第6章激励理论与管理(下)--过程型激励理论

第第6章章 激励理论与管理激励理论与管理 过程型激励理论过程型激励理论10/19/20221一、期望理论一、期望理论|商鞅变法时，曾于城南门外立一商鞅变法时，曾于城南门外立一木棍，赏木棍，赏500500金给将木棍移至北门的人，金给将木棍移至北门的人，可无人尝试。可无人尝试。为什么？为什么？10/19/20222个人努力个人绩效组织奖励个人目标期望工具效价强回避高概率低概率强偏好不关心高概率低概率效价工具性期望0+1-10+10+1期望理论 10/19/20223Expectancy Framework10/19/20224期望理论中应考虑的问题期望理论中应考虑的问题|员工的自我效能感员工的自我效能感|员工的组织公民行为员工的组织公民行为|弹性工资制弹性工资制(flexible benefits)10/19/20225弹性福利制与期望理论弹性福利制与期望理论|期望理论主张组织提供的酬偿应与员工的个期望理论主张组织提供的酬偿应与员工的个人目标结合。人目标结合。|弹性福利制则让每位员工可以选择最能满足弹性福利制则让每位员工可以选择最能满足其需求的福利方案；其需求的福利方案；允许员工从各种福利方案中，允许员工从各种福利方案中，挑选最适合自我需求的福利方案。如：挑选最适合自我需求的福利方案。如：|高扣除额的低价医疗计划高扣除额的低价医疗计划|低扣除额的高额医疗补助低扣除额的高额医疗补助|视听力及牙齿的医疗保险视听力及牙齿的医疗保险|储蓄及退休金计划、人寿保险、休假、儿女储蓄及退休金计划、人寿保险、休假、儿女教育储备金等。教育储备金等。10/19/20226弹性福利制与期望理论弹性福利制与期望理论|优缺点优缺点|满足员工的不同需求；但员工可享有满足员工的不同需求；但员工可享有的福利项目减少。的福利项目减少。|组织藉由弹性福利制提高扣税额及津组织藉由弹性福利制提高扣税额及津贴项目，而降低成本；但管理弹性福利的贴项目，而降低成本；但管理弹性福利的行政费用也会提高。行政费用也会提高。10/19/20227变动薪酬变动薪酬（variable-pay plansvariable-pay plans）按件计酬按件计酬（piece-rate pay plans）利润分享制利润分享制（Profit-sharing plans）工作资金制工作资金制目标资金制目标资金制关于变动薪酬关于变动薪酬10/19/20228|引入可变薪酬的目的是要最大限度地激发员引入可变薪酬的目的是要最大限度地激发员工的积极性和主动性工的积极性和主动性,提高组织绩效提高组织绩效,增加员工收增加员工收入入,实现组织和员工的双赢。实现组织和员工的双赢。|一、什么是可变薪酬一、什么是可变薪酬|可变薪酬也称绩效薪酬可变薪酬也称绩效薪酬,是指相对于固定薪酬是指相对于固定薪酬来讲具有风险性的一次性经济报酬来讲具有风险性的一次性经济报酬,它的获得通常它的获得通常是非固定的和不可预知的。是非固定的和不可预知的。|可变薪酬的支付依据是绩效可变薪酬的支付依据是绩效,包括个体绩效、包括个体绩效、群体绩效群体绩效(团队、部门绩效团队、部门绩效)、组织绩效、组织绩效,因此也可因此也可以说可变薪酬是以绩效为条件的薪酬。以说可变薪酬是以绩效为条件的薪酬。关于可变薪酬关于可变薪酬10/19/20229|实践中可变薪酬的形式主要包括实践中可变薪酬的形式主要包括:个人个人激励计划激励计划,如奖金、绩效调薪、技能薪酬、如奖金、绩效调薪、技能薪酬、佣金、佣金、股票期权股票期权、员工持股计划、员工持股计划;群体激励群体激励计划计划,如收益分享如收益分享;以组织绩效为基础的激励以组织绩效为基础的激励计划计划,如利润分享。组织一般不会采用单一如利润分享。组织一般不会采用单一的可变薪酬形式的可变薪酬形式,大部分组织的可变薪酬计大部分组织的可变薪酬计划是以上多种形式的混合。划是以上多种形式的混合。