生产运作管理培训教材

1,为什么要学习生产与运作管理,生产运作管理是企业竞争力的源泉 工商管理人员没有对现代生产与运作管理方法的理解，单纯的商业教育是完全不够的.各类人员均须具备生产与运作知识;工业工程人员必须掌握生产与运作知识 生产与运作管理为研究企业组织过程提供了系统化方法，并广泛地用于其他职能领域 生产与运作管理提供了诱人的事业发展机会,2,各类人员均须具备生产与运作知识, 会计师需要了解库存管理、资源利用率和劳动定额才能够计算出精确的成本数据，从而进行审核，做出财务报告 财务经理可运用库存和生产能力的概念来确定需要投入的资金量，预测现金流量，对现有资产进行管理 营销专家需要了解怎样运作才能满足顾客定货日期，满足顾客对产品或服务的个性化要求以及进行新产品介绍 人事经理必须了解工作的设置、工作标准与员工激励方案之间的关系，以及生产工艺要求工人掌握的技术 企业家往往因为没有良好的生产计划和库存管理的知识，不能有效地运用资金，而最终经营失败,3,为什么不喜欢生产与运作管理,对生产与运作管理的重要性认识不足 生产与运作管理的复杂性 枯燥,4,生产与运作管理,第一章 生产与运作管理概述 第二章 生产与运作战略决策 第三章 生产系统的合理布局 第四章 生产技术准备与管理 第五章 生产计划与生产作业计划 第六章 大量生产类型生产组织形式及生产作业计划 第七章 多品种中小批量的生产组织形式及生产作业计划 第八章 单件小批订货生产类型的生产组织 第九章 网络计划技术 第十章 现代制造业生产管理技术 第十一章 描述统计 第十二章 工序过程能力分析 第十三章 统计工序（过程）控制,5,第一章 生产与运作管理概述,11生产与运作管理的基本概念 12生产与运作管理的范围和内容 13生产与运作管理学的新特征,6,11生产与运作管理的基本概念,一 生产与运作系统 二 生产与运作概念的发展过程 三 生产与运作管理及其研究对象,7,一 生产与运作系统, 生产与运作系统是通过有效的资源配置实现“投入变换产出”功能的综合体；它是企业大系统中的 子系统 生产与运作系统的载体（或生产与运作系统的主体）是各种各样的社会组织,8,投入 人力 物料 设备 技术 信息 能源 土地 资金,顾客或用户的参与,实施信息反馈,产出 产品 服务,变换过程 ,生产与运作系统活动过程,9,二 生产与运作概念的发展过程,生产 运作 生产与运作,10,生产,对变换过程的研究限于有形产品变换过程的研究，既对生产制造过程的研究。从研究方法上没有把它当作上述的“投入变换产出”的过程来研究，主要是研究有形产品生产制造过程的组织、计划与控制.,11,运作, 对所有提供无形产品的运作过程进行管理和研究 系统论的发展使人们能够 从更抽象、更高的角度来认识和把握各种现象的共性，把有形产品的生产过程和无形产品服务的提供过程都看作一种“投入变换产出”的过程，作为一种具有共性的问题来研究 生产管理的研究范围从制造业 扩大到了非制造业。 无论是有形产品的生产过程，还是无形产品的提供过程，被统称为运作过程,12,生产与运作, 从管理的角度而言，制造业的生产和服务业的运作具有一定的差别，因此称生产与运作管理更为恰当。,13,制造业与服务业的区别,14,三 生产与运作管理及其研究对象,概念：生产与运作管理是对提供公司主要产品或服务的生产运作系统进行设计、运行、评价和改进等管理活动的总称 研究对象 生产与运作系统 （1）生产运作物质（实体）系统设计 （2）生产与运作过程的计划、组织与控制,15,制造业生产过程构成,生产技术准备过程 基本生产过程 辅助生产过程 生产服务过程 附属生产过程,16,基本生产过程, 生产阶段：按工艺加工性质划分的局部生产过程 工序：组成生产过程的最基本单位；指一个或几 个工人在一个工作地上对一个（或几个）劳动 对象连续进行的生产活动 按其作用可分为工艺工序、检验工序、运 输工序等 工作地：由一定场地面积、机器设备和辅助工具 