全面业务流程梳理情况介绍.ppt

内部控制处,全面业务流程梳理情况介绍,2,1.熟悉集团公司流程架构 2.了解流程梳理的基本知识 3.理清流程梳理的工作思路 4.明确流程梳理的工作任务,培训目的,3,1.相关知识 1.1 总部及公司流程管理要求 1.2 集团公司业务流程架构 1.3 内部控制的基本概念 1.4 流程梳理的相关知识 2.总体安排 2.1 工作思路 2.2 原则和目标 2.3 内容与时间安排 2.4 工作组织,主要内容,4,蒋洁敏总经理在2007年学习研讨会的讲话中指出： 业务流程是公司重要的基础工作。 流程要再梳理，通过梳理进一步调整完善，解决交叉、重叠、缺失的问题，先解决缺失，再解决交叉和重叠。 流程管理的目标是简单、效率、规范，实现“流程统一、控制集中、简洁高效”。越规范，越简捷，越有效率。讲程序，就影响效率；反之，讲效率就超越程序。要解决好效率与程序的问题，方法就是流程管理。 蒋总在2009年工作会议上的报告中指出： 进一步完善内控和风险管理机制，突出抓好业务流程管理，有效规避经营风险,1.1 总部业务流程管理要求,5,蒋总在2008年工作会议上的报告中指出： 大力推进管理信息系统建设，制定完善业务流程管理制度和规范，明确部门和企业的管理职责，持续改进和优化，实现流程统一、控制集中、界面清晰、简洁高效的管理要求。 蒋总在2009年工作会议上的报告中指出： 进一步完善内控和风险管理机制，突出抓好业务流程管理，有效规避经营风险,1.1 总部业务流程管理要求,6,2008年10月，为动员和组织总部机关和地区公司全面开展业务流程梳理、规范和改进工作，股份公司召开了业务流程管理视频会议，周吉平总裁在讲话中强调： 按照流程统一、控制集中、界面清晰、简洁高效的工作目标，遵循风险导向，业务驱动、规范描述、强化执行的原则，突出控制和效率，全面开展业务流程梳理工作，到“十一五”末实现全部业务流程规范的设计和实施。 流程管理的关键和核心是强调流程的权威大于部门权力，部门是资源库、信息库，但一项任务、一个项目是通过流程来完成的，这是我们的发展方向和努力目标。,1.1 总部业务流程管理要求,7,耿总在公司09年职代会上的报告中指出： 改革管理目标： 突出控制和效率原则，系统梳理业务流程，全力构建科学管理体系；强化精细管理，深挖内部潜力，全面提升公司管理素质。 重点工作： 要以“流程统一、控制集中、界面清晰、简洁高效”为目标，全面梳理业务流程，规范生产经营和后勤服务的工作秩序。,1.1 石化公司业务流程管理要求,8,几年来，在股份公司的统一部署下，我公司各相关单位和部门科学实施、积极推进业务流程规范化工作。在巩固完善财务报告控制、实现上市业务内控体系持续有效运行的基础上，2008年又完成了公司法律风险防控手册编制工作，实现了法律风险防控流程化，公司内控体系建设进一步向全面风险管理延伸。目前，公司已初步完成18个一级流程、185个末级流程的梳理，其中重要业务流程130个，嵌入财务报告风险379个，完善防控措施615项，关键控制点266个；法律风险防控流程59个，嵌入风险点112个，完善防控措施715项。,1.1 石化公司业务流程管理要求,9,控制活动 为管理和减少风险而制定的政策制度和程序 贯穿整个公司范围、所有层次以及所有职能 措施包括审批、授权、复核经营业绩、资产保护和职责分工,监控,信息和沟通,控制活动,风险评估,控制环境,营运,财务报告,合规性,业,务,单,位,A,业,务,单,位,B,活,动,2,活,动,1,1.2 集团公司业务流程架构,1.2.1 集团内部控制体系框架回顾,集团公司内部控制体系框架包括五方面内容：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督，我们此次全面业务流程梳理是针对控制活动部分进行的。,10,1.2 集团公司业务流程架构,1.2.2 集团公司业务流程架构的内容 业务流程架构是对公司全部业务流程分类和分级的结构化反应，包括流程的分类和分级、通用流程总图、流程目录和流程定义。,流程目录,11,1.2.3 集团公司业务流程分类 按客户导向原则，确定六大主体流程，归集为三大类:战略发展类流程（SP)、经营业务类流程(KP)、管理支持类流程(MP) 。