|二、可变薪酬激励效果的影响因素二、可变薪酬激励效果的影响因素|1、人口学变量人口学变量|主要包括员工的性别、年龄、受教育主要包括员工的性别、年龄、受教育程度、工龄、家庭负担等。程度、工龄、家庭负担等。10/19/202210|2、个体心理属性、个体心理属性|主要包括价值观、风险态度、公平感主要包括价值观、风险态度、公平感知、自我效能感、对绩效可控性的感知、知、自我效能感、对绩效可控性的感知、收入的心理参照点等。收入的心理参照点等。|3、群体层面影响因素、群体层面影响因素|主要包括价值观、风险态度、公平感主要包括价值观、风险态度、公平感知、自我效能感、对绩效可控性的感知、知、自我效能感、对绩效可控性的感知、收入的心理参照点等。收入的心理参照点等。|4、组织层面影响因素、组织层面影响因素|组织环境因素包括竞争程度、环境广组织环境因素包括竞争程度、环境广度、环境变化与不确定性、行业与地区的度、环境变化与不确定性、行业与地区的影响及民族文化差异等。影响及民族文化差异等。10/19/202211|组织薪酬战略主要有市场领先型、跟组织薪酬战略主要有市场领先型、跟随型和落后型三种。随型和落后型三种。|组织特征包括组织的结构、规模、生组织特征包括组织的结构、规模、生命周期、年龄、文化、人力资源管理实践命周期、年龄、文化、人力资源管理实践,以及工会的影响、工作性质、所有权结构以及工会的影响、工作性质、所有权结构等。等。|可变薪酬计划本身的特征主要有绩效可变薪酬计划本身的特征主要有绩效评价标准、层次评价标准、层次,以及可变薪酬支付规则、以及可变薪酬支付规则、频率、金额和力度频率、金额和力度(可变薪酬占总薪酬的比可变薪酬占总薪酬的比重重)。10/19/202212资料来源:Kahneman,D,and Tversky,A.Prospect theory:An analysis of decision under riskJ.Econometrica,1979,47(2):263-291。价值函数图10/19/202213可变薪酬激励效果及其影响因素模型可变薪酬激励效果及其影响因素模型10/19/202214变动薪酬的评价变动薪酬的评价|优点优点|获利提高获利提高|生产力上升生产力上升|员工态度改善员工态度改善|缺勤率降低缺勤率降低|缺点缺点|无法估算将来的状况无法估算将来的状况10/19/202215source:Herzberg,Frederick.One More Time:How Do You Motivate Employees?Harvard Business Review,Jan2003,Vol.81 Issue 1,p87-96二、目标设置理论二、目标设置理论10/19/202216具体性目标设置挑战接纳监视和反馈目标设置理论目标设置理论10/19/202217目标设置理论的应用与发展目标设置理论的应用与发展|目标管理目标管理|四要素四要素|目标具体性目标具体性|参与制定参与制定|时间规定时间规定|绩效反馈绩效反馈10/19/202218|现代绩效管理现代绩效管理|目标设计目标设计 过程监控过程监控 实施考核实施考核 激励发展。激励发展。|强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标，管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。目标设置理论的应用与发展目标设置理论的应用与发展10/19/202219三、公平理论三、公平理论|公平感是指员工对组织的分配结果、程序、公平感是指员工对组织的分配结果、程序、管理措施、管理态度、企业制度、文化等是否公管理措施、管理态度、企业制度、文化等是否公平的感受。平的感受。|员工公平感的提升可以直接导致员工心理满员工公平感的提升可以直接导致员工心理满意度的增加和员工行为的改进意度的增加和员工行为的改进,进而可以提升企业进而可以提升企业绩效。