大连理工大学管理学原理课件

管理学原理,主讲：易学东电话：84707730 Email:,课程名称：管理学 所用教材：管理学.汪克夷.清华大学大学出版社,2010 参 考 书： 管理学（第四版）.汪克夷等.大连理工大学大学出版社,2006 管理学原理.陈传明，周小虎.机械工业出版社，2007管理学精要(第7版).哈罗德孔茨，海因茨韦里克， 马春光.机械工业出版社,2008 管理学(第7版).斯蒂芬罗宾斯,黄卫伟等译.中国人 民大学出版社和Prentice Hall出版公司, 管理学(第9版）.里基.W.格里芬.刘伟译。中国市场 出版社,2008管理学原理与方法.周三多.复旦大学出版社,1997,概述：,管理活动的历史与人类活动的历史一样悠久 管理无处不在 管理无时不在,为什么要学管理？ 1.资源稀缺必须通过管理来科学支配 2.科技是生产力必须通过管理来转化 3.社会分工必须通过管理来协调 4.人力资源必须通过管理来领导,课程内容简介： 第一讲：企业与企业管理 第二讲：管理思想的形成和发展 第三讲：计划职能 第四讲：组织职能 第五讲：领导职能 第六讲：控制职能,第一讲 企业与企业管理,1 企业,一、企业的概念： 企业是由一定数量的生产要素所组成的，以盈利为目的，从事生产经营或服务性活动的具有法人资格的经济组织。 企业是人类社会发展到一定阶段，随商品经济的产生而产生的组织。 1. 企业是从事生产经营或服务性活动的经济组织。是盈利性组织。 2. 企业必须承担社会责任。,3.是由生产要素有机结合而成的经济组织。 4.具有法人资格的独立的经济组织。 独立性表现于：财产独立、生产经营独立、 利益独立、责任独立和诉权独立。 5.依法建立 法律允许,并在工商行政管理部门注册登记。企业章程可以修改，但也必须在行政管理部门备案。,二、企业组织形成的演变 随生产力发展而演变 （1）家庭手工业 （2）手工作坊-企业的萌芽 （3）手工工场-业主企业 （4）合伙企业-独立业主合伙业主 （5）公司制的建立-无限责任有限责任 （6）现代企业-业主企业经理人企业,三、企业系统结构,（一）基本组成要素 目标、人、财、物、信息-形成一个转换系统,人、财 物、信息,输入,生产过程,输出,产品、服务,用户,外部环境,内部信息反馈,外部信息反馈,（二）企业系统的四大流程 1. 企业的产品流程 企业根据社会需要，从产品设计、生产到销售服务的全过程。,社会需要,产品开发研究、设计,生产制造,产品销售,售后服务,信息反馈,2. 企业的价值流程 伴随着产品流程而发生的价值转化过程。,货币资金,生产储备资金原材料、能源,在产品资金,产成品资金,固定资产,折旧,过程,供应,生产,工资、其它生产费用,销售,过程,过程,3. 企业的人事流程 按照产品过程需要对员工的选拔、招聘、安置、绩效考评、薪酬管理、培训提高的过程。,企业发展战略,社会产品需要,招聘选拔安置提升,外部,内部,培训,合理组织劳动过程,工作业绩,企业业绩,绩效考评,提升降职安置退休,科学的组织结构,合理的规章制度,数量,技能,质量,态度,4. 企业的信息流程 企业的经营管理活动都是通过信息进行的。通过信息收集、信息处理、信息传递、信息控制为管理服务。反映产品流程、价值流程、人事流程的运动过程，并对上述过程进行调节、控制，保证企业生产经营活动正常进行。 在上述三个流程中都存在着信息的流动过程。,（三）产品的地位 1.产品是企业生产经营活动的物质目标 2.产品是企业生产经营活动的物质结晶 3.产品是企业对外界的物质代表 （四）企业系统结构的特征 1.企业系统是人-机系统 2.企业系统是动态开放系统 3.企业系统是多层次多目标的系统,四、企业的分类,按行业分类，按所有制分类，按规模分类， 按资本的组织形态可分为以下形式。 1. 有限责任公司 特点：募股封闭性，资本的不等额性，对股东数量的限制，转让的限制、出资额的限定。 特例： 国有独资公司 2. 股份有限公司 特点：募股公开性、股份的等额性、股东的广泛性、股份可转让性，注册资本有限度。 3. 股份合作制企业 特点：资本合作+劳动合作 劳动合作是基础，职工既是劳动者又是所有者，共同占有和使用生产资料，民主管理。,五、我国经济体制与企业改革的历程,经济体制的改革从计划经济向市场经济的转变 从计划经济以计划经济为主市场调节为辅(1979)有计划的商品经济(1984)社会主义市场经济(1992) 社会主义市场经济的基本框架 多元化的经济成分/完善的市场运行机制及完备的市场体系/独立而有效的市场经济主体/灵活而有效的宏观经济调控机制/完备的法律体系和完善是社会保障制度 国有企业改革的历程 放权让利(1979-1986) 全面推行承包制(1987-1991) 转换企业经营机制与建立现代企业制度(1992后年),六、现代企业制度,（一）内涵： 产权清晰/权责明确/政企分开/管理科学 （二）科学的法人治理结构 公司制企业形成了一套完整的现代企业组织制度与法人治理结构。它是组织体制科学、职责分工明确、制衡和约束机制健全的组织制度。最明显的特征是“三权分开，两层委托”，即：所有者、决策者、经营者之间通过公司的权力机构、决策机构、执行机构和监督机构，形成各自独立、权责分明、相互制约的关系，并以法律和公司章程加以确定和实现。 股东大会/董事会/经理班子/监事会,2 企业管理,一. 什么是管理 管理是人类生活中最普遍的活动之一。 从泰勒、法约尔至今，有许多不同的定义。 我们的定义：管理是各级管理人员在执行计划、组织、领导和控制四项基本职能的过程中，通过优化配置和协调使用组织内的各种资源：人力、财力、物力和信息等，有效地达到组织目标的过程。 从定义中可以看出：管理包含4项职能，通过对4类资源的配置，最后达到组织目标三层含义。,二. 