（注释：此处的“客户”指“流程服务的对象”，分为外部客户、内部客户、利益相关者）,1.2 集团公司业务流程架构,12,流程步骤图,流程区域图,流程过程图,流程总图,一级,二级,三级,四级,通用流程总图,油气管道运输流程图,油气运输流程区域图,运输调度流程图,1.2.4 集团公司业务流程分级 集团公司业务流程分为流程总图、流程分类图、流程过程图、流程步骤图四个级次。 对应公司实际业务，分别对应目录中的一级流程、二级流程、三级流程、四级流程。末级流程反映流程的具体操作步骤和控制内容，并展示为具体流程图。,流程步骤图 （是过渡层次，将在今后逐渐规范化后取消）,五级,一级,二级,三级,四级,1.2 集团公司业务流程架构,13,1.2 集团公司业务流程架构,集团公司通用流程总图,1.2.4 集团公司通用流程总图： 是对公司业务流程的全面反映，是对公司一级流程和流程分类集成化的组合结构视图。,14,一级流程目录：40个； 二级流程目录：253个； 三级流程目录：1189个； 四级流程参考目录：516个； 五级流程参考目录：77个。,1.2.5 集团公司业务流程目录和定义 集团公司已建立起三级流程目录体系：,流程总图,流程区域图,流程过程图,流程步骤图,1.2 集团公司业务流程架构,15,1.3.1 内部控制的概念 内部控制是受企业董事会、管理层和其他人员影响，为经营的效率效果、财务报告的可靠性、相关法规的遵循性等目标的实现而自行检查、制约和调整内部业务活动的控制活动，为组织目标的实现提供合理的保证。 内部控制涉及企业经营管理的全过程和各个环节，是一项由各级管理部门和单位共同参与、由全体管理人员和员工共同实施的系统性控制工作。,1.3 内部控制的基本概念,16,1.3.2 控制活动的概念 控制活动是确保管理层指令得以贯彻执行的政策和程序。它存在于公司所有级别的分支机构和职能部门，包括授权、批准、查证、核对、报告、内部审计、重大风险预警、经营业绩评价和资产保全措施等活动 控制活动通常包括：不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制、绩效考评控制和信息系统控制等,1.3 内部控制的基本概念,17,1.3.3 控制活动的分类（四种方法） 按控制活动的手段划分，分为人工控制和自动控制 1）人工控制：是以人工方式执行的控制 如：财务报告必须由企业负责人和总会计师签字并盖章、原始凭证上必须有经办人员的签字等。 2）自动控制：是由计算机等系统自动执行的控制 如：禁止未授权的用户登录系统、系统自动的账目核对等。,1.3 内部控制的基本概念,18,1.3.3 控制活动的分类（四种方法） 按影响的范围分类，分为公司层面控制和业务层面控制 1）公司层面控制：是管理层确保在公司内部各个领域获得适当、有效控制的重要机制。包括：控制环境范围内的内部控制、反舞弊程序与控制、风险评估流程、集中化的处理和程序、监督、期末财务报告流程、统一的规章制度等 2）业务层面控制：直接作用于公司生产经营业务活动的具体控制，亦称业务控制，如业务处理程序中的批准与授权、审核与复核，以及为保证资产安全而采用的限制接近等控制,1.3 内部控制的基本概念,19,1.3.3 控制活动的分类（四种方法分类） 按控制活动的作用划分，分为预防性控制和发现性控制 1）预防性控制：是指为防止错误和非法行为的发生，或尽量减少其发生机会所进行的一种控制；是防止问题发生所设立的机制（例如：房门的锁） 2）发现性控制：是指为及时查明已发生的错误和非法行为，或增强发现错误和非法行为机会的能力所进行的各项控制 ；是为发现问题而设立的控制机制（例如：报警器）,1.3 内部控制的基本概念,20,1.3.3 控制活动的分类（四种方法分类） 按重要程度分类，分为关键控制和一般控制 1）关键控制：是在相关业务流程中影响力和控制力相对较强的一项或多项控制，其控制作用是必不可少和不可替代的，如果缺少该项控制，将在很大程度上直接导致风险的发生。 2）一般控制：只能发挥局部作用，影响特定范围的控制。,1.3 内部控制的基本概念,21,1.3 内部控制的基本概念,公司层面,业务层面,信息管理和操作人员,测试过程中的要求,1.3.4 内部控制关注要点 一是针对公司各项业务活动都有必要和适当的政策和程序。 