组成，劳动工具对劳动对象进行生产活动的地 点,17,12生产与运作管理的范围和内容,生产与运作管理的目标与任务 生产与运作管理的职能范围 生产与运作管理的决策内容,18,一 生产与运作管理的目标与任务,目标： 在需要的时候，以适宜的价格，向顾客提供具有 适当质量的产品和服务 任务： （1） 保证和提高质量-质量管理 （2） 保证适时适量投放市场-进度管理 （3） 产品价格为顾客所接受-成本管理 （4） 资源要素管理-设备、物料及人力资源 管理 （5） 不断提高生产系统柔性（应变能力）,19,二 生产运作管理的职能范围,生产运作是企业经营的基本职能之一 2 生产运作管理的职能范围,20,目标决策 经营方针,（资金筹措） 财务活动,生产技术活动,供应活动,生产活动,（利润分配） 财务活动,实现经营目标,企业经营的基本活动,销售活动,21,营销,财务,人力资源,生产,技术,企业经营的基本职能,22,市场调查 技术预测 产品研究 生产系统 与开发 选择设计 营销 财务 售后服务 有形产品生产运作管理的职能范围,产品设计 生产技术,制造,23,三 生产运作管理的决策内容,生产运作战略决策 生产运作系统设计决策 生产运作运行决策,24,13生产与运作管理学的新特征,生产与运作管理学的产生与发展 现代企业的环境特征 生产与运作管理的新特征,25,一 生产与运作管理学的产生与发展, 现代生产与运作管理学起源于20世纪初的泰勒的科学管理 1913年，福特在其汽车工厂内按装了第一条汽车流水线，揭开了现代化大生产的序幕 二次世界大战以后，运筹学的发展及其在生产管理中的应用给生产管理带来了惊人的变化 从20世纪60年代后半期到70年代，机械化、自动化技术的飞速发展使企业面临着不断进行技术改造、引进新设备、新技术，并相应地改变工作方式的机遇和挑战，生产系统的选择、设计和调整成为生产管理中的新内容，进一步 扩 大了生产管理的范围 80年代，技术进步日新月异，市场需求日趋多变，世界经济进入了一个市场需求多样化的新时期，多品种小批量生产方式成为主流, 从而给生产管理带来了新的、更高的要求 从80年代后半期至今，信息技术的飞速发展促使企业尽快地引入信息技术、利用信息技术来增强企业的竞争力,26,二 现代企业的环境特征,市场需求多样化 技术飞速发展 竞争方式与种类越来越多 随着通讯技术和交通运输业的发展 ，生产和贸易日益国际化、全球化,27,市场需求多样化,（1）产品更新换代速度加快 （2）产品寿命周期缩短 （3）由卖方市场向买方市场转化,28,产品销量 投入 成长 成熟 衰退 时间 设计开发 工艺成熟 成本发生 成本补偿 产品寿命周期曲线,工艺改进,29,技术飞速发展,自动化技术、微电子技术、计算机技术、新材料技术等给企业提供多样化产品、用新的生产技术产出产品提供了越来越多的可能性，因此企业不断面临着生产技术的选择以及生产系统的重新设计、调整和组合.,30,三 生产与运作管理的新特征,从制造业的生产发展到非制造业的运作 生产与运作管理的涵盖范围加宽 多品种小批量生产成为生产方式的主流 技术的现代化带来了管理的现代化 全球生产与运作成为现代企业的重要课题,31,第二章 生产与运作战略决策,2.2 生产能力及其核定,2.3 生产与运作类型,2.4 生产与运作组织方式选择,2.1 生产与运作战略概述,32,2.1 生产与运作战略概述,一 生产与运作战略概念 二 生产与运作战略与企业经营战略 三 生产与运作战略制定的影响因素 四 生产与运作战略的内容,33,一 生产与运作战略概念,1 企业经营战略：指在商品经济条件下，企业根 据经营环境的变化、发展趋势，为求得生 存、发展、实现企业的经营发展目标，对 企业经营作出的全局性、方向性和长远性 的决策 2 生产运作战略：在企业经营战略的总体框架下， 根据对企业各种资源要素和内、外部环境 的分析，对生产运作活动的指导思想和指 