管理工作中的基本职能 计划职能/组织职能/领导职能/控制职能 四项职能互相交织在一起，形成了一个转化过程：,投 入,人力、资金物资、信息,计 划,组 织,领 导,控 制,产 出,产品 满意服务 目标利润 其它,信息沟通,外部环境,三.管理学 概念： 是一门系统研究管理活动的普遍规律、管理基本原理和一般方法的科学 管理学的特点： （1）是一门综合学科 （2）是一门实践性学科 （3）是一门不精确的学科 （4）是一门科学，又是一门艺术 （5）是一门软科学,管理学的研究方法 辩证唯物主义的观点和方法 管理学来自于实践又服务于实践，并随着社会和生产力的发展不断发展。 学习方法：学习、实践、总结、提高 系统科学的观点和方法 系统的特点： 集合性/层次性/关联性/目的性/环境适应性 运用系统的观点学习和研究管理学 整体性/系统性/可分解性/开放性/发展性,3 管理者,一、定义和分类 1. 定义 从事管理工作负有领导和指挥下级去完成任务职责的组织成员。 2. 分类 按所从事的 专业分：技术、财务、人事 按所处的层次分： 高层代表一个组织 中层高层与基层之间 基层直接面向第一线的组织成员,二、管理者的作用 1. 人际关系方面 （1）代表性 （2）沟通：上、下、左、右 （3）指挥和激励下级去完成任务 2. 信息方面 （1）发现信息：信息来源 （2）信息的加工、处理：去伪存真，由表及里，由此及彼 （3）传递 畅道 （4）安全 3. 决策方面 （1）提出供决策的方案多个 （2）配置资源，实施计划 （3）协调各方关系,三、管理者应具备的技能 （1）技术技能 （2）人际关系方面的技能 （3）综合分析技能 （4）创新技能,高层,中层,基层,技术能力,人际关系能力,综合分析能力,创新能力,四、怎样才能成为一名成功的管理者 1. 要有优良的品德 2. 要有丰富的知识，强调法律知识。 3. 要有良好的心理素质 4. 重视实践。,第二讲 管理思想的形成和发展,管理思想是随着生产力的发展而发展起来的,1 管理思想形成和发展阶段,一、早期管理思想（18世纪以前） 从原始共产主义社会开始就有分工，有管理活动。生产力低下，自给自足的农村经济和作坊式的手工业。进行简单的管理。 二、管理思想的萌芽阶段（至19世纪末） 资产阶级革命爆发。工业革命带来的发展：管理的职能逐渐形成，管理人从工人中逐渐分离出来，开始形成管理思想。 三、古典管理理论阶段（至20世纪30年代） 生产力进一步提高，企业规模扩大，靠经验和传统方式管理已不相适应。 以泰勒的代表的管理者，对管理改进作出了贡献，管理思想形成。,四、新古典管理理论阶段（至20世纪40年代） 随着生产规律进一步扩大，工人的文化水平和技术水平也有了提高。过去的严格管理和金钱刺激失去了作用。 以梅奥等人的霍桑试验为标志，管理思想的研究开始重视人的因素，人际关系学说出现。 五、现代管理理论阶段（二战结束至今） 第二次世界大战结束后，生产力发展迅速，推动了管理思想的发展，大批学者从不同的角度对管理进行研究，出现了“管理理论丛林” 科学技术，如计算机技术、运筹学等在管理中得到广泛应用。,2 管理思想的早期和萌芽阶段,一、早期的 管理活动和管理思想 1. 国外古代管理活动和管理思想 管理活动： 金字塔的修建/古罗马帝国的兴盛/教会的建立 管理思想： 授权“圣经”中的摩西授权 颁布法典古巴比伦国王的“汉漠拉比法典” 劳动分工古希腊学者瑟诺芬的制鞋业分工 管理原则意大利学者马基雅维利的管理四原则 群众认可/内聚力/领导方法/生存意志,2. 中国古代的管理活动和管理思想 管理活动： 修建万里长城/都江堰水利工程/丁渭修复昭君宫 管理思想： 顺“道”服从客观规律。或“守常”、“守则”、“循轨” 重人重人心向背，重人才归离。讲得人之道，用人之道。 人和调整人际关系，讲团结。“和能兴邦”、“和气生财”。 守信守信誉，提倡“诚工”、“诚贾”。 利器采用先进工具。墨子曰：“工欲善其事，必先利其器” 求实实事求是，量力而行。管子曰：“动必量力，举必量技” 对策运筹帷幄、一为预测、二为运筹。孙子兵法、田忌赛马 节俭我国理财和治生，历来倡导开源节流，崇俭拙奢。 法治依法治世，形成法制体系，实行“明法”、“一法”原则。,二、工业革命推动了管理思想的发展 1. 劳动分工 亚当斯密总结了劳动分工的思想，以制针为例，大大提高了劳动生产率。 原因：单一性的工作，有利于提高劳动技巧和熟练程度； 节省了从一种工作变换到另一种工作的时间； 有利于发明专用的式器具和机器。 巴贝奇分析了劳动分工的另外好处节省支付工资 2. 企业所有权和管理权的关系有所分离 3. 管理的职能开始形成 4. 管理人员应具备的素质 5. 注意人的激励 上述管理思想适应了当时经济发展的需要，但还不系统，还没有形成专门的管理理论，但对于管理理论的产生和发展都有积极作用。,3 古典管理理论,一、泰勒的科学管理 （一）泰勒的生平和贡献 1. 生平 从企业的基层做起直到管理的高层 2. 贡献 通过科学管理，提高劳动生产率，使劳、资双方都有所得。 提出科学管理的四原则 科学的操作方法/认真挑选工人/与工人真诚合作/共同承担责任 （二）科学管理的内容 1. 工作定额 科学地制订工作定额，而不是随心所欲。 进行时间研究和动作研究 搬运铁块试验：搬运的姿势、行走的速度、持握铁块的位置，57%时间用于休息。结果：每个工人的日工作量从12.5T提高到4748T，日工资从1.15美元提高到1.85美元。,2. 标准化 操作方法、工具，机器，材料都实行标准化 泰勒在伯利恒钢铁公司做了一次“铁锹试验”。 过去生产工人拿了自己家的铁锹上班，这些铁锹式样、大小不等、料场里的物料有铁矿石、煤粉、焦炭等。由于物料的比重不一，工作负载大不一样，工作效率不高。泰勒经过观察、试验，最后确定一铁锹21磅重是最适宜的。