绩效。|组织公平区分为分配公平、程序公平和互动组织公平区分为分配公平、程序公平和互动公平三个维度。其中，互动公平是指在程序执行公平三个维度。其中，互动公平是指在程序执行过程中程序的执行者过程中程序的执行者(管理者管理者)对待员工的态度、对待员工的态度、方式等对员工的公平知觉的影响，也是管理者领方式等对员工的公平知觉的影响，也是管理者领导力的一个内容。下属在与管理者的交往过程中导力的一个内容。下属在与管理者的交往过程中,会体验到管理者是否会公平地对待他们会体验到管理者是否会公平地对待他们,包括是否包括是否尊重他们尊重他们,是否考虑他们的尊严是否考虑他们的尊严,以及是否对他们以及是否对他们以礼相待等。以礼相待等。10/19/202220自己P结果O投入I他人O结果O投入IP同O比较 OP OO IP IO增加结果减少投入减少结果增加投入满足（心理平衡）满足（心理平衡）PPIOOOIOPPIOOOIOPPIOOOIO10/19/202221职工感到不公平时可能采取的措施职工感到不公平时可能采取的措施|采取行动改变自己的收支比率；采取行动改变自己的收支比率；|采取行动改变他人的收支比率采取行动改变他人的收支比率;|通过自我解释主观上造成一种公平的假象，通过自我解释主观上造成一种公平的假象，以便自我安慰；以便自我安慰；|选择另一个比较基准进行比较选择另一个比较基准进行比较;|发牢骚，讲怪话，消极怠工，制造矛盾或发牢骚，讲怪话，消极怠工，制造矛盾或弃职他就。弃职他就。10/19/202222薪酬设计中的公平性问题薪酬设计中的公平性问题|外部公平性：对于类似的职位，公司外部公平性：对于类似的职位，公司的薪酬水平和其他同等企业相比应该基本的薪酬水平和其他同等企业相比应该基本相同，或者应超过同等企业的薪酬水平。相同，或者应超过同等企业的薪酬水平。|内部公平性：在公司内部，不同职位内部公平性：在公司内部，不同职位的薪酬水平应该与其对公司的贡献一致。的薪酬水平应该与其对公司的贡献一致。|个体公平性：公司内部有相同或相类个体公平性：公司内部有相同或相类似职位的员工，其薪酬水平应基本一致。似职位的员工，其薪酬水平应基本一致。10/19/202223四四、综合型激励理论、综合型激励理论|对内容型激励理论、过程型激励理论对内容型激励理论、过程型激励理论和强化型激励理论的整合，形成了综合型和强化型激励理论的整合，形成了综合型激励理论激励理论,比较全面地反映了人在激励过程比较全面地反映了人在激励过程中的心理动态，进而从不同角度去理解和中的心理动态，进而从不同角度去理解和解决复杂的激励问题。解决复杂的激励问题。10/19/202224波特和劳勒的综合型激励理论波特和劳勒的综合型激励理论|人之所以获得激励，是根据过去的经人之所以获得激励，是根据过去的经验产生对未来的期望。一个人的激励来源验产生对未来的期望。一个人的激励来源于努力、绩效、回报、满足等变量。人在于努力、绩效、回报、满足等变量。人在工作中努力的程度取决于对报酬的价值、工作中努力的程度取决于对报酬的价值、取得报酬所需的能力的评价。这种努力取得报酬所需的能力的评价。这种努力报酬的因果关系的认识受到实际工作成报酬的因果关系的认识受到实际工作成绩的影响。假如人估计能够成功地从事工绩的影响。假如人估计能够成功地从事工作需要做出努力，并且可知获得报酬的可作需要做出努力，并且可知获得报酬的可能性时，激励的程度就大。能性时，激励的程度就大。10/19/202225|管理者应通过制定周密计划，管理者应通过制定周密计划，利用目标的方法，借助合理的组利用目标的方法，借助合理的组织结构和明确的工作责任制，把织结构和明确的工作责任制，把努力努力成绩成绩报酬报酬满足满足这个有机的过程贯穿到具体管理这个有机的过程贯穿到具体管理过程中去。过程中去。