渠道商如何面对去渠道化

渠道商如何面对“去渠道化”？李平2008-10-6 17:11:39作为产业链中不可或缺的一环，渠道的价值在国美、苏宁模式下被演绎到了极致。渠道商通过细胞裂变的方式大规模铺设门店，通过对终端的控制进而试图掌握产业链的话语权，频频传出的渠道商与生产商之间的纠葛，正是这种力量转移过程中的双方势力博弈的结果。其中迪信通作为这样一家专业化的手机销售渠道商，它在全国拥有近1200家销售网点，年销售手机达800万部。在中国极其分散的手机零售市场中，迪信通占有了5%的市场份额，成为目前手机零售市场连锁企业的第一品牌。然而，随着电子商务的兴起，和国美、苏宁一样，迪信通也不可避免地受到来自电子商务的冲击，包括淘宝网、手机网在内的各个网络零售商以更具优势的价格蚕食着传统的门店式销售市场。更让渠道商们忧心的是，和其它家电产品不同，手机产业链在生产厂商和终端消费者之间多了一股更强大的控制力量，那就是电信运营商。所有的手机都得入网上号，运营商控制住了和消费者接触的最终渠道；据统计，在美国有超过95%的手机直接由运营商卖出，在欧洲这个比例超过一半。在中国，运营商捆绑模式占总体手机市场销量的15%-18%，而且这个数值正呈逐年上升趋势。随着3G时代的到来，移动通信更网络化、智能化的趋势将使得运营商和硬件商的结合愈发紧密，产业链的结构重心越来越偏向于运营商，而渠道商的势力将更加被削弱。那么，类似迪信通这样的手机零售渠道商该如何面对这股“去渠道化”的潮流，在产业链中找到自己的价值定位？为消费者提供增值迪信通最早通过开创“手机大卖场”的模式而进入手机零售市场。1999年，因为北京公主坟商圈改造，卖BP机起家的迪信通“被迫”搬进了翠微路上一间400平方米的门店，虽然位置在并不临街的二楼，但因为营业面积是同行的8到10倍，丰富的产品很快引来了消费者，迪信通一下子“火”了起来。“手机大卖场”纯属无心插柳，但迪信通从中发现这种模式不仅能吸引顾客，也有利于企业内部强化管理。尝到甜头的迪信通在大卖场模式上一发而不可收拾，很快开出了2000平方米、4000平方米甚至5000平方米的大卖场，并且在全国快速复制。2004年1月，迪信通零售门店达到200家，2004年12月达到300家，2006年中突破500家，2007年底突破了1000家。快速增长的门店规模，让迪信通获得了一定的采购优势与品牌优势。但是，由于大卖场的操作模式并无技术门槛，在全国很快出现了二三十家模仿者。同时，国美、苏宁这类家电渠道商凭借规模实力，也开始进入手机零售市场。而移动运营商也加大了对终端的控制，一边定制手机一边与手机卖场建立同盟，捆绑话费赠送。更何况还有刚刚兴起而势头汹涌的电子商务的力量。迪信通传统的渠道模式面临着严峻的挑战。从2002年开始，迪信通就开始和所有的国内手机厂商以及诺基亚、三星、摩托罗拉、索爱等一线手机品牌签订了直供协议。直供压缩了渠道的中间成本，为顾客带来了更多的价格优势，这无疑是迪信通吸引消费者的武器之一，但是价格并不是长期有效的武器，尤其是当电子商务兴起后，各种山寨机、“水货”机以令人咋舌的低价在网络上泛滥。迪信通意识到，和电子商务商拼价格无疑是死路一条。作为专业的手机零售渠道商，迪信通的优势在哪里呢？面对挑战，迪信通决定将满足用户个性化需求的购物体验与增值服务作为突破口。2006年迪信通全面升级增值服务体系，开设了网络体验店、手机吧等环境更舒适、服务更丰富的门店网点。在迪信通的体验店里不仅可以免费享用咖啡，还可以免费检测清洗手机、手机免费上网、免费打长途电话、免费打印手机照片、免费手机游戏图铃下载，等等。在迪信通大量的增值服务中，“电话号码备份”是颇受欢迎的一项。顾客新购一部手机，原手机中的电话号码本需要一个个手动重新录入，这是很多人不愿更换手机最大的心理障碍。而在迪信通，只需把原来旧机中的电话号码本上传到迪信通的服务器上，再转存到新手机中，几秒钟就可以解决问题。单纯从技术上看，提供这项服务对于SP们并不复杂，而迪信通的可贵之处就在于，它把原属于SP的服务内容嫁接过来，形成为渠道商的一种增值服务。迪信通旗下已经有五个SP类公司，这是迪信通所独有的。“尽量为消费者考虑得更多一点”，这是迪信通发展各个增值服务项目的思路出发点，譬如手机保险就是一个很好的例子。因为手机被盗或者遗失而不得不购买新机，这是迪信通在销售过程中从顾客的抱怨声中发现的一个问题。为此，迪信通和南非一家有着多年手机保险服务经验的公司合作，将在明年推出手机保险业务：交纳一定金额的保费后，凡手机被盗或遗失者凭相关证明，可以申请由迪信通赔付新手机。显然，手机保险业务一方面是解决消费者手机丢失的后顾之忧，另一方面能为迪信通带来更多的客源。在迪信通未来的计划中，手机的零售只占迪信通40%的营业额和利润，而60%将来自增值服务类业务。合作而非对抗的厂商关系渠道商一手拉着终端，一手牵着上游厂商。迪信通遍布全国的门店网络以及数百万的迪信通会员对上游厂商极具诱惑力，不断有企业找上门来要求合作，而迪信通也通过和上游厂商的深入合作，使自己在产业链中的位置更为稳固。从2006年开始，迪信通与移动运营商、手机厂商一起举办手机模特大赛、手机游戏大赛等活动，以手机卖场为平台，推出了一场又一场移动通讯时尚生活秀。2006年9月14日，“迪信通动感地带杯首届超级手机游戏大赛新闻发布会暨摩托罗拉L6g全国首发仪式”在迪信通网络概念店启动，由迪信通牵头的手机游戏大赛，使得运营商、厂商、渠道商走到了一起。在这次活动中，摩托罗拉专门推出了一款游戏手机L6g，由迪信通全国独家专销。这是迪信通和厂商合作的开始，此后，迪信通和厂商之间的互动越来越频繁，合作越来越密切。例如迪信通和纽曼合作举办了梦想中国卖场万人拉票会，与诺基亚联合举办北京国际车展摄影大赛等。