导原则所进行的决策,34,生产运作战略与企业经营战略,35,三 生产与运作战略制定的影响因素,国内外宏观经济环境和经济产业政策 市场需求及其变化 技术进步 供应市场 企业整体经营目标与各部门职能战略 企业生产运作能力,企业外部环境,企业内部因素,影响因素,36,四 生产运作战略的内容,企业经营战略决策,生产运作战略决策 产品战略决策 竞争战略决策 生产运作组织方式决策,生产运作系统运行决策 生产计划 生产作业计划 项目管理 质量管理 后勤管理,生产运作系统设计决策 生产系统的合理布置 生产能力 生产技术准备与管理,37,2.2 生产能力及其核定,生产能力的概念,影响生产能力的因素,三 生产能力的种类,四 生产能力的计算单位,五 生产能力的核算,六 生产任务与生产能力的平衡,七 合理利用和提高生产能力的途径,38,一 生产能力的概念,指企业的生产性固定资产，在一定时期内（年、季、月，通常是一年），在一定的技术组织条件下，所能生产的一定种类和一定质量水平的产品的最大数量，它是反映生产可能性的指标.,39,二 影响生产能力的因素,1 固定资产的数量,2 固定资产的工作时间,3 固定资产的生产效率,40,1 固定资产的数量 设备数量：指能用于生产的设备数，含处于运行的机器设备；正在和准备安装、修理的设备；因生产任务不足或其他不正常原因暂停使用的设备。不含不能修复决定报废的设备；不配套的设备；企业留作备用的设备；封装待调的设备 注意：辅助车间与基本生产车间相同的设备，不参与企业基本生产车间生产能力的计算 生产面积数量：生产面积只含厂房和其他生产性建筑物面积，不含非生产性房屋、建筑物和厂地面积,41,2 固定资产的工作时间 制度工作时间： 指在规定的工作制度下，计划期内的工作时间 年制度工作日数=全年日历日数365全年节假日数114=251 年制度小时数年制度工作日数每日制度工作小时数f 一班制：f=8h(2008) 两班制：f15.5h(3890.5) 三班制非连续设备：f=22.5h(5647.5) 有效工作时间： 设备有效工作时间 = 制度工作时间扣除设备修理、停歇时间 后的工作时间数 生产面积有效工作时间制度工作时间,设备年有效工作时间,年制度工作日数,每日制度工作小时数,设备计划利用系数,42,产量定额：单位设备、单位时间生产的产品产量 设备的生产效率 时间定额：制造单位产品耗用的设备时间 单位面积单位时间产量定额 生产面积的生产效率 单位产品生产面积占用额和占用时间 总：设备与生产面积越多，工作时间越长，生产效率越高，则生产 能力越大,3 固定资产的生产效率,43,三 生产能力的种类,1 设计能力： 指企业在基建设计时，设计任务书和技 术设计文件中规定的生产能力 2 查定能力： 若企业没有设计能力；或企业有设计能 力，但在投产一段时间后，原设计水平 明显落后；或企业生产技术条件发生重 大变化时，重新调查核定的生产能力 3 计划能力：指企业在计划年度内依据现有生产技术 条件，实际能达到的生产能力，为编制 生产计划提供准确依据,44,生产能力的计量单位,1 具体产品,2 代表产品,3 假定产品,45,生产能力的计量单位,1 具体产品 适用于：产品品种单一的大量生产类型企业 2 代表产品 适用于：产品结构、工艺相似、多品种生产的企业。选择其中 一种作为代表产品，以代表产品产量表示生产能力。 换算步骤： 计算产量换算系数 Ki：i产品产量换算系数 ti ：i产品工时定额 t代：代表产品工时定额 将i产品产量换算为代表产品产量 例：,46,代表产品法例：,某厂车床组有车床10台，每台车床全年有效工作时间为4648小时。在车床上加工A、B、C三种产品，其计划产量分别是：280台、400台、220台，单位产品台时定额（台时/台）分别是45、50、55，试用代表产品法求车床组生产能力。 