10/19/202226三、当代激励理论三、当代激励理论五、其他激励理论五、其他激励理论u （一）认知评价理论（一）认知评价理论u （二）颠峰体验和内部动机理论（二）颠峰体验和内部动机理论u （三）能力和机会理论（三）能力和机会理论 10/19/202227 20世纪世纪60年代末，一名研究者提出，以年代末，一名研究者提出，以前对工作努力的奖励是内在的，它导致了人前对工作努力的奖励是内在的，它导致了人们对于工作内容本身的乐趣。现在，随着对们对于工作内容本身的乐趣。现在，随着对工作努力进行外部奖励的推行（如工资），工作努力进行外部奖励的推行（如工资），则可能会降低个体动机的总体水平。这种观则可能会降低个体动机的总体水平。这种观点被称为认知评价理论。点被称为认知评价理论。三、当代激励理论三、当代激励理论u 认知评价理论认知评价理论 它认为，当组织采用外部奖励作为对良它认为，当组织采用外部奖励作为对良好工作绩效的回报时，则内部激励（即个人好工作绩效的回报时，则内部激励（即个人由于喜爱而从事工作的动力）就会降低。由于喜爱而从事工作的动力）就会降低。10/19/202228u 颠峰体验和内部动机理论颠峰体验和内部动机理论三、当代激励理论三、当代激励理论 颠峰体验的一个关键要素是，激发它的颠峰体验的一个关键要素是，激发它的动机与最终结果毫无关系。当人们达到那种动机与最终结果毫无关系。当人们达到那种忘却时间的颠峰状态感觉时，人们关注于活忘却时间的颠峰状态感觉时，人们关注于活动过程本身而不是为了达到某个目标，他完动过程本身而不是为了达到某个目标，他完全受到内部动机的激励。全受到内部动机的激励。10/19/202229 肯肯托马斯（托马斯（Ken Thomas）的内部）的内部动机模型，关键内容即来自颠峰体验概念动机模型，关键内容即来自颠峰体验概念的进一步扩展。与颠峰体验一样，受内部的进一步扩展。与颠峰体验一样，受内部动机推动的员工获得的奖励来自工作本身动机推动的员工获得的奖励来自工作本身而不是外在因素（如加薪或老板的表扬）而不是外在因素（如加薪或老板的表扬）。他指出，当员工体验到选择感、胜任感。他指出，当员工体验到选择感、胜任感、意义感和进步感时，就出现了内部动机、意义感和进步感时，就出现了内部动机。u 颠峰体验和内部动机理论颠峰体验和内部动机理论10/19/202230 在思考员工绩效时，一个常用但过在思考员工绩效时，一个常用但过于简单化的方法是，把它看做能力（于简单化的方法是，把它看做能力（A）和动机（）和动机（M）相互作用的结果，即绩）相互作用的结果，即绩效效f（AM）。如果其中任何一个因）。如果其中任何一个因素不充分，绩效就会受到消极影响。素不充分，绩效就会受到消极影响。能力和机会理论指出，在这里还忽能力和机会理论指出，在这里还忽视了一点，需要在等式中加入表现机会视了一点，需要在等式中加入表现机会（opportunity to perform,O），即绩），即绩效效f(AMO)。u 能力和机会理论能力和机会理论 10/19/202231六、激励理论的应用六、激励理论的应用10/19/202232|自自Fredrick Taylor发起科学管理运动发起科学管理运动以来以来,员工工作激励研究产生了需求层次理员工工作激励研究产生了需求层次理论、论、ERG(existence,relatedness and growth)理论、双因素理论、期望理论、公理论、双因素理论、期望理论、公平理论、强化理论和目标设置理论等一系平理论、强化理论和目标设置理论等一系列代表性成果。列代表性成果。|一、应用上述哪个理论能更好地调动员工一、应用上述哪个理论能更好地调动员工的工作积极性？的工作积极性？如何激励员工努力工作如何激励员工努力工作10/19/202233|二、如何调动企业研发人员的工作积极性？二、如何调动企业研发人员的工作积极性？|三、如何调动上市公司总裁或其他高管人三、如何调动上市公司总裁或其他高管人员的工作积极性？员的工作积极性？|四、如何调动一般员工的工作积极性？四、如何调动一般员工的工作积极性？