2007年下半年，迪信通成为了苹果的授权经销商，分别在北京和上海的10家高端门店中开设苹果形象专区，集中展示并销售苹果MP3、MP4、电脑及配件等。苹果在中国仅有30多家门店，而迪信通占据了1/3的势力。下一步由迪信通代销苹果手机的合作谈判也正在进行当中。与苹果的合作势必将大大增加迪信通在高端、时尚人群以及80后、90后等新新人类中的影响力。而苹果与迪信通的合作，也是因为看中了迪信通终端的力量。不只是手机硬件制造商，包括微软在内的软件平台提供商也看中了迪信通的威力。2007年，微软在迪信通北京和上海分公司设立形象专区，销售和展示基于微软平台的各种移动通讯产品和功能应用，让消费者可以在迪信通门店内体验到Windows Mobile的各项功能，到目前为止已开设了9间迪信通微软体验店。作为第一家尝试与渠道合作共同打造体验店的软件平台提供商，在合作的7个月间，迪信通Windows Mobile手机的销售量比去年同期增长了260%。和电子商务的快捷、低成本相比，门店销售的优势在于销售员对顾客的咨询与引导作用。有一组数据：只有40%的顾客购物时抱有固定目标，而60%的顾客漫无目标。在这60%中，只有40%是不能被轻易说服，而另外的60%是愿意被引导的。也就是说，36%的顾客是可以被引导消费的。因此，门店营业员的作用，“不是顾客需要什么你卖什么，而是你想卖什么顾客就需要什么”。人与人之间的互动关系，营业员引导消费的力量，这是任何电子商务渠道都无法取代的。迪信通在全国1000家门店在有2万多名营业员，他们在销售第一线与顾客“亲密接触”，他们的专业能力正是迪信通成为上游价值伙伴的资源保障。2007年， GGTV手机电视和迪信通的合作，就很好地借用了渠道人员的专业力量。2007年年初，GGTV手机电视和迪信通公司合作的15万部预置有GGTVTM手机电视业务及GG视信(VMS)视频短信业务的客户端软件的手机上市。在这第一批流媒体手机上柜之前，迪信通对各门店销售员进行了大量的专业知识培训，并通过促销、抽奖等市场推广手段普及手机电视知识。“面对手机产业的创新，零售渠道商有很多工作可以做。”迪信通集团总裁金鑫说。无论是更好的产品，更新的软件以及运营商推出的更丰富的功能，要让消费者认识它们、接受它们，迪信通这样的零售商将是不可缺少的推动力量。在与各方合作而非对抗中，迪信通通过自身的实力与实践找到了自己的价值。 为消费者提供增值直供压缩了渠道的中间成本，为顾客带来了更多的价格优势，这无疑是迪信通吸引消费者的武器之一。 面对挑战，迪信通决定将满足用户个性化需求的购物体验与增值服务作为突破口。 合作而非对抗的厂商关系迪信通也通过和上游厂商的深入合作，使自己在产业链中的位置更为稳固。 和电子商务的快捷、低成本相比，门店销售的优势在于销售员对顾客的咨询与引导作用。网友评论迪信通是门店经营者，是斡旋在厂商与终端客户的渠道商虽然电子商务有着与传统店面所无法比拟的优势，但电子商务毕竟再中国才刚刚兴起，而且其相关的法律法规并不健全，有其不安的因素，而传统店面却是实实在在的在消费者面前，对消费者的在产品要求上有更为可靠地了解，传统店子只需扬长避短，走自己的路才对，也可进军电子商务 是门店。进入门槛不高。 迪信通到底是什么？到底是门店经营者，还是电子商务从业者，我没看明白啊！硬件之外的差异化郎朗2008-10-6 17:11:39中国彩电行业成长的20年也是惨烈的20年。20年来，长虹、创维、康佳、海信虽然都取得了长足的发展，并且拥有一定的品牌差异化，但是当大家跌跌撞撞地挣扎着迈入平板电视时代时，似乎再一次站在了同一起跑线上。无论是站在等离子阵营的长虹还是归入液晶队列的创维，上游核心部件(面板)都还被日、韩以及台湾企业掌握，由此平板电视的定价权依然在国际巨头手中，因而本土企业不能有效控制平板电视的生产成本。一方面，核心零件生产能力的缺失造成生产成本的不可控；另一方面，随着液晶、等离子外资品牌的本地化发展，外资品牌的售价与国内品牌售价的差距越来越小。在平板电视时代的全球竞争中，本土品牌日益边缘化。即使在本土市场，依靠价格以及渠道获得微弱优势的国产品牌，其优势地位也逐渐被外资品牌超越，市场份额也逐渐被蚕食。国产品牌共同陷入了硬件同质化、利润率低的泥沼。在这种被动的大环境下，国产彩电巨头纷纷出招，TCL、海信、长虹、康佳先后加入了风险极大的液晶模组或等离子面板的投资竞赛中。一向投资谨慎的创维除了拿出2亿多元参股了广州LGD(LG Display)液晶模组工厂外，美国消费电子巨头苹果2003年打造的“iPod+iTunes”(硬件+内容下载网站)的模式也引起了创维的注意。苹果的iPod与彩电有几分相似之处，都是第三方的内容播放工具，拥有相似的产业链条：内容生产商制作内容，之后消费者通过播放工具接收内容。而传统的MP3或是彩电都是通过售卖硬件产品来获得利润。苹果的成功让创维看到了另一种模式的希望。2006年10月，创维与国内第二大U盘生产商朗科投资1000万元(双方各占50%)建立了高清影视节目下载网站“酷开网”。寄希望于借助内容带动创维的销售。两年过去了，创维拷贝的“酷开模式”究竟给创维带来了什么，接下去该模式将走向何方？行业现状的困扰中国的彩电行业原本是个单纯的传统行业。在2000年全行业亏损前，中国彩电企业的操作模式基本都是采购国产彩管组装生产，并建立庞大的营销和服务队伍在销售终端决战。这一过程，国内品牌依靠“本土化优势”取得了对外资品牌的绝对胜利。然而，在这一过程中，外资品牌主导了从CRT电视向平板电视的快速技术升级，并且在完成中国的战略布局后，开始依靠完全本土化的手段(如价格战)来向中国本土品牌施压。这导致了国产彩电行业面临着有史以来最大的一次挑战。