确定B为代表产品 以B产品为标准的车床组生产能力（见表）,47,3 假定产品 适用于：产品结构、工艺不相似，多品种生产的企业 换算步骤：将各种产品按其产品产量比重构成一种假定产 品,假定产品的时间定额,i产品的时间定额,i产品的产量比重,产品品种数,i产品的换算系数,i产品产量换算为假定产品产量,例,48,假定产品例：,某厂铣床组有铣床14台，每台铣床的年有效工作时间为4553小时，铣床组加工ABCD四种产品，其计划产量台时分别为200台、100台、140台、160台，单位产品台时定额分别为100台、60台、100台、120台。试用假定产品法计算铣床组的计划产量和生产能力以及各具体产品表示的生产能力。,49,生产能力的核算,1 设备组生产能力的核算,2 工段(车间)生产能力的核算,3 企业生产能力确定,50,先将设备按其功能、生产率、功率、精度等 分组 设备组生产能力计算 M: 设备组生产能力 F: 计划期有效工作时间 S: 设备组设备数量 t: 产品的时间定额 q: 产品的产量定额,1 设备组生产能力的核算,51,2 工段（车间）生产能力的核算 生产能力取决于设备组 工段（车间）生产能力以大多数设备组的能 力或以主要设备组的生产能力作为车间生产 能力综合平衡的依据 生产能力主要取决于生产面积（如装配车间） M: 生产面积生产能力 F制: 计划期制度工时(h) A: 生产面积(m2) a: 单位产品占用生产面积(m2/台) t: 单位产品占用时间(h/台) q: 单位时间、单位面积的产量定额,= F制Aq,52,3 企业生产能力确定 基本生产部门之间的能力平衡 基本生产部门和辅助生产部门的能力平衡,53,六 生产任务与生产能力的平衡,以实物单位进行生产任务和生产能力比较 以台时为单位进行比较 : j设备组生产任务所需台时 : i产品计划产量 : i产品在j设备组加工的台时消耗定额 :i产品 废品率 : 品种数,54,七 合理利用和提高生产能力的途径,1 提高设备的实际利用时间，减少设备的停歇时间 2 提高设备的利用强度 3 改善生产面积的利用 4 增加工作班次，增添设备生产面积,55,2.3 生产与运作类型,生产类型的划分标志,四 服务业运作类型的划分及其特点,不同生产类型的生产组织管理特 征分析,二 生产类型划分步骤与方法,56,一 生产类型的划分标志,1 按接受生产任务的方式划分 订货生产类型 存货生产类型 2 按产品的结构特征划分 大型复杂产品类型 简单产品生产类型 3 按生产工艺特征划分 流程（连续）生产型 加工装配（间断）生产型 4 按生产方法划分 合成型、分解型、调制型、提取型 5 按生产的重复程度（工作地的专业化程度）划分 大量生产类型 成批生产类型 单件小批生产类型 项目管理类型,57,三种不同生产类型的生产管理特点,58,二 生产类型划分步骤与方法,1 企业生产类型的确定步骤,2 工作地生产类型的确定方法,(1) 工序数目法,(2) 大量系数法,(3) 产量法,59,1 企业生产类型的确定步骤 根据工作地的专业化程度确定工作地生产类型 根据占比重最大的工作地的生产类型确定班组（工段）生产类型 根据占比重最大的工段（班组）的生产类型确定基本生产车间生产类型 根据占比重最大的基本生产车间的生产类型确定企业生产类型,60,工序数目法 根据工作地承担工序数目的多少来描述工作地专业化程度，从而确定工作地生产类型的方法.,61,大量系数法（工作地负荷系数法） ：i工序大量系数 ：i工序单件工时 ：该工作地平均生产节拍 ：工作地全年有效工作时间 ：工件年产量 ：全年制度工作时间 ：工作地设备利用系数 一般取 0.90.98,62,产量法 概念：根据产品年生产量大小和产品的特征（重量） 来确定生产类型 注：不同行业划分方法不同 机床生产厂生产类型划分数据,63,三 不同生产类型的生产组织管理特征分析,连续（流程性工艺过程）生产类型的生 产管理特征,64,1 连续（流程性）生产类型的生产管理特征 保证原料、动力不间断地连续供应 加强设备维修保养工作 