又进一步研究了适用于各种物料的各式铁锹的形状和规格。这样工作效率大大提高，每人每天的工作量由16T达到59T。 3. 能力与工作相适应 根据每个人的能力，分配到相应的工作岗位。 4. 差别计件付酬制 5. 计划职能与执行职能相分离,（三）科学管理理论的其他代表人物 享利甘特泰勒的亲密合作者 “计件奖励工资制”和“甘特图” 吉尔布雷斯夫妇泰勒最杰出的追随者 弗兰克吉尔布雷斯深入的动作研究 莉莲吉尔布雷斯心理学在管理中的应用 亨利福特 创造了第一条流水生产线汽车流水生产线,二、法约尔的一般管理（过程）理论 （一）法约尔生平 与泰勒同时代，但背景不同，既是企业家又是学者 （二）管理职能 企业经营的6种基本活动： 技术性活动，商业性活动，财务性活动，会计性活动，安全性活动，管理性活动 管理性活动中的职能： 计划/组织/指挥/协调/控制 （三）管理原则 分工/权力与责任/纪律/统一指挥/统一领导/个人服从集体/合理的报酬/集权与分权/跳板原则/秩序/公平/保持人员稳定/首创精神/团结精神 14条原则，用好的关键在于根据经验把握好尺度,4 管理组织理论,组织理论及其代表 1. 韦伯的古典组织理论 理想组织模式的特点：明确分工，权力体系，人员的教育，职业管理人员，遵守规则和纪律，成员间的理性关系。 2. 厄威克和古利克 厄威克十条的组织原则： 目标/专业化/协调/职权/职责/明确性/ 一致性/管理跨度/平衡/连续性,管理过程,包括以下各项职能,在科学的调查和分析的基础上确定以下原则,1.计划 2.组织 等级层次 授权 确定任务 3.控制 配备人员 选择和安置人员 惩罚,1.预测 2.协调 权力 领导 专业化 3.指挥 集权 报酬 平等,结果是,1.秩序 2.稳定 3.主动性 4.集体精神,厄威克的另外贡献是把泰勒和法约尔的思想归纳并使之有机地结合起来，形成了比较系统完整的管理理论。,古利克七职能论： 计划/组织/人事/指挥/协调/报告/预算 3. 巴纳德 对组织系统的定义：是一个自觉的协调活动的或两个或更多人的力量的系统 正式组织存在和发展的必备条件： 明确的目标/协作的意愿/意见交流 组织中存在着 - 非正式组织 组织继续存在的条件： 贡献和诱因的平衡/组织对环境的适应。,5 霍桑试验和梅奥的人群关系论,一、欧文对工人疾苦的关注和孟斯特伯格的工业心理学研究 二、霍桑试验管理思想发展过程中的一个里程碑。 霍桑试验的起始目的和第一阶段的试验。 梅奥的参与和第二至第四阶段的试验。 第四阶段的重要发现和结论 三、梅奥的人群关系论 主要内容 1. 工人是社会人而不是经济人。 2.生产效率的提高主要取决于职工的工作态度和他 与周围人的关系。 3. 应采取新的领导方法协调人际关系，提高员工士气 4. 企业中存着非正式组织。,6 现代管理理论,一、现代管理理论丛林 1.管理程序学派 代表人物：哈罗德孔茨 管理是一种程序和许多相关的职能。研究管理的一种框架式结构。 但不适用于变化大的环境。管理职能不能普遍适用于各种不同性质、不同结构的组织 2.管理科学学派 代表人物：伯法 决策中减少个人成份，做到科学化。 以经济效果作为评价方案的依据，考虑风险因素。 运用电子计算机。,3.行为科学学派 代表人物：马斯洛、赫茨博格、麦格雷格等 重点研究个人、个人动机人的行为动因、人际关系。 但这些并不是管理工作的全部内容。 4.系统管理理论学派 代表人物：卡斯特 组织是一个系统，可以把系统分解成子系统来研究，即研究子系统和子系统之间的关系。 研究系统与环境的关系。,5.决策理论学派 代表人物：西蒙 管理的关键是决策。 决策过程的四阶段：调查研究；在已定目标的基础上，提出多个可行方案；对可行方案进行评价和比较；作出选择。 程序化决策和非程序化决策。 决策中采用满意准则，而非最优准则。其原因为建立数量模型有难度，信息不完全，环境条件的变化使得最优决策经常变化而无法实施，最优化过程中的投入有可能超过决策方案的改进。 计算机系统的采用,6.权变理论学派 代表人物：伍德沃德 环境的复杂性和不断变化，组织和行为的复杂不可能有普遍适用的有效管理方法。 在调研基础上，对组织情况分类，建立不同模式，再选用合适的管理方式。一把钥匙开一把锁。 建立模式时要考虑的因素。 7.经验主义学派 代表人物：戴尔、杜拉克等 从实践出发，研究企业成功的经验和失败的教训，加以总结归纳，上升到理性，并指导实践。,8.企业文化 产生的背景 七十年代以来，日本经济的飞速发展和日本企业成功的管理,引发了人们对企业文化的研究。 企业文化理论简介(四部代表性的著作) z理论美国企业界怎样迎接日本的挑战 分析归纳了美日企业文化的不同。 日本企业管理艺术 提出了“7S理论”，并指出日本企业由于重视软性因素而成功的道理。 企业文化 搜集了数万家美国企业的资料后提出塑造强有力的文化是企业的成功之道。 追求卓越美国管理最佳公司的经验 通过对40多家公司的研究概括了优秀公司成功的原因之一是重视文化建设。 企业文化的功能 对社会的辐射功能 对企业的：导向功能，凝聚功能，规范功能，激励功能，调节功能，应变功能,三、现代管理发展的新趋势 1.战略化趋势 社会环境变幻莫测，企业间竞争加剧，管理因素日趋复杂，要求企业必须从战略的高度来考虑问题。 2.知识化趋势 随着知识经济时代的到来，知识成为了企业发展的重要资源，获取丰富而准确的知识是正确而迅速地决策的前提。知识管理成为新的管理研究领域。 3.虚拟化趋势 为了快速响应变化的市场，通过先进的网络信息技术建立临时的企业联合体一种全新的企业组织和经营管理模式借助外部资源最大限度地提高企业竞争力。 4.人性化趋势 在任何管理中，人是决定性因素一切管理活动必须以人为本。调动人的积极性，发挥人的自主精神和主观能动性。,7 管理思想的新进展,一、信息社会的到来 1.