二是已确定的控制行为得到有效的执行，重点关注关键控制管理措施的建立和执行情况 。 内部控制重在设计、关键在执行。体系建设是执行的基础和前提，而执行是体系的“灵魂”，执行决定着内部控制体系的存在价值。,22,1.3.5 内部控制措施 根据风险评估的结果，针对主要风险，进行控制差异分析，统一规范控制设计，完善风险控制管理措施，梳理健全管理制度。 对应用系统，明确控制类型，建立信息系统控制 以业务流程为载体，结合公司管理职责和规章制度，将风险和控制落实到具体业务工作中，确保责任落实，执行到位，增强企业管理控制能力。,1.3 内部控制的基本概念,23,1.4 流程梳理的相关知识,1.4.1 业务流程的概念： 业务流程是有关经营管理的一系列有组织、相互联系的工作程序，体现价值创造和实现的过程。 “流程”的定义包括了这样六个要素： 输入资源、活动、活动的相互作用（即结构）、输出结果、顾客（广义）、价值。,我满意， 因为流程为我创造了价值,24,1.4 流程梳理的相关知识,1.4.2 业务流程梳理的概念： 业务流程梳理：就是按照一定的架构，将企业各项业务活动、相关要素及其关联性以业务流程的形式反映出来。,25,经营子目标,经营目标,合规性目标,报告目标,1)对企业的意义 流程是实 现目标的 重要保证,1.3.3 业务流程梳理的意义：,1.3 流程梳理的相关知识,有人将流程比做是企业的生命线。企业目标从上至下的贯通，从而使得每一层次的流程都有明确的目标。根据目标完善或是设计的流程，通过人或是系统的实施，保证执行，从而为实现目标提供保证。 因此说，业务流程是实现目标的基础，梳理和完善流程是实现目标的基本保证。,26,是形成有着内在有机联系的工作程序的需要 是识别风险的前提 是分析控制措施以及分析风险管理水平的前提 是进行流程管理、内控建设以及ERP建设的前提,2)对内控建设的意义 流程是实 现目标的 重要保证,1.4 流程梳理的相关知识,1.3.3 业务流程梳理的意义：,27,1.4.4 业务流程梳理的内容 对企业主要流程中的末级流程，从始点到终点，理清发生在实际业务中的步骤节点、执行的部门岗位、流转的文件及记录表单、风险可能产生的环节、存在的控制，对该业务起到规范性要求的文件及规章制度等，形成一整套固化的业务流程体系。,开始,步骤,结束,执行的部门岗位,流转的文件及表单,控制,风险,规章制度,1.4 流程梳理的相关知识,28,1.4 流程梳理的相关知识,1.4.5 业务流程描述的概念 业务流程描述是按照业务流程架构，遵循业务运行实际，结合风险控制要求，描述业务工作步骤，实现业务管理程序化的过程。 它的基本内涵有以下几个方面： 一是流程描述要采取某种特定的方法，比如文本法、表格法和图示法。 二是流程描述要遵循一定的规范。 三是流程描述的对象是企事业单位的末级流程中的业务活动。,29,2.1 工作思路 2.2 原则和目标 2.3 内容与时间安排 2.4 工作组织,2.总体安排,30,2.1 工作思路,全面梳理、重点规范 全面梳理：就是按照股份公司业务流程管理办法，统一执行股份公司业务流程总体架构（未上市业务参照集团公司业务流程架构），由公司统一组织，按业务梳理，建立涵盖公司经营管理各领域的业务流程体系，统一执行 2009年完成公司各单位（包括托管单位）的全部业务流程梳理工作，绘制所有业务流程图，汇编成册，并纳入业务流程管理信息系统进行统一管理。 说明：股份公司风险数据库未识别风险的流程只绘制业务流程图，股份公司风险数据库已识别风险的流程须同时编制风险控制文档。,31,2.1 工作思路,重点规范：包括但不限于以下流程 一是按照股份公司已完成的科技、信息、资本运营、预算管理以及投资业务流程规范要求，完成公司相关业务流程梳理规范工作。 二是与ERP建设相关的业务流程。包括财务管理、采购管理、存货管理、炼化产品生产、炼化销售、人力资源管理和资产管理等业务流程。,32,按照集团公司业务流程管理工作的总体要求，紧密结合公司经营管理实际，遵循“风险导向、业务驱动、规范设计、强化执行”的原则，突出控制与效率，以 “流程统一、控制集中、界面清晰、简洁高效”为目标，全面开展业务流程梳理工作，优化业务流程、明晰管理职责、理清工作界面、完善规章制度，切实防范风险，强化控制力度，不断提升公司管理水平。