对生产过程实行监控 生产计划由企业集中编制，根据市场需求的波动和变化及时调整生产的品种规格 尽量维持均衡生产，规定合理的生产批量，控制必要库存 避免生产频繁调整，充分发挥企业的生产能力,65,66,四 服务业运作类型的划分及其特点,通用型 专用型,技术密集 人员密集,航空，运输，金融， 医院，汽车等修理 旅游，观光，娱乐， 业，技术服务业 邮电通讯，广播电视 零售，批发，学校 咨询公司，建筑设 机关，餐饮 计，律师，会计事 务所,按运作系统特性分,按顾客的需求特性分,67,2.4 生产与运作组织方式选择,生产与运作过程的空间组织,生产与运作过程的时间组织,三 生产与运作过程先进性、合理性的主要标志,1 工艺专业化形式,2 对象专业化形式,产品在工序间的移动方式 （1）顺序移动方式 （2）平行移动方式 （3）平行顺序移动方式 2 选择移动方式要考虑因素,68,A,B,F,D,E,C,1 工艺专业化形式,69,2 对象专业化形式,A、B、D,D、E、C,E、F、A,70,（1）顺序移动方式 概念：指一批零件或产品在前道工序全部加工完成后， 整批转移到后道工序加工的移动方式 例: 加工批量n4，工序数m4，各道工序时间 t110min t2=5min t3=15min t4=10min 其顺序 移动方式示意图如下：,10,5,15,工序4,工序3,工序2,工序1,t,20 40 60 80 100 120 140 160,10,71,生产周期计算公式： n批量 m工序数 ti i工序单件工时 T顺顺序移动方式生产周期 例： T顺4（1051510）=160,72,(2) 平行移动方式 概念：指每个产品或零件在上道工序加工完后，立即 转到下道工序加工，使各个零件或产品在各道 工序上的加工平行地进行 生产周期计算公式： t长：工序时间最长的工序时间 例： T平=（1051510）（41）15 404585,73,t,20 40 60 80 85 100,工序4,工序3,工序2,工序1,74,(3) 平行顺序移动方式 概念：即一批零件或产品,既保持每道工序的平行性，又保持连续性的作业移动方式。,10,15,10,5,0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 25 45,工序4,工序3,工序2,工序1,75,计算公式： 相邻两工序中,工时较短的工序单件工时 T平顺=160（41）（5510）100min 或 t较大：比相邻工序单件工时均较大的工序单件工时 t较小：比相邻工序单件工时均较小的工序单件工时 T平顺=40（41）（10+155）100min,76,选择移动方式应考虑的因素 (1) 生产类型 (2) 企业内部专业化形式 (3) 零件重量及工序劳动量大小 (4) 设备调整量大小,77,三 生产过程先进性、合理性的主要标志,1 连续性 2 平行性 3 比例性 4 均衡性 5 柔性,78,第三章 生产系统的合理布置,3.1 概述 3.2 厂址选择 3.3 企业生产单位及其合理配置 3.4 厂区布置 3.5 车间布置,79,3.1 概述,概述： 生产系统的合理布置是指应用科学的方法 和手段对组成企业的各个部分、各种物质 要素（设施、设备、厂内运输线路）进行 合理的配置及空间平面布置，使之成为有 机的系统，以最经济的方式和较高效率满 足生产经营的要求。 