、人类社会发展的阶段论 1)三次产业革命论 第一次产业革命(18世纪以来) 以蒸汽机广泛使用为标志社会化生产产生、管理从生产中分离出来； 第二次产业革命(19世纪末) 以电力是应用和电机的产生为标志工业生产进一步集中垄断出现，形成了泰勒的科学管理模式； 第三次产业革命(二战后) 以原子能的利用、电子计算机的诞生和发展、外层空间的探索和开发、合成材料的广泛运用、生物技术的迅速发展为标志信息技术和各种现代化方法的使用，为专业化生产和协作创造了条件，也使跨国公司企业集团得以建立，管理思想出现“百家争鸣”。 也有人将计算机技术的迅速发展作为第四次产业革命(20世纪70年代)的标志。,2)三次浪潮论(美国未来学家阿尔温托夫勒) 第一次浪潮8000年前的农业革命人类从渔猎时代进入以农业为基础的社会； 第二次浪潮1650-1750年，以蒸汽机的发明和使用为标志的工业革命工业化进程迅猛地遍及世界，激起了全球性的变革； 第三次浪潮从1955年起白领职员和在服务业中从业的人数第一次超过了蓝领工人能源结构变化(多样化)、信息技术革命给人类社会带来了巨大影响，新兴工业迅速发展，从事农业及物质生产的人口下降，多数人从事信息业，脑力劳动和体力劳动的间的界限越来越模糊。,2.科学技术对社会发展的影响 1)科学技术发展的特点： 发展速度越来越快知识的半衰期越来越短； 综合化科学技术中各门学科相互交叉、渗透，不断产生新学科； 自然科学、技术科学和社会科学紧密结合科学发展促进了社会的发展。 2)科学技术的迅速发展带来的影响： 科学技术的应用加速的对传统产业的改造，社会生产力极大地提高，产业结构发生了巨大变化； 产品的技术含量高，产品的更新换代越来越快； 市场变化迅速，顾客追求个性化，企业改变经营模式； 市场竞争日趋激烈，兼并风潮迭起； 经济的国际化进程进一步加快； 对社会生活产生了巨大影响。,3.信息技术是现代科学技术的主导 信息技术以微电子技术为基础，包括计算机技术、通信技术、传感技术、自动化技术、光电子技术、光导技术和人工智能技术等。 构成客观世界的物质、能源和信息中，信息提供给人类的是知识，信息技术的巨大而迅速的发展极大地增强了人类认识世界和改造世界的能力推动了其他学科和技术的发展。 信息技术的迅速发展促使了信息产业的形成，它越来越成为国民经济中的主导产业。 信息技术的发展促进了传统产业的改造，大大提高了劳动生产率。 信息技术特别是网络技术的发展开创了许多全新的经营服务方式。,二、新的生产制造系统和生产管理方式 1.计算机集成制造系统(computer integrated manufacturing system, CIMS) 2.柔性制造系统(flexible manufacturing system, FMS) 3.准时生产方式(just in time, JIT) 4.其他生产方式 大量客制化(mass customization, MC) 精益生产(lean production, LP) 敏捷制造(agile manufacturing, AM),三、新的管理思想 1.虚拟企业(威廉姆戴维陶,迈克尔马隆.虚拟公司.1992) 虚拟企业是一种崭新的企业组织形式，它是由不同的企业按某一特定任务要求而临时组建的企业，它没有固定的组织系统，没有看得见的有形公司，但却是一个经济实体。任务完成后就宣告解散。 1)特点 几乎无边界企业与企业、与供应商、与用户之间关系根据需要随时组合；设计、制造、销售等传统企业功能的界限日益模糊因此适应性强。 内部的组织结构和岗位责任无定型企业要与顾客、供应商、销售商密切结合，共享信息、设备等，彼此之间构成了一个网络，各自发挥不同的功能，并根据环境要求变化调整因此具有高度弹性。 企业员工之间配合默契勇于挑战、技能精良、会用信息、适应变化能与各方面充分合作。 综合运用了现代科学的最新成果信息技术。,2)企业实现虚拟化的关键 要在与供应商、制造商、销售商和用户之间建立新型关系相互依赖、相互渗透，彼此间有着共同的命运和共享信息资源。 企业外部关系的变化必然影响内部的组织结构员工被充分授权、具有高素质、善于把握信息减少了中间管理层趋于扁平化；管理者由监督者变为教练，引导下属参与管理和决策，同舟共济。 正确运用信息技术使供应商、制造商、销售商和用户之间能迅速地交换和共享信息，灵活地组合开发、设计、制造等功能，迅速响应用户的不同要求和市场的变化。 3)虚拟企业的启示 解放思想,打破旧的企业组织领导体制,发挥各自的优势和长处,进行企业间的重新组合,在求得整体优势的前提下获得各自企业的最大效益,从而提高社会的效益。,2.学习型组织(彼德圣吉.第五项修炼.1990) 面对迅速变化的环境，企业应如何进行自我调节和改造来与之相适应，以求得生存与发展？彼德圣吉提出：成为学习型组织是组织立于不败之地的重要途径。 学习型组织(learning organization)的五项修炼 第五项修炼系统思考 企业是一个系统，各组成部分间互相联系，各项活动与系统的组成部分间息息相关，活动之间也互相影响，这种影响和活动的结果都要经过若干时间后才能显现出来。对于身处局部的个人，要能把握住系统的整体、全局的变化是很困难的，但我们必须学会用系统的观念来思考问题，否则就会因为以点代面而危害企业。,第一项修炼自我超越 通过学习不断清理并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，客观地观察和面对现实，以真心向往的愿望出发，不断努力实现。这是学习型组织的精神基础。 第二项修炼改善心智模式 心智模式是一个人观察了解世界以及行动的模式，是在长期的生活实践中形成的，它影响着个人的思维和行动方式。心智模式会随着时代的变化而变化，应不断改善。 第三项修炼建立共同愿景 组织有一个能实现的共同愿景，一定能鼓舞人心。