从2003年起，国产彩电企业开始朝两个方向来进行技术升级，以应对外资品牌的压力：一是数字电视和3C融合领域技术的突破；二是向平板电视领域进军。然而中国市场对数字电视和3C融合概念产品的接受程度远不如对平板电视的接受程度高。于是从2004年开始，平板电视就在中国市场拉开了取代传统CRT电视的过程。最初国产彩电品牌延续了CRT时代的价格战，迅速打开了市场，但是在平板电视业务上，很多品牌都是“赔本赚吆喝”。在这样的情况下，国产彩电品牌开始寻求差异化生存的道路，当平板电视从标清向高清再向全高清升级的过程中，所有的国产品牌的技术升级几乎是同步的，但是在应用技术方面，创维却走到了前面。在发展数字电视和3C融合产品的过程中，传统的彩电企业越来越多地与IT企业进行技术合作，比如TCL与英特尔联合创建的3C融合实验室，以及创维、长虹等与德州仪器的技术合作。与此同时，平板电视时代需要传统CRT电视巨头能够具备IT巨头的研发和资金周转速度，这让创维等国产彩电企业开始朝“IT速度”的目标挺进。“硬件模式”内容的尝试2005年9月，曾在2001年力挽狂澜、救创维于危难之中的原创维RGB中国营销中心总裁杨东文，在结束两年的创业阶段后回到了创维。但展现在他眼前的创维却已经与两年前有了很大差异。需要快速反应的平板电视让杨东文感到，创维想要从激烈的竞争中脱颖而出，就必须具备超强的学习能力和创新能力。于是创维在应用技术方面展开了创新，2005年创维率先将移动硬盘和刻录功能引入其平板电视产品，而LG电子、索尼等国外品牌在一年后才跟随其在自己的新品中加入这一功能。然而这仅仅只是个开端而已。为了提高创维的产品利润空间，经过一年多的观察后，杨东文意识到苹果创造的“硬件+内容下载”的捆绑销售模式同样可以复制到创维的平板电视产品中，一方面这些功能可以让创维平板电视的单价提高，另一方面可以与其他国内外品牌形成差异化竞争。杨东文意识到，这种模式需要找到IT行业的合作伙伴才可以，于是他找到了自己私交甚好的朋友朗科董事长邓国顺。这是一次双赢的合作，双方各出资500万元成立酷开网，通过高清影视内容的下载来促进创维“酷开电视”和朗科的大容量U盘的销售。结果证明2006年10月创维和朗科的合作的确取得了不错的效果：到2008年8月，酷开网的注册用户已经超过150万，同时创维酷开电视占创维平板销售的比例提高到了80%以上。而创维的酷开电视单品售价也比同行同类产品高出15%-20%，由此带来的收入增长不言自明。同时朗科4G以上的大容量U盘销售数量也在大幅上升，朗科收获的同样也不仅仅是销售数量的上涨，利润/销售比率涨幅同样可观，因为大容量硬盘的利润也要高于其他产品。作为提高彩电产品利润空间的一种做法，创维与朗科打造的“酷开模式”显然取得了成功。然而在拷贝苹果“iPod+iTunes”的过程中，由于中国特殊的知识产权产业环境，苹果iTunes网站成功的收费盈利模式，对酷开网来说却是想都不敢想的事情。对于中国的彩电企业来说，近年来在全球4C融合的产业背景下，也有了一些动作。比如说康佳、厦华、长虹等企业都以赞助电影拍摄的方式来拉动各自的彩电销售。TCL也成立了自己的唱片公司，然而这些小动作都还只是短期促销行为。从全球范围来看，传统的家电企业也通过资本方式来完成对内容领域的进军。比如索尼、GE曾通过并购哥伦比亚、NBC环球直接进入内容制作领域，但该模式投入和风险很大，索尼的娱乐部门至今难以获得稳定的盈利。从硬件辐射到内容上大获成功的苹果，其音乐播放器iPod不仅依靠其独特的工业设计和大容量打开了市场，而且依靠2003年4月推出的iTunes音乐下载网站最终火遍全球。早在2004年，iTunes音乐下载网站就依靠下载每首歌曲收费99美分的方式，迅速获得了2亿美元的收入。虽然之后免费下载音乐盛行，但iTunes的收入仍一直保持着盈利状态，并大大促进了iPod的销售。值得注意的是，苹果将这一成功的模式也复制到了其2007年推出的iPhone手机中。到今年9月，苹果为iPhone手机建立的“Apple Store”视频和游戏下载网站的下载数量已经超过1亿次。这意味着苹果可以从中获得超过10亿美元的收入。然而苹果成功的捆绑销售模式背后，却有着美国市场特殊的产业环境。美国有着全世界最严格的知识产权保护制度。在美国，有很多此前推出免费音乐下载服务的网站因为美国几大唱片公司的联合起诉而倒闭。然而在中国的互联网上有超过95%的音乐和视频资源是采取免费模式来下载的。在中国知识产权缺乏保护的情况下，创维与朗科成立的酷开模式显然是无法做到收费运营的。2006年10月酷开网上线时，杨东文就曾表示，短期内不会采取iTunes的收费模式，而是采取完全免费或是随创维“酷开”液晶电视赠送的方式。在酷开网成立的20多个月中，先后购买了2000多部正版电影的版权。为了提高下载速度，酷开网与美国RealNetworks公司合作推出了RM/RMVB格式的高清电影下载格式，还与迅雷软件一起推出了电影下载工具“酷迅”。创维和朗科最初的投资在引进大量版权后基本上已经用完，虽然目前双方仍未作出继续增资的计划。但是，由于酷开网开拓的新模式对双方的销售促进很大，双方继续增资的可能性很大，而且有其他的彩电企业也在尝试推出类似的网站来促进销售。不过，即便酷开网能获得新的投资，却仍然无法获得真正的盈利模式。而酷开无法像iTunes那样对内容下载进行收费，对此杨东文表示，收费下载的模式在中国是行不通的，如果收费将得不偿失。事实上，酷开在收费上已经开始了一定的尝试。5月初，酷开网宣布将与闪联工程中心就高清内容与高端播放终端的结合开展合作。其具体合作模式，是在酷开网上开设“闪联专区”，销售闪联高清媒体播放机等硬件产品，并且闪联提供部分高分辨率的影视大片，作为酷开网内容的补充。而酷开可以从相关闪联产品的销售和下载中分得一定费用。