时机：（1）新厂设计阶段 （2）老厂重新设计,80,3.2 厂址选择,一 厂址选择的影响因素 二 厂址选择的方法,81,一 厂址选择的影响因素,1 地理条件 2 气候条件 3 交通运输条件 4 资源供应条件 5 能源供应条件 6 基础设施条件 7 产品销售条件 8 生活条件 9 环境保护条件 10 科技依托条件 11 政治文化条件 12 扩展条件 13 安全条件 14 劳动力条件 15 科技培训条件 16 建厂投资费用,82,二 厂址选择的方法,1 定性分析法 2 定量分析法 （1）盈亏平衡分析法 （2）分级加权法 （3）线性规划法 （4）费用效益比分析法,83,厂址选择（盈亏分析法）,乙,甲,414000 260000 154000 20000 20 13 22000,398000 240000 158000 20000 20 12 19750,元 元 元 件 元 元/件 件,总成本 可变费用总额 固定费用总额 计划年产量 单价 单位产品可变费用 盈亏平衡点产量,厂 址,单位,项目,84,厂址选择（分级加权法）,85,厂址选择（线性规划法）,某企业有n个可供选择的厂址，需供应m个目标市场 设 Xi: i工厂的产量 (i=1 n) Rj: j目标市场需求量 (j=1 m) Xij: i工厂运往j目标市场的产品数量 Ci: i工厂的单位产品成本 Dij: i工厂向j目标市场运输单位产品的费用 目标函数: 约束条件：,86,3.3企业生产单位及其合理 配置,一 影响企业生产单位构成的因素 二 典型制造企业的生产单位 三 企业生产单位合理配置的原则,87,一 影响企业生产单位构成的因素,生产单位：企业中包含一定生产力要素， 实现一定功能并占据一定空间 位置的子系统即为生产单位。 1 产品：产品品种、结构特点、工艺特点 与生产规模 2 企业规模：规模生产单位数量、大小 3 生产专业化水平和协作化水平 4 企业的生产技术水平 5 企业的环境条件,88,典型制造企业的生产单位,基本生产单位：指直接从事基本产品生产，实现基本生产过程的 生产单位。如：准备车间、加工车间、装配车间 辅助生产单位：指为基本生产提供辅助产品和劳务， 实现辅助生 产过程的生产单位。如：辅助车间、动力部门 生产服务单位：指为基本生产和辅助生产服务的单位。如：运输 部门、仓库、试验与计量检验部门 生产技术准备部门：指为企业生产提供技术保证与服务，并负责 新产品试制工作的部门。如：研究所、设计 科、工艺科、工具科、试制车间 附属生产单位：生产企业附属产品的生产单位,89,三 生产单位的合理配置的原则,1 有利于组织专业化生产 2 有利于社会协作 3 有利于提高产品及工艺的通用化、标准 化水平 4 合理安排基本生产部门与辅助生产部门、生产服务部门的比例,90,3.4 厂区布置,一 厂区布置的目标 二 平面布置的原则 三 厂区平面布置的程序,91,一 厂区布置的目标,1 最短的运输路线 2 最大的灵活性 3 面积的最有效利用 4 最良好的工作环境 5 最合理的发展余地,92,二 平面布置的原则,1 满足生产工艺过程的要求 符合生产工艺顺序，使产品有单一流向 使生产联系和协作关系密切的车间和部门尽 量布置在一起 合理划分厂区 2 有利于提高经济效益 减少运输量 尽量紧凑 提高建筑系数 3 有利于安全和增进职工健康,93,三 厂区平面布置的程序,1 确定目标 2 收集资料：基础资料、生产单位的配置、 生产系统图 3 确定各组成部分所占面积 4 确定各生产单位之间的相互关系 （1）定性分析方法 （2）定量分析方法 5 初步确定平面布置方案 6 方案评价 （1）定性评价法 （2）定量评价法,94,3.5 车间布置,一 概述 二 车间总体布置 三 工作地（设备）布置的类型及原则 四 工作地（设备）布置的技术与方法,95,一 车间布置,所谓车间布置就是按一定的原则、正确地确定车间内部各组成单位（工段、班组）及工作地，设备机床之间的相互位置，从而使它能组成一个有机整体，实现车间的具体功能和任务。