10/19/202234|公司治理的核心问题始终是如何更有公司治理的核心问题始终是如何更有效地激励和更严格地约束公司的高管人员，效地激励和更严格地约束公司的高管人员，以提高公司的业绩，实现股东利益最大化；以提高公司的业绩，实现股东利益最大化；进一步而言，要想提高公司治理的有效性，进一步而言，要想提高公司治理的有效性，就既要加强对经理人的激励和又要对经理就既要加强对经理人的激励和又要对经理人进行严格而有效的约束。人进行严格而有效的约束。管理既要激励也要约束管理既要激励也要约束return10/19/202235|股票期权（英文：股票期权（英文：Stock Options Stock Options 法文：法文：lOption sur ValeurslOption sur Valeurs）股票期权是指买方在交）股票期权是指买方在交付了期权费后即取得在合约规定的到期日或到期付了期权费后即取得在合约规定的到期日或到期日以前按协议价买入或卖出一定数量相关股票的日以前按协议价买入或卖出一定数量相关股票的权利。权利。|股票期权是上市公司给予企业高级管理人员股票期权是上市公司给予企业高级管理人员和技术骨干在一定期限内以一种事先约定的价格和技术骨干在一定期限内以一种事先约定的价格购买公司普通股的权利。购买公司普通股的权利。|股票期权是一种不同于职工股的崭新激励机股票期权是一种不同于职工股的崭新激励机制，它能有效地把企业高级人才与其自身利益很制，它能有效地把企业高级人才与其自身利益很好地结合起来。好地结合起来。关于股权激励10/19/202236|股票期权的行驶会增加公司的所有者权益。股票期权的行驶会增加公司的所有者权益。是由持有者向公司购买未发行在外的流通股，即是由持有者向公司购买未发行在外的流通股，即是直接从公司购买而非从二级市场购买。是直接从公司购买而非从二级市场购买。|股权激励的目的|股权激励的根本目标是将股权激励的根本目标是将“经营者的个人利经营者的个人利益与企业利益联系在一起，以激发经营者通过提益与企业利益联系在一起，以激发经营者通过提升企业长期价值来增加自己的财富升企业长期价值来增加自己的财富”。|设计股权式薪酬计划，通常有三个目的：一设计股权式薪酬计划，通常有三个目的：一是吸引有用的员工；二是奖励有功的员工；三是是吸引有用的员工；二是奖励有功的员工；三是留住重要的员工。因此，对员工的激励作用的大留住重要的员工。因此，对员工的激励作用的大小往往是衡量股权式薪酬计划成功与否的关键。小往往是衡量股权式薪酬计划成功与否的关键。10/19/202237|股票期权计划因其卓越的激励作用一直被美股票期权计划因其卓越的激励作用一直被美国企业广泛采用，但在国企业广泛采用，但在2003年年7月，微软公司宣月，微软公司宣布以限制性股权计划全面取代员工股票期权计划。布以限制性股权计划全面取代员工股票期权计划。作为推行员工股票期权制的先驱，微软公司的举作为推行员工股票期权制的先驱，微软公司的举动在美国掀起了轩然大波，传媒将之称为由安然动在美国掀起了轩然大波，传媒将之称为由安然事件引发的期权争议的里程碑。事件引发的期权争议的里程碑。|限制性股权计划（限制性股权计划（RSP）指员工若满足事先）指员工若满足事先约定的服务年限或业绩水平等限制性条件，将获约定的服务年限或业绩水平等限制性条件，将获得奖励性质的股权。股票期权（得奖励性质的股权。股票期权（ESO）则指公司）则指公司赠予员工的一种选择权，允许其在特定时间内以赠予员工的一种选择权，允许其在特定时间内以预定价格购买一定数量本公司股票。预定价格购买一定数量本公司股票。return10/19/202238沃尔玛的经营之道沃尔玛的经营之道|让员工感到大家庭温暖让员工感到大家庭温暖 人力资源的基本战略：留住、发展和吸纳。人力资源的基本战略：留住、发展和吸纳。|为每位员工提供和谐友好的工作氛围为每位员工提供和谐友好的工作氛围,完善的完善的薪酬福利计划、广阔的人生发展空间薪酬福利计划、广阔的人生发展空间。