而且由于前期资金使用完毕，酷开网的视频资源更新已经放缓，而大规模的收费模式又难以推广，酷开需要着手准备新的内容资源。再次同质化的尴尬？虽然创维的“酷开网”很难做到单独盈利，但是其复制的“苹果捆绑模式”已经开始在市场显示出威力，而且其他的国产彩电企业已经开始效仿这一模式。信息产业部的数据显示，创维平板电视的销售量今年前8个月在国产品牌中仅次于海信，而且双方的差距在不断缩小。更为重要的是，在国产品牌中创维的平板电视业务盈利能力最强，其平板电视的单价比其他国产品牌高出1000元左右，与LG、东芝等外资品牌相仿。显然酷开模式对其销售促进很大，在此刺激下，一直坚持流媒体平板电视的海尔今年3月底也与IT巨头百度联合建立了“海尔百度”高清流媒体视频搜索频道。据悉，在双方联合投资成立的下载频道中，包含着“热门电影”、“音乐MTV”、“电视剧场”、等热门分类，但与酷开网购买正版电影版权不同，该频道只是提供了视频搜索功能。搜索出的内容可以通过海尔的流媒体电视收看，但其内容并非由百度和海尔提供。这种模式下，海尔只需投入百万元人民币，在百度的网站平台的支持下，加上少量自有影视内容收集即可实现。由于海尔集团与NBA签署了全球战略合作协议，因此，搜索频道得以特别提供NBA赛事下载，这种方式对海尔彩电来说最为划算，在几乎没有大规模投资下，就得以促进了流媒体电视的销售。信息产业部的数据显示，今年4月，海尔液晶电视的占有率上升到9%。对海尔而言，与百度合作的根本目的依然是为了刺激电视的销售提供的增值服务。由此来看，硬件与内容合作的模式效果比较明显。此外，包括康佳、长虹在内的彩电企业都在探索进军内容下载领域的办法，其中长虹与四川广电还专门成立了移动电视频道；而TCL经过一年多的准备，今年9月也推出了具备家庭娱乐互动功能的X9系列新品，通过该产品可以轻松完成家庭生活的“自拍”。然而对于视频内容的规范性来说，刚刚涉足内容领域的国产彩电巨头还面临着政策监管的难题。今年2月，广电总局和信产部联合下发互联网视听节目服务管理规定。在随后的3月和5月，广电总局先后两次对开展视听节目服务的网站进行了两次抽查。3月抽查时，有 25家视频网站受到关停处罚，5月份又有20多家网站被警告。因而彩电企业本来用于拉拢销售的内容下载可能面临着一些意外的麻烦。譬如，“海尔百度”提供的视频内容中发现了一些与其他视频网络类似的违规的内容，虽然这些都只是为了吸引人气而设立的论坛或其他视频网站的内容，但是一旦被广电总局抽查发现，将可能同样会被处罚。而这种情况在酷开网的论坛中同样存在。此外，这些视频网站要做到与新影片同步，难度较大。而且大型影片的下载速度仍较慢(一部高清电影下载时间可能要超过5小时)，这些问题都将困扰着同类网站的发展。虽然创维拷贝的苹果模式在中国市场迅速取得了成功，但当所有彩电生产商都可以提供类似的服务时，他们是否会再次面临无差异化的尴尬与竞争？ 出路的探讨在发展数字电视和3C融合产品的过程中，传统的彩电企业越来越多地与IT企业进行技术合作。 未来的方向对于视频内容的规范性来说，刚刚涉足内容领域的国产彩电巨头还面临着政策监管的难题。 圣象的逆向国际化苏醒2008-10-6 17:11:39十年前，圣象地板拒绝依靠低成本优势成为全世界的加工车间，而专注于做“中国最好的”地板企业。十年后，当它站在全球竞争的赛场上，俨然已经具备了国际级企业的格局。全球的，还是中国的？1995年，一支成员大多来自家用电器、消费电子和快速消费品行业的管理团队，决定进入当时市场成熟度尚处于史前时代的地板行业。在进入时机的选择上，这无疑是一个颇有远见的决定，但是令很多人无法理解的，是这支地板业新军所选择的运营模式：反向OEM。反向OEM模式是与OEM模式截然相反的做法，是由这家公司向当时地板制造比较成熟的欧洲工厂下订单，由对方提供产品，然后运到中国，贴上它自己注册的中国品牌“圣象”，在 市场上销售。上世纪90年代，“比较优势”和“全球化”似乎是一对孪生词汇，频频出现在各种对珠三角和长三角经济增长模式的讨论中。中国正在凭借人力和资源的低价格成为全世界的制造工厂，其中，OEM模式将欧美企业成熟的技术和品牌优势，以及中国无与伦比的低成本制造能力结合在一起，显示出了巨大的优势。于是，众多中国制造企业成为欧美企业的“车间”，制造规模往往以每年两位数的速度增长。凭借成本优势，专注制造环节，成为全球供应链网络中的一环；还是立足不成熟的中国市场，“从零开始”建造一家诸般能力都齐备的企业？这是当时摆在很多企业面前的一个选择题。圣象在这个问题上并没有过多犹豫。因为，地板行业在欧洲存在一个产能非常大的群体，设备先进程度、质量远远好于中国，因此在相当长的时间内中国代工企业唯一的生存理由就是低价，而企业规模做的再大，没有盈利支撑是做不久的。在管理团队的观念里，OEM的微薄利润率不可能支持一家公司为未来发展提供足够的投入，企业始终无法获得健全的成长，而只是一味地刺激肌体的膨大。圣象的目标是，在加入全球竞争之前，首先要做好一家“中国公司”，为本土市场提供好的产品，建立扎实稳固的竞争优势，拥有良好的运营管理能力。专注中国市场，并不等于“躲进小楼成一统”，拒绝与全球市场和供应链合作。在欧洲OEM的圣象可能是当时与欧美地板行业接触最为频繁的中国公司，但是合作的首要目的并不在于如何为全球化所用，而是寻求如何让全球化为我所用。无论产品的选择、运营模式还是品牌的打造，圣象都紧紧围绕着中国本土市场而进行了长远的设计。中国此前大多数地板工厂都是森工企业，本地运营，将林木板材切割刷漆就好，由于要看资源吃饭，无法大规模工业化生产，根本谈不上品牌。