,96,二 车间总体布置,1 基本生产部分 2 辅助生产部分 3 仓库部分 4 过道部分 5 车间管理部分 6 生活福利部分,97,三 工作地布置的类型及原则,类型：1 工艺专业化布置 2 对象专业化布置 3 定位布置 4 成组单元布置 原则：1 符合生产过程流向 2 便于运输 3 创造安全、良好的工作环境 4 便于工人操作和工作地（工具、图纸、工位器具） 的布置 5 充分利用车间面积 6 充分考虑机床精度和工作特点,98,四 工作地（设备）布置的技术和方法,1 模拟技术 （1）设备布置草图 （2）样板布置 （3）模拟布置 2 研究方法 （1）从至表法 （2）线形规划法,99,第四章 生产技术准备与管理,4.1 生产技术准备与管理概述 4.2 产品设计准备（或生产设计） 4.3 生产工艺准备 4.4 新产品试制和鉴定 4.5 生产技术准备计划,100,4.1 生产技术准备与管理概述,概念 生产技术准备是企业在开发新产品、改造老产品、采用新技术和改变生产组织方法时所进行的一系列生产技术上的准备工作 二 生产技术准备的任务 1 以最短时间和最少消耗完成准备任务 2 设计出具有先进技术经济指标的新产品 3 推行先进的工艺和先进的生产组织方法，提高企业的生 产技术水平 三 生产技术准备工作的内容 1 产品设计准备 2 生产工艺准备 3 新产品试制与鉴定,101,4.2 产品设计准备（或生产设计） 一 编制设计（技术）任务书 二 技术设计 三 工作图设计,102,4.3 生产工艺准备,一 产品的工艺分析和审查 二 拟定工艺方案 三 编制工艺规程 四 工艺装备的设计和制造,103,4.4 新产品试制和鉴定,一 新产品试制的内容 新产品试制的内容取决于生产类型、产品结构的复杂程度和设计方式 二 样品试制与鉴定 1 样品试制的基本任务 2 样品试制组织 （1）技术交底 （2）技术追随（跟踪） 3 样品鉴定 三 小批试制和鉴定,104,4.5 生产技术准备计划 一 生产技术准备计划种类 1 企业年度生产技术准备综合计划 2 产品生产技术准备计划 3 科室年度生产技术准备计划 4 科室月份生产技术准备计划 二 生产技术准备计划的编制方法 1 反顺序法 2 开展平行交叉作业 3 采用网络计划技术编制生产技术准备计划表,105,第五章 生产计划与生产作业计划,5.2 生产计划的编制步骤,5.3 生产作业计划概述,5.1 生产计划及其指标体系,106,生产计划概念 生产计划又称生产大纲，它是根据销售计划所确定的销售量，在充分利用生产能力和综合平衡的基础上，对企业所生产的产品品种、数量、质量和生产进度等方面所作的统筹安排，是企业生产管理的依据。 生产计划指标体系 1 产品品种指标 2 产品产量指标 3 产品质量指标 4 产值指标,5.1 生产计划及其指标体系,107,1 产品品种指标 概念：指企业在计划期内规定生产的产品项（种） 数 考核指标：,108,2 产品产量指标 概念：指企业在计划期内生产的合格（符合质量 标准）的产品（或劳务）的实物数量 考核指标：,109,3 产品质量指标 概念：指企业在计划期内产品质量方面应达到 的水平 考核指标： 产品质量指标 工作质量指标：质量损失率、废品率、返 修品率、一次交验合格率等,反映产品内在质量的指标,等级品率,110,4 产值指标 概念：产值指标是用货币表示的产量指标 分类:（1）商品产值 （2）工业总产值 （3）工业增加值,111,商品产值 概念：指企业在计划期内生产的可供销售的 工业产品（或工业劳务）价值 商品产值 商品产值按现行价格计算,本企业自备原材料生产的可供销售的成品、半成品价值,外单位来料加工的产品加工价值,对外承作的工业性劳务价值,112,工业总产值 概念：企业在计划期内完成的工业生产活动总成果的 价值。