这个共同愿景应是个人愿景的汇合而不是由最高层做出并宣布或来自组织制度化规划过程的传统观念。 第四项修炼团体学习 在组织起来进行学习的团体中，所形成的集体智慧高于个人智慧，在团体的学习过程中，彼此之间互相启发学得好、学得快。团体学习是一种集体进行的修炼，没有团体学习就没有学习型组织。,3.供应链管理 科学技术的迅速发展，社会生产力大大提高，企业竞争加剧；人民生活水平的不断提高，消费追求个性化，促使产品生命周期迅速缩短，市场变化越来越快。一个传统企业无论如何努力也很难应对这种变化。 随着信息技术的发展，人们利用现代信息技术，形成一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”，在链上相邻节点企业之间是供求关系，形成了供应链(supply chain)，链上所有企业协同运行，共同受益。 供应链管理将链上所有节点企业结成战略联盟，利用现代信息技术，通过改造和集成业务流程，大大提高各企业的竞争力。 供应链管理可实现客户化的定制生产，对市场变化的快速反应，使供应具有柔性，与最终需求同步生产，集成合作伙伴能力，给企业带来巨大的效益。,供应链管理的内涵 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一体的网链结构模式。它是一个范围更广的企业结构模式。在这一网络中所有相关企业共同运作，从原材料供应直到最终用户，物料在供应链上实现增值，并给相关企业带来收益。 供应链是一个网络，其中的企业形象地被称为节点企业，供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业，节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作，以资金流、物流、信息流等为媒介实现整个供应链的不断增值。,4.电子商务 产生与发展 互联网的迅速发展促使一种新的商业运作模式电子商务蓬勃发展，它经历了三个阶段： 第一阶段运用电子数据交换技术(EDI)在贸易伙伴间自动交换商务数据。 第二阶段借助互联网进行信息交换，实现成本低廉的信息共享。 第三阶段信息技术与人类生活、社会活动更加密切地结合在一起，各种商务活动，远程教育、远程医疗、电子政务等迅速发展，应用越来越广泛。,基于EDI的电子商务,Internet电子商务阶段,E-概念 电子商务,手工商务,概念 电子商务是运用信息技术及其设施进行广泛的商务活动。大致包括三类： B to C B to B B to G 优势 大大地增加了商机 降低交易成本，减少库存，缩短生产周期 影响 推动经济发展 改变人们的生活和消费方式 改变了企业的生产方式,5.其他管理新思想 风险管理 标杆管理 价值管理 六西格玛管理 知识管理 客户关系管理 经营结果取向管理,第三讲 计 划 职 能,计划是任何组织成功的核心，是管理者的首要职能。一个组织要有效地实现目标，必须做出计划,1 计划职能概述,一、计划工作的含义与特征 1. 计划工作含义 管理者确定目标，预测未来，制定实现这些目标的行动方针的过程。 计划=目标+行动方案 2. 计划工作的特征 （1）目的性计划职能确定目标，各个层次的计划都要有助于目标的实现。 （2）首位性管理从计划职能开始。,计划目标和如何实现目标,需要什么样的组织结构,需要什么样的员工 哪些部门需要,如何最有效地领导和指挥员工,提供控制标准,确定及改变组织结构,使我们知道,选聘、安置、考评、培训,根据员工的特点确定采用何种领导方式,指挥、协调、激励,进一步解决,为了确保计划取得成功,发现、纠正偏差 计划控制计划,（3）普遍性任何一个组织，组织内的任何层次都有计划。 （4）效率性通过资源的优化配置来提高组织的效率，计划工作本身也要讲效率。 （5）创造性环境的不断变化，组织总会遇新问题。,二、计划工作任务与要求 计划工作是预测未来、设定目标、判定政策、选择方案的连续程序，以期合理利用资源、达成目标。因此，其必须回答： Why， 为什么要做?原因和目的； What，做什么?活动的内容； Who， 谁去做?人员安排； Where，在什么地方做?空间位置； When，在什么时间做?时间定位? How， 怎样做?手段和方法。 1. 明确目标，通过对环境和自身条件的分析，提出目标。 2. 预测环境的变化，分析环境变化对组织的影响，并在计划中作出安排，使组织能适应环境的变化。,3. 制定实现目标的多个方案，进行评价，从中选择一个方案，进行实施。在实施过程中协调各项活动。 4. 合理分析和协调使用各种资源，有效地实现组织目标。 5. 提高经济效益。 要求： 为了能有效地实现组织目标，计划工作应符合以下要求： 首先,计划应具有科学性和先进性； 其次,计划工作要做到发动群众参加,应有民主性; 最后,能保证计划的有效实施,应保证计划的严肃性。,三、计划的要素 计划的要素可分为： （1）宗旨组织存在的目的或原因， （2）目标预期结果， （3）战略为实现目标所确定的行动方针、资源分配的纲领， （4）政策指导或沟通决策过程的思想、行为和规定， （5）程序为完成某一特定计划所规定的一系列步骤， （6）规则某种场合下采了行动的具体、明确的规定， （7）规划包括以上层次的综合性计划， （8）预算用数字表示预期结果的一份报表。,四、计划的分类 1. 按计划期分类 长期计划、中期计划和短期计划。 2. 按计划制定者的层次分类 战略计划、策略计划和行动计划。 3.按计划的职能分类 生产计划/营销计划/财务计划/人事计划 4.按计划的内容分类 综合性计划/专业性计划,五、战略管理 战略的概念 企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。 