圣象引入的强化木地板，在欧洲已经有了数十年的历史，由于使用的主要是速生林材，而非需要漫长生长周期的硬木，制造工艺中也不需要像实木地板那样大量使用手工，是当时全球市场上最适合稳定、大规模工业制造的品类，一个工厂一年可以生产1000万、2000万平方米的产品，实木和复合地板都无法实现这样的速度，对于人口多、需求量大，同时资源缺乏的中国是非常适合的产品。而当时有能力制造品质可靠的强化木地板的工厂，几乎都在欧美国家。圣象于是选择了逆向OEM一途。此时，面对本土市场的中国企业中，也有尝试名为“虚拟工厂”的模式，将制造外包，专心经营品牌、设计和研发，但是将制造外包给欧洲工厂的企业却十分罕见。圣象认为，在一个全新的领域，打造一个中国本土的高端强势品牌并非不可能。再者，如果想在中国长期发展，借用或者代理国外的品牌，在未来企业逐渐成熟之后，很可能成为公司发展的一个潜在的雷区。此时，圣象面临着一个艰巨的挑战：必须用一个中国本土品牌，承载起欧洲级的高成本、高价格。触类旁通的智慧如何建造一个强大的地板品牌？在这个问题上，圣象在欧美的盟友和老师都无法提供答案。从建立之初，这位来自中国的采购者就得到了它的两大合作伙伴来自欧洲的康树公司和来自美国的安德森公司的另眼相看。这两家企业都是在当时市场占有率第一的老牌企业，康树更有着一百多年的历史，三层和多层实木复合地板技术就分别诞生于它们的研发中心。它们也很好奇的是，圣象将如何在它们都看不懂的中国市场卖地板？在历史最悠久、行业早已成熟且稳定的欧洲市场，地板是类似水泥、木材一样的工业原材料，由建筑公司的采购人员和专业设计师进行购买，他们对地板的性能工艺了如指掌，对设计有着很高的要求，对销售环境则毫不在意。美国市场的地板主要通过两个渠道销售，一个是家得宝之类的家居超市，一个是相对高端、服务设计师的专业家居用品店。因此，欧美市场的地板企业在产品设计、性能、创新上竞争非常激烈，但是却很少费心面对消费者推销自己，销售、渠道建设、服务都有其他专业公司代劳。但在中国，当时除了混乱的建材超市，几乎没有别的渠道。欧美公司进入中国都不知道该把产品摆在哪里。除了配套产业空白，中国地板行业的消费方式更是让欧美公司不知如何是好。中国高速发展的房地产业源源不断地将大量未经装潢的毛坯房送到毫无装修经验的消费者手中，逼迫消费者不得不在三个月内速成为一个油漆、石灰和地板的专家，这种压力传递到地板企业头上，希望获得消费者信任的企业，不得不研究如何在20分钟之内把消费者培养成精通地板知识的专家。在这样的市场里，怎么销售每平方米300-500元的强化木地板产品？圣象开始到其他行业寻找老师，由于很多高管都来自消费品和电器行业，圣象决定将地板“像科勒龙头”一样来卖。此后，圣象遵循着耐用消费品的销售模式，创建了一套全新的营销模式。首先，圣象品牌被明确定位为消费品牌，在全国的电视媒体上推出以家庭用户为目标的广告，并且大肆借鉴家电产业的营销方法，不断推出促销活动。在全国自建销售网络，这一方法虽然随着国美和苏宁的出现在家电行业早已落伍，但是在家电业发展的初期，却曾经对行业的第一波快速发展起到至关重要的作用。圣象也将其引进来，一开始便建立了数百家分布于全国的专卖店。店里只销售圣象的地板，设置了统一设置的展厅，销售人员可以对前来咨询的顾客解答关于地板和装修的各种知识。专卖店网络为圣象带来丰沛的客流，直到如今，圣象的2000多家专卖店还承担着90%的销售额。安装环节的不可靠也会影响到地板品质的口碑，圣象建立了自己的安装部门，把产业延伸到服务环节。虽然这些举措在欧美的老师们看来都十分出人意料，但是对市场的效果却是显而易见，从第一年开始，圣象就成为地板行业市场占有率最高的品牌，占据品牌地板市场10%的份额，至今已连续12年无人超越。中国企业的世界级躯体虽然在几乎整整十年中，圣象都在专心致志地经营这个本土市场上的本土品牌，但在品牌背后，公众视野之外，整个公司始终在不断地进行变革，其组织结构、业务模式乃至公司治理结构都与西方同行越来越相似。迄今为止，地板行业都是一个带有强烈资源型色彩的行业，因此，西方有实力的企业大都拥有自己的工厂、研发中心和全球供应链。1999年前后，作为产业链战略的第一步，圣象开始着手建造自己的工厂、生产线，培养自己的技术工人。首先希望将占据成本7成的板材成本降下来，并逐渐拥有自己的研发制造能力。为了比照国际水准兴建生产线，圣象的第一个工厂就投入了一亿元人民币，比当时的“行价”高三倍。此后，圣象和其母公司大亚科技陆续建造了十几家基材厂和板材厂，拥有的产能不仅在国内最大，在全球也位列前十。学习做地板更像是学习做中餐，买到设备只是掌握了两三成的技术，更多的知识无法照本宣科，只能采用师傅带徒弟的方式，慢慢意会揣摩。为了学习地板行业中的深层知识，圣象跟康树和安德森结为合作伙伴，这两家企业一分钱也不必投资，投入的是技术和管理系统以及全球供应链。合作伙伴开始派驻专家长期驻厂，传授手工技术、木材处理中的复杂技巧，因为中国的环境和北欧的环境差异非常大，很多树种是在中国当地采购，水分密度都很独特，因此这也是一个双方同步学习、研究摸索的过程。建造板材厂的下一步便是建立起自己的生产基地速生林，确保上游资源的稳定供应。2000年之后，由于欧元的升值，从欧洲进口地板的成本突然上涨了70%，很多以往也采取进口的地板企业大都没有活过来。而圣象却凭借这个机会，建立起强大的资源和成本优势，这使得它一直能比其他竞争对手有更高的利润率。不仅如此，此后它一直保持着有出口也有进口的平衡状态，既不依赖汇率变化获利，也可以通过对冲掉一部分汇率风险，这种结构在此次人民币升值中显示出优势，在其他出口为主的企业大批关门的同时，圣象的成本却只有不大的影响。对于欧美地板大公司，全球产业链是最宝贵的资产，尤其对于包括复合木地板在内的实木类产品，其表面使用的硬木都是百年才可再生的树种，企业是否可以保持稳定、长久的发展，对这些资源的掌握非常重要。