|公司拥有专业的同事从事员工关系工作公司拥有专业的同事从事员工关系工作,受理受理投诉投诉,听取员工意见听取员工意见,为员工排忧解难为员工排忧解难,开展各种娱开展各种娱乐活动乐活动,让每一位同事感受到沃尔玛大家庭的温暖。让每一位同事感受到沃尔玛大家庭的温暖。门户开放政策确保无论何时何地门户开放政策确保无论何时何地,任何员工有关于任何员工有关于自已或公司的意见、建议、想法、投诉等自已或公司的意见、建议、想法、投诉等,都可以都可以口头或书面形式报告公司管理层口头或书面形式报告公司管理层,而不必担心遭到而不必担心遭到打击或报复。打击或报复。10/19/202239|沃尔玛的成功是基于这样一种坚强的信念：沃尔玛的成功是基于这样一种坚强的信念：|让每一位员工实现个人的价值让每一位员工实现个人的价值,他们不他们不仅被视为用双手干活的工具仅被视为用双手干活的工具,而更被视为一而更被视为一种丰富智慧的源泉种丰富智慧的源泉,他们确实创造非凡。他们确实创造非凡。10/19/202240IBM公司公司“心力交瘁心力交瘁”课程与模拟角课程与模拟角色色|国际商用机器公司国际商用机器公司(International Business Machines Corporation,IBM)是一家拥有是一家拥有40万中层干部万中层干部,520亿美元资亿美元资产的大型企业产的大型企业,其年销售额达到其年销售额达到500多亿美元多亿美元,利利润为润为70多亿美元。它是世界上经营最好、管理最多亿美元。它是世界上经营最好、管理最成功的公司之一。成功的公司之一。|IBM公司追求卓越公司追求卓越,特别是在人才培训、造就销售特别是在人才培训、造就销售人才方面取得了成功的经验。具体地说人才方面取得了成功的经验。具体地说,IBM公司公司决不让一名未经培训或者未经全面培训的人到销决不让一名未经培训或者未经全面培训的人到销售第一线去。售第一线去。10/19/202241联想员工的发展道路和空间联想员工的发展道路和空间|一、在联想可以根据个人的职业兴趣与专长选择一、在联想可以根据个人的职业兴趣与专长选择行政升迁和专业发展两种发展道路行政升迁和专业发展两种发展道路。|二、联想衡量员工工作的好坏的方式方法二、联想衡量员工工作的好坏的方式方法|员工绩效管理的核心是持续沟通，目的在于员工绩效管理的核心是持续沟通，目的在于提高绩效，从而保障组织目标的实现和持续发展。提高绩效，从而保障组织目标的实现和持续发展。|绩效管理的重点在于员工激励和发展。管理绩效管理的重点在于员工激励和发展。管理者与员工在目标共识和目标达成过程中，通过沟者与员工在目标共识和目标达成过程中，通过沟通、反馈、指导、支持等持续活动，巩固与提升通、反馈、指导、支持等持续活动，巩固与提升绩效。绩效考核的结果区分出优秀的、符合公司绩效。绩效考核的结果区分出优秀的、符合公司要求的和需要改进的员工，并采取相应的激励措要求的和需要改进的员工，并采取相应的激励措施，优化人员素质和人员结构，提升竞争力。施，优化人员素质和人员结构，提升竞争力。10/19/202242|员工的绩效考核成绩会用于工薪调整、奖金、员工的绩效考核成绩会用于工薪调整、奖金、培训、轮岗、晋升、淘汰等方面。培训、轮岗、晋升、淘汰等方面。|绩效考核之后，我们得到三类员工：优秀的、绩效考核之后，我们得到三类员工：优秀的、符合公司要求的和需要改进的员工。对于优秀的符合公司要求的和需要改进的员工。对于优秀的员工，给予及时认可，等待他的可能是提薪、工员工，给予及时认可，等待他的可能是提薪、工作扩大化与丰富化、晋升等；对于符合公司要求作扩大化与丰富化、晋升等；对于符合公司要求的大多数员工，可能会得到加薪、培训发展或晋的大多数员工，可能会得到加薪、培训发展或晋升机会；对于不能胜任原岗位工作的员工，如果升机会；对于不能胜任原岗位工作的员工，如果不能改善行为、提高绩效，则考虑进行调整：帮不能改善行为、提高绩效，则考虑进行调整：帮助员工找到更适合的岗位（转岗）或辞退。