,2.2 原则和目标,33,“流程统一、控制集中、界面清晰、简洁高效”的含义： 流程统一：按集团公司的统一的流程架构，统一制度和标准、统一描述和发布、统一信息管理平台，涵盖公司全部业务领域，实现业务流程管理的标准化和规范化。 控制集中：按照集约化、专业化、一体化的要求，实现公司重大经营决策、投资决策等重点领域、关键环节和要害部位的集中控制，使企业管理各个环节和各个方面始终处于受控状态，有效控制风险，确保责任落实、执行到位。,2.2 原则和目标,34,“流程统一、控制集中、界面清晰、简洁高效”的含义： 界面清晰：对每个管理节点的工作内容、工作标准和考核办法等进行梳理和界定，横向上解决部门职责交叉、重叠、缺失的问题，纵向上作到工作环节、业务步骤清晰明确、内容要求具体，也便于操作和考核。 简洁高效：各项业务流程要脉络清晰、简单明了，各个节点环环相扣、紧密衔接，管理链条直接简短、便捷流畅，确保在满足控制要求的前提下，运行成本最低、管理效率最高。,2.2 原则和目标,35,2.3 内容与时间安排,分为三个阶段： 1.第一阶段：工作准备与启动阶段（3月1日至4月30日） 包括：建立工作机构、召开启动会、开展人员培训 2.第二阶段：流程梳理阶段（4月1日至8月31日） 包括：范围界定、描述业务流程、风险分析和控制设计、流程分析与确认、流程审定五个步骤 3.第三阶段：发布管理文件阶段（9月1日9月30日） 梳理完成后的业务流程，作为内控管理手册的补充文档，年度手册维护时纳入统一管理，托管单位特殊业务单独编制管理文件。,36,流程梳理主要时间节点：,编制完成组织结构图、业务工作网络图、员工岗位职责描述、单位管理职责 编制流程管理职责对照表、基本业务流程目录,编制完成全部业务流程图（VISIO) 编制完成公司风险数据库 编制风险控制文档初稿及关键控制对照表 初步完成ARIS系统建模,2.3 内容与时间安排,37,2.4 工作组织,第一步：为确保公司业务流程梳理工作的顺利实施，公司成立流程管理领导小组。领导小组下设业务流程管理工作组，工作组成员由企管法规处和内控处有关人员组成。 主要职责：具体负责组织协调和指导公司全面业务流程梳理工作，制定工作整体运行和分阶段推进计划，确定工作程序与方法，培训业务流程梳理工作人员，对各阶段工作提出指导意见，验收各阶段工作成果，向公司流程管理领导小组汇报工作，提供流程梳理技术支持。 内控处作为公司业务流程的主管部门，负责组织公司业务流程的描述与维护，通过发布公司内部控制管理手册发布公司业务流程。,38,2.4 工作组织,第二步：各单位应对应成立流程梳理工作组，由单位负责人和具体进行流程梳理的工作人员组成。 主要职责：负责本单位业务流程梳理工作，制定工作计划，明确工作职责，落实各项工作要求，并向公司流程管理工作组汇报工作。 人员要求： 各单位应固定1人作为业务流程梳理工作联系人，其他参与人员，也应该是精通业务的员工，否则，描述的流程不先进、不合理，将给以后执行带来很大麻烦。 工作人员应与ERP项目人员保持一致，既能最大限度地节约业务流程梳理的人力资源投入，又能满足公司同一业务同一流程的要求。,39,第三步：公司流程管理工作组根据集团公司流程架构，确定公司基本业务流程目录，根据各单位职能分工，明确每一末级流程的业务主管部门（若一级流程涉及多个部门，指定一个负责部门）和负责人。,2.4 工作组织,40,第四步：公司内部控制处负责对相关人员进行业务流程梳理培训，使工作人员明确业务流程梳理的方法及标准，熟练掌握业务流程梳理各种表单的编制方法及编制标准。 第五步：相关单位工作人员对本部门负责流程进行梳理，编制业务流程图、风险控制文档(RCD) 以及相关文件，经部门主管领导审查后报公司流程管理工作组。 第六步：公司流程管理工作组进行合规性审查（包括流程目录的确定、流程图的绘制、风险的应用、控制的制定等）。,2.4 工作组织,41,业务流程梳理培训,课程回顾,流程梳理相关知识,42,业务流程梳理是一项长期的艰巨的任务，不可能一蹴而就，特别是未上市单位业务类型较多，情况十分复杂。各单位要充分认识业务流程梳理的复杂性，克服困难，认真做好公司全面业务流程梳理工作，进一步优化业务流程，努力实现流程统一、控制集中、界面清晰、简洁高效的管理目标。,结束语,谢 谢！,