这些资源分散在全球各地，价格的变动、木材质地的变化都很难预测，欧美大公司都拥有一套复杂的分析系统，能够就包括国际金融、贷款利率各国政策、天气等变量进行监控分析。这些才是体现欧美企业上百年历史积淀的对行业的深入理解，而国内企业只是刚刚起步。圣象通过合作伙伴得到的并不只是便捷的原料采购，更主要的是学习全球市场的真正含义，对全球资源的走向能否有正确的把控，对未来的竞争是至关重要的。“寒冬”里的扩张2007年可谓是中国地板行业黄金时代的终结。一边，出口代工企业原本所向披靡的低价优势正在消失；另一边，中国房地产行业的销售萎缩也波及到了地板行业，此前被兴旺的市场不分优劣地滋养着的3000家品牌企业和数不胜数的无牌小厂，正在遭遇一次行业洗牌。就在这个行业“寒冬”到来的时候，圣象却开始着手走出去，进行自己的国际化征途。每年上千万平方米的销售量，在出口时同行一平方米只能卖到3美元，圣象却能通过技术、设计和品牌的综合力量将大部分主流产品的价格维持在数百元人民币，高端产品甚至达到2000元的价位，这些都成为了圣象国际化的底气。在这个底气的支撑下，圣象在美国房地产十年最低谷时开始“进场抄底”。近期，它正在美国市场寻找合适的销售公司，计划通过收购完成对美国的布局。在圣象的计划中，虽然进军欧美市场不可避免地需要利用低价作为竞争武器，但是圣象这个品牌仍然会被使用在全球市场，而且将针对主打设计公司、设计师的高端市场。圣象的信心并不只来自对产品品质的自信，还因为它发现，在国内市场上磨练出的品牌能力、销售网络、安装服务这些本事，如今在欧美市场反而成为了特色优势。虽然需要针对劳动力成本进行调整，但是所提供的周边服务仍然很有吸引力。专家点评全球的，还是中国的？圣象的目标是，在加入全球竞争之前，首先要做好一家“中国公司”，为本土市场提供好的产品，建立扎实稳固的竞争优势，拥有良好的运营管理能力。 触类旁通的智慧圣象决定将地板“像科勒龙头”一样来卖。此后，圣象遵循着耐用消费品的销售模式，创建了一套全新的营销模式。 中国企业的世界级躯体圣象通过合作伙伴得到的并不只是便捷的原料采购，更主要的是学习全球市场的真正含义，对全球资源的走向能否有正确的把控，对未来的竞争是至关重要的。 寒冬里的扩张圣象的信心并不只来自对产品品质的自信，还因为它发现，在国内市场上磨练出的品牌能力、销售网络、安装服务这些本事，如今在欧美市场反而成为了特色优势。 当市场从枣核变成沙漏党永嘉2008-10-6 17:11:39 每年春天，华盛精细化工集团有限公司老总张华盛的心里都是美滋滋的，因为即将到来的炎夏，也是华盛的销售旺季。然而，眼瞅着今年夏天即将过去，张华盛脸上却迟迟没有展露出笑容。其实。从去年冬天开始，他的眉头就一直是紧锁着的了。近两年，石油价格攀升、原材料成本上扬、人力成本增加，一起带动着华盛的成本如同浸在热水中的温度计水银柱，一个劲儿地往上蹿，华盛的利润逐渐被稀释。而行业内，大家都在坐观其变，谁也不敢轻举妄动。大家都明白，谁坚持不住，做了涨价的出头鸟，谁原有的一部分消费者就有可能转投他人。所以，即使很困难华盛也一直坚持着，到了去年冬天，华盛甚至都摇摆于赚与不赚的边缘。前些天，行业龙头企业美洁和丽晴纷纷涨价，这可让张华盛看到了希望。原本张华盛以为，在大家都涨的情况下华盛也涨，消费者不会有过激反应。这样就能保住原来的市场，市场不变，而价格上去了，华盛的利润自然也就有了保证。看着美洁涨价，好像带动的不仅仅是华盛还有自己一样，张华盛眉头上的那个疙瘩也慢慢舒展开来。在开会正式商量如何涨价以及涨幅之前，张华盛打算先和自己的营销总监李书良、财务总监张华利碰一下头，听听他们的意见。涨价，还是不涨价？在听完张华盛简单的介绍之后，华盛营销总监李书良首先亮出了自己的观点：“张总，我觉得这价我们不能涨，美洁涨价对于我们来说是一个机会。”李书良是华盛的元老之一，虽然没有多高的学历，但他是一个典型的实干家。华盛创业之初，就是他带领着几名业务员上东北下广州，硬生生把全国的渠道打了个通关。“美洁要想继续保持原有的利润空间，涨价的范围可能还会继续扩大，这样我们就迎来一个新的价格空当。我们可以争抢一部分被美洁甩下的消费者，所以我们不能涨价。”李书良略显蹩脚的普通话铿锵有力，透出来的全都是对这看法的坚定不移。“张总，我觉得这价我们还是要涨，只是一个怎么涨以及涨幅多大的问题。”华盛财务总监张华利开口第一句也给出了自己的建议。张华利是张华盛最小的弟弟，五年前在国外学成归来，从公司的业务员一直干到今天的财务总监。在公司，张华利始终以张总来称呼哥哥，为的就是想靠自己的真实能力来做事，不想让别人以为他仰仗哥哥才取得今天的成绩。“今年年初，美洁开始分步骤地对旗下产品提价，丽晴紧跟其后，市场上影响最大的两家企业已经有了相似的举措。这说明什么？说明成本问题已经是行业内的普遍问题，前些天我发给大家的万德报告大家都看了吧。”说到这里，张华盛、李书良眼睛都不约而同地瞄向了张华盛大班台上的那份蓝皮书。大家嘴上没说，但心里都还记得那组让他们深感不安的数据2008年，日化企业尽管销售额将提高30%，但是净利润将由2007年的1.52亿元下降到1.32亿元。张华利似乎看穿了大家的心思，顺着大家的想法就接上了话：“这意味着2008年行业利润率大幅度下降。行业状况都是如此，我们的状况，我不用多说大家也知道，成本的压力已经让我们苟延残喘了。还有，我也相信美洁涨价会带来新一轮行业洗牌的机会，但这个机会是否是我们的？谁也不敢拍着胸脯打保票吧。”张华利微蹙的眉头中已经流露出对华盛的担心。说道这里李书良急忙插话进来：“华利，你说的都对，可是还有一个问题你不能忽略呀，咱们华盛要是涨价，消费者能接受吗？咱们和人家美洁不一样，人家是什么定位？咱们是什么定位？”李书良边说边用手上下比划了一下，好像要把这差距画出来似的。“还有，我觉得这就是我们的机会，如果能抢占市场、扩大销售，华盛就会再上一个台阶。