助员工找到更适合的岗位（转岗）或辞退。|辞退时需要经历一个正式的面谈，面谈由部辞退时需要经历一个正式的面谈，面谈由部门副总经理级别以上（含）干部、员工直接上级、门副总经理级别以上（含）干部、员工直接上级、HR人员和员工本人参加。对于辞退的员工，公司人员和员工本人参加。对于辞退的员工，公司明确：他只是不适合这个岗位明确：他只是不适合这个岗位/公司罢了，并非失公司罢了，并非失败者，要给予他真心的尊重。败者，要给予他真心的尊重。10/19/202243|股指期货（股指期货（Stock Index Futures）的）的全称是全称是股票价格指数期货股票价格指数期货，也可称为，也可称为股价股价指数期货指数期货、期指，是指以股价指数为标的、期指，是指以股价指数为标的物的物的标准化期货合约标准化期货合约，双方约定在未来的，双方约定在未来的某个特定日期，可以按照事先确定的股价某个特定日期，可以按照事先确定的股价指数的大小，进行标的指数的买卖。作为指数的大小，进行标的指数的买卖。作为期货交易的一种类型，股指期货交易与普期货交易的一种类型，股指期货交易与普通商品期货交易具有基本相同的特征和流通商品期货交易具有基本相同的特征和流程。程。股指期货股指期货10/19/202244|CEO是首席执行官：是首席执行官：Chief Executive Officer 的缩写。的缩写。10/19/202245 石头的价值石头的价值 曾经有一个孤独的孩子，常常悲观地问年曾经有一个孤独的孩子，常常悲观地问年长的智者：长的智者：“像我这样没有人看得起的孩子，活像我这样没有人看得起的孩子，活着究竟有什么意思呢着究竟有什么意思呢?生命的价值又在哪里呢生命的价值又在哪里呢?”有一天，智者把男孩叫到跟前，递给他一块有一天，智者把男孩叫到跟前，递给他一块色彩斑斓的石头，并对他说：色彩斑斓的石头，并对他说：“明早，你拿这块明早，你拿这块石头到市场去卖；但不是真实，记住，不论别人石头到市场去卖；但不是真实，记住，不论别人出多少钱，绝对不能卖出多少钱，绝对不能卖!”男孩满腹狐疑，心想：这块石头虽然还不错，男孩满腹狐疑，心想：这块石头虽然还不错，但怎么会有人肯花钱买呢但怎么会有人肯花钱买呢?第二天，男孩蹲在市场角落叫卖，意外地有第二天，男孩蹲在市场角落叫卖，意外地有好多人要向他买这块石头，而且价钱越出越高。好多人要向他买这块石头，而且价钱越出越高。10/19/202246回到院内，男孩兴奋地向智者报告：回到院内，男孩兴奋地向智者报告：“想不到一块想不到一块石头值那么多钱呢石头值那么多钱呢!”智者笑笑：智者笑笑：“明天你拿它到黄金市场去，记明天你拿它到黄金市场去，记住，不论人家出多少钱都不能卖住，不论人家出多少钱都不能卖”在黄金市场中，有人出比昨天高十倍的价钱在黄金市场中，有人出比昨天高十倍的价钱要买那块石头，令男孩大为惊讶，但他谨记智者要买那块石头，令男孩大为惊讶，但他谨记智者的话，怎么都不卖。的话，怎么都不卖。第三天，智者叫男孩拿石头到宝石市场上去展示。结果，石头的身价较昨天又涨了十倍，更由于男孩怎么都不肯卖，于是被市场传播成“稀世珍宝”。男孩兴冲冲地将这一切告诉智者，智者徐徐说道：“人的生命价值就像这块石头一样，在不同环境下就会有不同的意义，你明白吗？”10/19/202247石头的价值 男孩不解地、迷惑地摇摇头。“一块不起眼的石头，由于你的珍惜而提升了它的价值，被说成是稀世珍宝，你不 也像这块石头一样吗?只要自己看重自己，热爱自己，生命就有了意义，有了价值。“石头”可以因被人珍惜而提升价值，那么，人也可以被很好地任用而提升价值。作为管理者，应该通过强调员工积极的东西重视、欣赏和表扬员工做得好的事情强化员工“把事情做好”的意识，这有助于让他们以一种更加积极的态度对待工作。10/19/202248演讲完毕，谢谢观看！