战略管理的层次 战略管理的主要研究内容 战略制定通过环境分析确定企业的长期目标 战略实施组织全体成员贯彻执行既定的战略 战略评价根据环境变化重新评估既定战略,总公司,战略事业单位,战略事业单位,营销,财务,制造,研发,人力资源,公司层战略,事业层战略,职能层战略,战略管理过程,外部环境分析,内部资源分析,重新评价组织的宗旨和目标 （进行SWOT分析）,制定恰当的战略 公司层战略 事业层战略 一体化战略 成本领先战略多元化战略 差异化战略 并购与联盟 集中战略,战略实施,战略竞争力超额利润,战略投入,战略行动,战略结果,反馈,确定组织当前的宗旨、目标和战略,发现机会和威胁,识别优势和劣势,制定战略计划,战略评价,2 计划工作的程序、原则和方法,一、计划工作的程序 1.估量机会分析环境的变化和自身的条件 2.确定目标说明基本的方针和要达到的目标 3.拟定前提条件预测市场、核查资源 4.拟定可供选择的方案发掘方案 5.评估可供选择的方案采用各种方法：比较优缺点、了解制约因素、比较预测结果、衡量总体效益 6.选定方案计划工作的关键步骤综合各种因素 7.拟定派生计划落实计划的实施细节 8.编制预算将计划数字化汇总、综合平衡、制定进度 9.计划的执行与评价总结经验,二、计划工作的原则 1.限定因素原则充分了解影响完成既定目标的因素（木桶原理），有针对性地拟定方案 2.灵活性原则未来的不确定性，决定了计划要有灵活性，要留有余地 3.承诺原则合理地确定计划期限 4.改变航向原则根据环境的变化，在计划执行过程中改变进程,目标,障碍,三、现代计划技术 （一）网络计划技术 1. 网络计划技术 一种组织生产和进行计划管理的科学有效的方法。是在“横道图”的基础上发展起来的先进技术。 2. 网络图的绘制 （1）步骤： 把项目分解成工序（或作业）。 确定工序间的逻辑关系形成“逻辑关系表” 按规则绘制网络图 计算网络参数求出总工期和关键路线 对网络进行优化,（2）构成要素 工序（作业、活动）通常用“ ”表示 事项（结点、事件）通常用“ ”表示 路线从网络起点至终点的各条通道 虚工序仅用来表示工序间的逻辑关系“ ” （3）规则 有向性 无回路 二点一线 汇源各一 顺序编号（i j , i j),i,3.网络参数计算 可用网络图计划项目的完成时间，可以找到项目中的关键路和关键工序。 （1）计算时间参数 ES(最早开工) EF(最早完工) ES(j)=ES(i)+T(i,j) LS(最迟开工) LF(最迟完工) LF(i)=LF(j) T(i,j) （2）计算时差 ST(总时差)=LF - EF=LS - ES; SF(单时差)=ES下 EF本 （3）确定关键路和关键工序和总工期 工期最长的路线为关键路线；关键路线上的所有工序都是关键工序；关键路线的工期为总工期。,（4）计算方法 图上计算法 在每个节点上方标出 和，ES 标在中，规则是“顺向计算，汇点取大”；LF 标在中，规则是“逆向计算，源点取小”。 令：ES(1)=0; ES(n+1)=LF(n) 表格计算法 矩阵计算法 计算机计算法 4. 网络的优化 （1）时间成本优化 在成本最低的前提下缩短总工期 （2）资源优化 在不延长总工期的原则下合理配置资源,5. 网络计划技术的用途 （1）便于各级管理者抓住项目中的关键工序和关键点。 （2）在项目的实施中，关键路线有可能发生转移，但管理者始终要关注关键工序和关键点，方可保证项目的顺利实施。 （3）一旦发生的项目要延期完成的情况下，可调整关键作业的完成时间，来保证项目的按期完成。 （4）可用于作业完成时间和作业成本之间的决策。 （5）可用来平衡项目中各工序需用的资源量。,（二）滚动计划方法 滚动计划是把计划期分为若干时间间隔，即滚动间隔期。最近的间隔期的计划为实施计划，内容具体；以后各段间隔期内的计划为预先安排计划，内容逐简。随着计划的执行，在下一个滚动间隔期开始前，根据企业内外环境的变化对后续间隔期的计划进行修订或调整，并把计划期向后延伸，产生新的实施计划和预先安排计划。如此重复进行，将静态固定的计划变成动态跟踪的计划。,本年实际完成,计划与实际差异,主要是用于国民经济各个部门之间的综合平衡。,（三）投入产出法,3 计划环境预测与决策,正确预测和分析计划环境才能保证计划切实可行 一、预测 1. 概念 根据过去和现在的已知因素运用已有的知识、经验和科学方法对未来事件进行判断和估算，并推测其结果。 2. 程序 （1）确定预测目标； （2）调查、收集和整理预测用资料，包括预测目标和背景； （3）建立预测模型，有三类：定性、定量和定性+定量； （4）计算、分析和评价； （5）修正预测结果。 3. 预测方法 （1）定性预测。德尔菲法。 （2）定量预测法。有时间序列外推法、因果分析法等。,时间序列外推法,X =,x1+x2+xn,n,X =,x1w1+x2w2+xnwn,(w1+w2+wn= 1),Mt =,xt+xt-1+xt-2+xt-N+1,N,St = xt + (1- )St-1,y = a+bx (a,b回归系数),简单平均法,加权平均法,移动平均法,指数平滑法,因果分析法,二、决策 1. 概念 人们确定未来行动目标，拟定评价实现目标的各种可行方案并从中选择一个合理方案的分析判断过程 2. 程序 （1）发现问题或机会。 （2）确定决策目标：目标要具体，多个目标时应有主次，确定实现目标时的约束条件。 （3）探索并拟定多个可行的实施方案。 （4）对方案进行评价、比较和选择。可以采用：价值标准、满意标准或期望值标准，在进行选择时，可分别情况，采用经验判断法或试验法或数字分析法。 （5）决策方案的实施，实施过程中的信息反馈和控制。,3. 影响决策的因素 （1）是例行决策还是例外决策， （2）时间长短， （3）决策的重要性， （4）决策的风险， （5）对决策者的接受和支持度， （6）决策者的能力。