这个台阶对华盛的意义不仅仅是增加收入，而是在我们这个层次的日化企业不仅仅我们华盛一家，大部分国内的企业都是类似的。目前市场的格局还不稳定，我们需要守好自己的阵地，站稳脚步，如果我们涨价，就会让其他这类企业钻了空子，如果我们坚持过去了，他们失去的那部分顾客就是我们的机会。”“对啊，您也说了，人家美洁什么定位，我们什么定位？不同市场定位的消费者忠诚度也是不同的。消费者对于美洁的需求价格基本上还是偏刚性的，即使人家涨价，也不会甩出多少消费者，未必给我们空间啊。”接过李书良的话，张华利如此说。“可是，前些天生活网针对美洁提价进行调查的结果大家也是知道的，91.23%的网友表示如果美洁涨价，将会倾向选择价格更合理的品牌。仅有4.05%的受访者称对美洁品牌有信赖度，将会继续使用。”李书良虽然已经过了知天命的年纪，但他很注意对新事物的学习和接收，也知道利用互联网平台来及时了解客户的心态。“可这网络的调查可信吗？”张华利问道。“怎么不可信，生活网可是国内现在影响最大的门户网站，他们做这个调查，仅仅是问消费者对美洁涨价的反应，又没有其他利益方，显然是公正的，”李书良寸步不让。“你们看，我们这从涨不涨价怎么就聊到了定位上，现在这又扯到网站调查上了。”张华盛口中说着轻松调侃的话，可刚刚略有舒展的眉头却再次拧了起来。“书良、华利，咱们也先别急于争出个什么决定，时间不早了，大家先回家，晚上都整理一下思路，明早咱们再碰个头，11点吧，还来我这。”一封邮件当天晚上，商场中摸爬滚打多年的张华盛虽然没有彻夜不眠，但这觉睡得总不踏实。想着白天李书良和张华利从涨不涨价一直讨论到定位，这看似没有关联的事却总有种隐约的关系，这背后揭示的更深层次的东西又是什么？一早，张华盛来到公司，和往常一样，他首先查看邮箱，其中一篇主题为“当市场从枣核变成沙漏”的邮件引起了他的注意。张总：您好！我是市场部新来的顾晓军，您大概还不认识我，我知道我这样直接给您写这封邮件也许有些唐突，而且对于我自己而言这也是个冒险的事。不过通过这几个月对华盛和您的观察，我觉得华盛是一个比较开放的组织，而您也是心态比较包容的人，所以也就下定了决心写这封邮件。虽然我进华盛只有半年，但华盛的产品陪伴了我的整个学生时代，对于华盛我有着很深的感情。在这半年中，我亲眼目睹了我们华盛经历的困难，作为华盛的一份子，我很希望自己能做点什么。于是，私下里我找到了研究生时的导师浙江大学管理学院战略系知名专家，向他反映了华盛现在的情况，希望能得到他的帮助。在经过客观、谨慎地分析之后，他认为华盛现在最主要的问题是没有察觉市场的变化。华盛成立于1995年，正好是我国由物质匮乏到产品丰饶的转变时期。上世纪90年代之初，我国洗发水市场上大部分都是品质低下、价格便宜的产品，那时候洗化产品的市场就像一个圆盘，大家都在一个平面上，没有好坏优劣之分。1992年，美洁、丽晴等国外品牌以新颖的包装、良好的品质、个性化的品牌塑造逐渐打开了我们的市场，尤其是在一线城市，受到广大白领阶层的欢迎。到1995年，我国的洗化市场已经悄然改变，消费层级以及市场份额已经有了区分，这个市场由圆盘变成了两头大中间细的沙漏，一端是高价格、高质量、高溢价的国际品牌，一边是低质量低价格的地摊货。而中间那部分对品牌以及质量有一定要求，但购买能力又有限的消费者往往没有可选，而这一部分群体的消费规模逐渐扩大。您正是看准了这个市场空挡，凭借准确的定位和对终端渠道的把控，我们旗下的飘亮洗发水很快就打开了市场。随着对日化行业的深耕，华盛的产品线逐渐丰富，洗衣粉、香皂、牙膏都有不俗的成绩。而华盛日益发展壮大的这几年也是洗化市场的结构从沙漏变成枣核的几年。然而，春和景明的不仅仅是我们一家，美洁的进步同样不可小看。在完成一线城市的布局之后，美洁做出了产品线的调整，将旗下洗发水品牌顺柔降价，并且加强了渠道终端的投入，在二三线城市美洁的市场份额逐渐扩大，并且至今势头不减。而一些本土低端品牌，尤其是区域品牌，比如广东本地的雪奥，他们放弃了品牌建设，把所有的力量都集中在终端促销上，依靠给终端卖场的高折扣，促销员的高激励等手段也取得了一定的成绩，华盛的市场份额逐渐被蚕食。而我们华盛既没有美洁那样的能力在营销板块中加大投入，又不能像雪奥那样，放弃品牌，只抓终端。我们华盛一方面需要品牌投入，另一方面需要终端把控，因而在生产成本和管理成本双双上升的情况下，华盛逐渐陷入微利甚至无利的境遇。中国现在的社会发展处于消费再升级的状态，一些原本消费不起美洁这类产品的消费者已经可以承受得起它的价格。当然，还有一批从消费低价值产品转而消费华盛这样中端产品的人群。虽然后者的趋势也不亚于前者，但为了争取这个空间的消费者，我们的产品既要高质又要低价，我们所付出的代价也要更高。华盛曾经的市场是个枣核市场最饱满的地方，而如今，我们的消费者已经变了，他们要么向上层迁移，要么向下流动，中间的那一块市场逐渐萎缩，我们所面对的整个消费群体的特征已经由原来的枣核再次变成沙漏。而这一个沙漏和当年的沙漏还不一样。当初那个沙漏底端是质量，和我们华盛有着很大的差别。而如今，沙漏底层的那部分产品和我们的差距已经缩小，而价格优势依然保存。当我们的消费者日益向两级分化，我们必须要应合这种变化而做出调整，而我们现在所做的还是以枣核型市场为基础，在一个错误的前提下，怎么可能做出正确的选择？以上，是我导师以旁观者的角度看到的华盛的问题，希望对华盛有所帮助。真心地祝愿我们的企业越来越兴旺。祝好！市场部顾晓军敬上向上走，还是向下走？十一点，李书良和张华利准时来到张华盛的办公室，好像都摆着要将对方劝服的架势。“书良、华利，昨天你们说到定位，今天我正好收到市场部小顾给我写了一封邮件，我让秘书打出来了，你们看一下。”张华盛把桌上的两张A4纸分别给了李书良和张华利。