（World Car）的生产变得容易，实现信息共享，具有容错能力。（阿根廷、波兰、中国、泰国）GM新工厂的设计着眼于柔性与效率，并具有可扩展性。工厂设计成“U”字外型，供应商直接将其零部件及其它附件发送到生产线，大大降低了库存成本，提高了生产率。当然有时要根据各国国情加以特殊处理，如考虑中国的道路及交通状况。地案例3：春兰集团基于核心技术的多元化战略 春兰集团所属春兰空调器总厂的前身是泰州市属国有企业泰州冷气设备厂。1985年，全部资产仅280万元，产值不足1000万。生产大大小小的产品品种达48个，却没有一个拳头产品。1986，陶建幸提出“甩开副产，突出主产”的产品战略，停掉原48种产品中的42种，确立空调器为主导产品。作出“让开大道，占领两厢”的决策：重点开发7000卡以上的柜式空调和3000卡以下的家用空调。90年代初开始多元化发展进程。1994年投入20亿巨资强力启动摩托车项目，揭开了大规模多元化的序幕。此后，春兰携强势进入电冰箱、彩电、洗衣机等行业。2000年开始，加快多元化扩张速度。2000年8月，与台湾剑度公司共同投资60亿元合作生产显示器项目；2001年2月春兰多款新型卡车上市，进军汽车制造业。春兰集团总裁陶建幸春兰集团总裁陶建幸 地春兰集团基于核心技术的多元化战略 目前，春兰的经营范围全面开花。春兰总部下辖电器、自动车、电子、商务、海外五大产业集团。春兰集团的主导产品包括4大类15个系列：家电类：空调器、电冰箱、洗衣机、彩电、除湿机、暖风机 自动车类：汽车、摩托车、电动车 机械类：发动机、空调压缩机、冰箱压缩机 电子信息类：多媒体、集成电路、大功率半导体 地将多元化战略建筑在核心技术的基础上“没有核心技术的企业就没有灵魂”。在多元化扩展中，明确提出“先掌握核心技术再进入”的原则。如早在正式进入摩托车行业之前，春兰就掌握了成熟的摩托车发动机设计和制造技术，并具有知识产权。“核心技术必须自己搞”。