,三、决策的类型 1.战略决策与战术决策 2.集体决策与个人决策 3.初始决策与追踪决策 4.程序化决策与非程序化决策 5.定性决策与定量决策 6.确定型决策、风险型决策与不确定型决策,四、 决策方法 1.群体决策法： 头脑风暴法、名义群体法、德尔非法。 2.方向性决策的方法 SWOT分析法 波士顿矩阵法 3.定量决策法 确定型决策线性规划、盈亏平衡分析法 风险型决策决策树法 非确定型决策取决于决策者对风险的态度 小中取大法/大中取大法/最小最大后悔值法,4 目标与目标管理,一、目标的性质和作用 1. 目标的性质 管理目标是其管理活动的起点，是组织内部各项管理活动的依据；管理目标又是其管理活动的终点，是判断组织管理合理性和有效性的标准。 德鲁克认为：一个成功进行管理的企业，应在诸如市场、利润、人力资源、物质和金融资源、技术进步和发展、提高生产力、职工积极性发挥和社会责任等八方面有自己明确的目标 目标的具体的属性有 （1）纵向性组织里的每个层次都有相应的目标。 （2）目标的多样性有多个目标。 （3）目标的网络化目标间之相关联。 （4）目标的可考核性定量与定性结合,企业为完成总目，要将目标层层分解落实，上下层的目标之间彼此存在着目标与手段的关系-上层的目标要靠下层的手段来完成，而该层的手段又可成为更下一层的目标。,中层人员计划,以完成高层所定计划,中层人员定目标，要下层实现,下层人员计划（手段）完成中层目标,手段,主要目标,目标,高层 所定目标,目标,2. 目标的作用 （1）为管理工作指明方向。 （2）是效核组织成员的标准。 （3）具有激励作用。,二、目标管理(management By Objectives) 1. 由来1954年德鲁克首先提出“目标管理”概念 2. 目标管理的概念及特点 概念： 最高层领导制定总目标，并层层分解落实；下属自定工作目标和保障措施，形成目标体系；目标完成的情况作为部门或个人工作绩效评定的依据。 特点： （1）参与管理的一种形式。 （2）重视人的因素，“自我控制”。 （3）放权 （4）注重效果,3. 目标管理的过程 （1）建立目标体系：把总目标分解到各层次各部门，直至个人。自上而下层层展开，自下而上层层保证。目标体系应与组织机构相一致。 （2）目标实施：建立了目标体系后，授予相应的权力，寻找实现目标的途径。下级发挥自己的才能，上级给予指导和协调。 （3）目标成果评价：按期检查目标完成情况，与个人的奖惩结果。从三个方面进行评价：目标的实现程度、目标的复杂程度和个人在实现过程中的努力程度 （4）对“目标管理”的管理：认真总结经验教训，得到提高，以利再战。,案例： 邯郸钢铁公司的“目标成本管理” 价格=成本+利润 成本=价格利润 关键是如何正确有效地确定和分解目标 手段：成本控制、成本倒推、成本否决,4. 目标管理的局限性 （1）原理和方法不易阐述清楚。 （2）给予目标制定者的指导不够。 （3）目标确定不容易。 （4）强调短期目标。 （5）目标体系不能灵活变化，对环境变化的适应性差。,5 项目管理,一、项目管理的定义与特点 1.项目的定义 为了创造独特的产品或者服务而进行的一种临时性的工作。 2.项目管理的定义 项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法。,3.项目管理的特点 （1）项目管理是一项复杂的工作 （2）项目管理具有创造性 （3）项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织 （4）项目经理在项目管理中起着重要的作用 4.项目管理的内容 项目综合管理/项目范围管理/项目时间管理 项目成本管理/项目质量管理/项目人力资源管理 项目沟通管理/项目风险管理/项目采购管理,二、项目生命周期 1.项目方案的设计与选择、决策 2.项目的准备与分析 3.项目的实施与监督控制 4.项目的评价与验收 三、项目可行性研究 四、项目规划,第四讲组织职能,在确定了组织的目标之后，为保证组织目标的顺利实现，就要将实现目标所必须的工作进行科学合理的分配，使各项工作协调、统筹，并均有合适的人选来负责完成。因此，组织职能实质上是对管理者的管理劳动的管理。管理者的任务之一就是使组织不断发展、完善，并使之有效运行。,1 组织概述,一、组织的含义与特征 组织的含义 是一个实体：为了达到目标而结合在一起的具有正式关系的一人群。指人们正式的、有意形成的职务和职位结构。 组织必须有目标/组织成员必须承担某种职务/要对职务进行刻意的设计规定任务和协调关系。 是一个过程：为达到目标而创建组织、维持组织、变革组织并使其发挥作用的过程。 精心设计/随环境的变化而不断地调整组织结构/协作、配合，使组织高效运行 组织的特征 有明确的目标/一定的成员/建立适当的结构,二、组织的类型 按组织的形成方式分正式组织/非正式组织 按是否以盈利为目的分营利性组织/非营利性组织 按照组织形态分实体组织/虚拟组织 三、组织的功能 力量汇集功能实现单独个体无法达到的目的 力量放大功能实现个体力量简单加总无法达到的目标 组织的交换功能组织与个人之间通过必要的交换实现双赢 四、组织职能的基本内容 组织设计确定组织结构、人员职权、职位间关系 组织运作确定岗位职责、管理跨度、信息沟通、规章制度等 组织创新根据环境变化调整组织结构、成员关系等,2 组织设计,一、组织设计的定义 人们为了实现共同的目标而组合成有机整体,是以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作,对组织展开工作、实现目标所必需的各种资源进行安排，以便在适当的时间、地点把工作所需的各方面力量有效的组合到一起的管理活动过程。 