看完了顾晓军的邮件，李书良和张华利同时陷入了沉思。“华利，你怎么看这件事？”张华盛首先打破了沉寂。“大哥，其实顾晓军说的对，市场已经不在是以前的市场了。”张华利脱口而出的一声“大哥”，也带出了他对华盛现状的焦虑，“昨天我们一直在讨论是否涨价的问题，其实深层次的问题是我们华盛这样定位中端的品牌到底有多大的市场？当中端市场萎缩，我们能做什么？品牌升级是华盛迟早要走的一条路。就拿我做例子来说吧，如果不是华盛人，以我的消费能力，也不会选择我们的产品。其实，如今的品牌还有一个作用，那就是区分消费者，它告诉消费者他们是谁。就像一个人，一个品牌的洗发水代表一种性格，而我们华盛却始终没有自己的性格。这里我所说的品牌升级不仅仅是加大对广告的投入，而且是对产品综合吸引力的提升，也就是我们定位的拔高。这包括产品外形设计、包装品质、广告时尚度等等一系列问题都应该有所提高。”张华盛点了点头，他知道，弟弟所说的不仅仅是一个财务总监对这件事的看法，更是一个30岁的中产阶级对品牌的看法。“书良，你的看法呢？”张华盛很想听一下代表另一种消费者类型的李书良的意见。“华利，不知道是不是我老了，我们的看法总是有出入了。我觉得你的话理儿对，可是不适合我们华盛。在日化产品的成本结构中，生产成本约占整个终端价格的40%-50%，营销成本约占30%-40%，也就是说营销成本基本占了我们总成本的四成。而华利选择品牌升级的路，最重要的改进就是在营销这一块，想要取得成绩，我们需要很大的支出，对于我们华盛，这将成为很重的包袱。现在市面上的那些小品牌虽然已经拉近了和我们之间的距离，但是他们品质并不稳定。我倒觉得，我们不如真正降低一切不必要的成本，将华盛做成一个价格实惠，有质量保证的品牌。前些天你们看的那本书怎么说来着挖掘金字塔底层的财富。”李书良提到的“成本”二字直抵张华盛的心坎，即使在产品价格上不做任何调整，成本也是华盛首要解决的问题。“可是我们如何压低成本呢？”张华盛继续发问。“比如我们的代言人，就可以不用请了，每年上千万的代言费也是一笔不小的开销，广告也可以适当减少。还有实惠的东西就要有个实惠的样子，我们可以尽量推广一下大包装，降低综合包装费用，这都是我随便想到的，具体怎么做我们还可以再商量。”“真要是走底层市场，也并不一定可以降低我们的成本啊。首先，底层市场的消费者辨别能力都很有限，没有明星，没有频繁的广告，谁能知道我们华盛？谁能看出我们华盛减少的只是营销费用而不是品质呢。其次，中国的底层市场都是碎片化的市场，我们想要建立更加无孔不入的零散终端，成本也不便宜啊。”对于李书良的回答，张华利同样提出了一针见血的反驳。“时间不早了，还是先去吃饭吧。”张华盛打断了李书良想要继续的念头。张华盛本不是为了准时吃饭而能放下手头工作的人，可从昨天到今天，他也不知该用什么来结束讨论，因为他明白，他们的话都非常在理。张华利和李书良轻手关上了门，留下张华盛一人回味昨天与今天的对话。两天的争辩似乎把华盛所面临的一系列深层次问题都扯了出来：龙头企业涨价是否真的带来了自己发展的空间？华盛应该是借机跟进提价保证利润，还是保持低价抢占市场份额？高端和低端之间的市场空间到底有多大？行业龙头企业的提价只是一个改变的信号，根本的还是产业上游提价的时候，如何对待自己这群对价格比较敏感，但又讲究品质的消费者。这些问题看起来还有时间进行长远思考，可是，近在眼前的涨价还是不涨价的选项，就好像是一条岔路口上截然分开的两条道路，逼着华盛必须立刻做出抉择。 当市场从枣核变成沙漏点评1当市场从枣核变成沙漏点评2当市场从枣核变成沙漏点评3当市场从枣核变成沙漏点评1卢登2008-10-6 17:11:39 卢登，博啦网高级副总裁-无论是李书良的底层定位还是张华利的升级战略，华盛都是在重新定位企业的目标市场，因而都需要品牌重塑。可是品牌重塑并不是所有企业都能做好的。因为这注定是一个周期长，投资大的事情，尤其华盛面临成本压力，在资金有限的情况下这更是一个难关。对于一个行业的二线品牌华盛来说，市场传播资源有限，就更加需要选择性价比高的品牌传播方式。如今，我们已经进入了一个Web2.0的时代，在这个时代无论是品牌的传播方还是传播路径，再到品牌的接受方都发生了很大的改变。我们是否可以寻找到一种依托这种环境背景的品牌重塑方式？互联网发展初期，网民是单纯的信息接受者，以阅读新闻、寻找信息为主。随着Web2.0应用的日益成熟，受众不再是单纯的信息接受者，也成为了信息生产者。作为信息生产者，网民具备了一定的话语权。博客、社区逐渐成为人们传播信息的新载体。这种传播模式不同于以往，受众对某种产品好坏优劣的评价都会不受企业的控制流入大众。而接受信息的一方对此接受度比较高，传统广告即使美轮美奂，消费者也可能会对此抱有怀疑抵触的心理。所以，这种模式可以把一个营销事件或内容通过详细而又生动的表达来告诉目标人群，润物细无声。而成本方面又比传统媒介可控。虽然至今Web2.0传播还没有特定的标准方法，但总体原则就是利用互联网平台让更多的人参与其中。因而，华盛可以给一些和自己品牌定位气质相似的博主，免费发送华盛的洗发水，让他们在博客中谈谈使用感受，或是寻找专业人士对产品发表评论。短时间内，他们就可以以各种消费者的身份对华盛产品进行试用，亲身经历华盛的线下活动，从而发表真实的体验分享报告。而表现手法又可以多种多样，原创文章、视频、音频、动画等等，都通俗易懂地诠释华盛的产品特性以及品牌内涵。这样专家或是博主就自然而然发挥了“意见领袖”和“信息播种机”的作用。虽然博客作者本身的影响力有限，但博客与博客之间又有大量的链接与互访，而这些交错都在相似的人群中发生，也就是说如果找到适当的信息发布源头，其传播精准度将远远高于传统模式。 当市场从枣核变成沙漏点评2陈峻松2008-10-6 17:11:39