二、组织设计的内容 1.工作专门化 优点：可提高劳动生产率。 缺点：工作单调，易产生厌倦情绪。 改进：工作扩大化/工作轮转、工作丰富化,2.部门化 职能部门化 按职能划分部门 优点：专业化分工 缺点：沟通不畅 产品部门化 按产品系列设立管理部门 优点：促进专门化经营 缺点：高层控制难 区域部门化 按地理因素设立管理部门 优点：充分利用当地资源 缺点：总部控制难 顾客部门化 过程部门化,总经理,生产部,财务部,营销部,采购部,销售部,总经理,冰箱部,空调部,彩电部,销售经理,华东销售部,华南销售部,华中销售部,东北销售部,零售部,批发部,团体部,销售经理,厂长,轧制部,镦锻部,冲压部,车削部,打磨部,检验部,同样规模的组织，由于管理跨度的不同可造成管理层级的不同，使组织呈“扁平型”或“高耸型”,3.管理跨度与管理层次 一个管理者能直接有效地指导、监督和控制的下级人数或部门数，这有一定的限度，因此出现层级。,1,4,8,16,64,512,256,4096,1024,1,64,4096,组织层次,影响管理跨度的因素： 素质能力 工作内容 管理者级别 被管理者工作相似性 计划的完善程度 非管理性事务的多少 工作条件 工作地点的接近性 信息手段的配置情况 助手的配备情况 工作环境,512,4.统一指挥 组织中任何一个下属应当只能接受一个上级的直接领导，多头指挥会导致下属无所适从。任何一个上级不能越级指挥，任何一个下级不能越级请示。 实现统一指挥的关键是明确各级管理人员的职权。组织内的职权包括以下三类： 直线职权协调组织的人、财、物，保证组织目标实现的基本权力指挥和命令下属的权力。从上至下形成“指挥链”。 参谋职权顾问性质的职权，向直线管理者提供协助或服务。个人参谋和参谋团队。 职能职权直线管理者为了提高工作效率，把一部分原属于自己的指挥和命令的权力授予参谋人员或参谋部门的管理人员，这便产生了职能职权。 在组织管理中，处理好三种职权的关系非常重要。,5.集权与分权 集权决策权集中在组织的高层。 分权决策权分散在组织内部的各个层次。,环境,信息输入,解释与建议,选择,授权,执行,行动,能做什么,应做什么,打算做什么,实际做什么,被授权做什么,分权的益处：,对下属的激励/下属可得到培训/高层可摆脱琐事,但必要时仍需集权,分权的途径： 制度分权在组织设计时进行分权。 工作中授权工作中根据需要，将本属于自己的权力委任给某下属。 授权是管理者的基本活动，是管理的一种艺术。,6.正规化(规范化) 指组织中的纪律、规章制度、工作程序等各项工作的标准化程度。成文率越高则规范性越高 规范化程度与组织成员所从事的工作有关，与他们所在的层次也有关。 提高规范化程度可提高组织效益但降低组织的适应性。,三、组织结构设计的原则和程序 1.组织设计的原则 1）任务目标原则为事架构、因事设职、因职用人，“事事有人做” 2）分工与协作原则 3）命令统一原则实行统一领导 4）管理幅度原则 = n(2n-1 + n 1) 5）责权利对等原则既不有责无权也不有权无责 6）集权与分权相结合原则 7）稳定性与适应性相结合原则 8）效益原则精干高效 9）正确对待非正式组织原则,2.组织设计的程序 明确组织目标组织设计的出发点 设计原则的确定根据组织目标和特点 基本职能的分析和设计 组织中应该具备哪些基本职能 各种职能之间相互联系、制约的关系如何 在各种职能中，什么是关键职能 结构框架的设计设计各个管理层次、部门、岗位及责权确定组织系统图 目标分解确定各部门的具体目标，形成目标体系 人员的配备和培训进行职务分析，确定各岗位人选 管理控制保证各岗位按设计要求正常运行,四、组织设计的影响因素,组织设计对一个组织的结构进行规划、构造、创新和再构造，以便从组织结构上确保组织目标的有效实现。 1、组织战略对组织结构的影响 钱德勒的发展战略的影响,麦尔斯和斯诺的竞争战略的影响,2、组织环境对组织结构的影响 伯恩斯与斯托克提出环境可分为 稳定环境机械式结构和动荡环境有机式结构 邓肯从复杂性和稳定性两维来分析组织环境。,环境的变化性,稳定,不稳定,简单,复杂,环境的复杂性,企业的内部环境企业文化环境,3、组织规模对组织结构的影响 规模越大，组织结构越复杂，分权趋势就越明显。 4、技术对组织结构的影响 伍德沃德从生产的连续性方面分析对组织结构的影响,查理斯贝鲁从“工作的易变性”和“工作中问题解决的难易程度”两个维度来分析生产技术对组织结构的影响。,工作易变性,不变,易变,易,难,工作中问题解决的难易程度,信息技术的发展使组织结构从金字塔扁平化。,3组织结构的基本形态,一、直线型结构 组织中各职位按垂直系统直线排列，各级管理者执行统一指挥和管理职能。,厂长,车间,车间,车间,班组,班组,班组,班组,班组,其优点：管理结构简单，指挥命令关系清晰，管理权力高度集中决策迅速，指挥灵活。,其缺点：只适用于规模较小的企业。,二、职能型结构 组织中设置若干专门化的职能机构,这些职能机构在自己的职责范围内,都有权向下发布命令和指示。,总经理,生产部,财务部,营销部,采购部,销售部,其优点：有利于充分发挥专业人才的作用，对下级的工作指导比较具体；,其缺点：有时可能造成各职能部门要求相互矛盾，使下属无所适从。,三、直线职能型结构,以直线为基础，在各级行政领导之下设置相应的职能部门，从事专业管理。,总经理,办公室,财务部,销售部,采购部,一车间,二车间,三车间,工艺科,质检科,一班组,二班组,三班组,这是最常见的一种结构。 其优点： 最自然的部门划分； 专业化分工，工作效率较高； 职责单一，职责明确，有利于管理人员培养。 其缺点： 长期从事某种职能工作，容易产生部门主义； 部门间的协调量大，不易沟通,对外界的变化反应较慢； 不利于全面的高级管理干部的培养。 通常适用于