它反映企业在一定时期的生产规模及水 平，是计算劳动生产率、产值利润率等指标的 依据 组成：全部商品产值 外单位来料加工的来料价值和对外承作工业 性劳务对象价值 企业自制半成品、在制品、自制工夹模具的 期末与期初结存量差额的价值、已构成固定 资产并转入财务帐目的企业自制设备的价值 一般以不变价格计算,113,工业增加值 概念：指企业在计划期内从事生产经营活动新创造的 价值 计算方法 生产法：工业增加值工业总产出工业中间投入 收入法：工业增加值固定资产折旧劳动报酬 生产税净额营业盈亏 一般以现行价格计算,114,5.2 生产计划的编制步骤,一 调查研究、收集资料 二 统筹安排、初步提出生产计划草案 三 综合平衡、确定生产计划 四 审批阶段,115,统筹安排、初步提出生产计划草案 1 产量优选 （1）盈亏平衡分析法 （2）经营安全程度分析 （3）线性规划法 2 产品出产进度计划 （1）大量生产类型 （2）成批生产类型 （3）单件小批生产类型 3 品种搭配,市场需求量稳定 需求具有季节性,均衡安排 变动安排 折衷方式,116,（1）盈亏平衡分析法,概念 基本原理 边际贡献、边际贡献率和综合变动成本率 单一品种及多品种企业盈亏平衡法的应用 注意事项,117,根据与决策方案相关的产品产销量，成本与盈利之间的相互关系，来分析各种决策方案对盈亏产生的影响，从而评价和优选方案的决策方法。, 概念,基本原理,从成本与产量之间的依存关系可将成本分为变动成本 和固定成本两大类 计算公式 盈亏平衡分析图 例1,118,V,费用,产销量Q,费用,F,产销量,产销量Q,单位变动成本,Va,产销量Q,单位固定成本,119,成本总额C: 销售收入总额S: P：销售单价 利润M: 盈亏平衡点产销量 盈亏平衡点销货额 ： 盈利目标为 时的产销量 ：,盈利目标 时的销售额 ：,计算公式,120,S.C.M,亏 损 区,盈 利 区,M,121,例1：某水泥厂水泥销售单价为150元/t,单位变动成本为90元，年固定成本总额3,000,000元，求其保本产量。若方案1：实现目标利润1,200,000元，方案2：实现目标利润1,800,000元。求两方案的产量分别为多少。 解：,122, 边际贡献（收益）、边际贡献（收益）率及变动成本率 边际贡献 单位产品边际贡献 边际贡献总额 边际贡献率,指销售收入与变动成本的差额,单位产品边际贡献率,加权边际贡献率( 多品种）,变动成本率,单位产品变动成本率,综合变动成本率（多品种）,边际贡献在销售收入中比重,123,A单一品种企业（即可求销售量，又可求销售额） 盈亏平衡点： 目标利润为 例2：设某企业去年销售收入S=2400万元，固定成本总额F=800万元，获利润M400万元，试计算盈亏平衡点销售额。 解：,1600,1200,800,400,1600,2400,2000,800,单一品种及多品种企业盈亏平衡法的应用,B多品种（只能求销售额）,H,124, 由加权边际贡献率计算盈亏平衡点销售额 例3 某企业生产A,B,C三种产品 ，固定成本为2000万元，有关资料如表(见下一页）所示，试计算该产品结构下的盈亏平衡点的销售额。 由加权边际贡献率计算盈亏平衡点销售额,B多品种企业（只能求销售额）,由综合变动成本率计算盈亏平衡点销售额 例4 综合变动成本率的计算 例5,125,加权边际贡献率计算表,126,例4： 某通用机械厂预计安排的第二年（下一年）生产的产品品种、收入、成本计划如下表，该厂固定成本总额100万元，问（1）在该品种结构下的保本点销售额及保本点各产品销售额和销售量；（2）该计划下的利润；（3）若目标利润为80万元，应实现销售额为多少，各产品销售额和销售量是多少？,360,200,150,100,300,1200 2400 600,72 144 144,667 1333 334,40 80 80,26.4 72.0 51.6,264 360 1032,20 40 40,60 120 120,600 600 2400,1000 2000 500,甲 乙 丙,销售 量 （台）,销售额（万元）,销售量（台）,销售额（万元）,变成总额 （万元）,单位变动成本（元）,品种结构比例（%）,销售收入（万元）,单价（元）,销售量（台）,产品,i,P,127,解：,图解法,128,费用（万元） 综合变动费用率 得出 如例4由计划计算得出。 若有若干期销售收入总费用的统计资料，可用最小二乘法计算 综合变动成本率 若已知费用C，销售额S的若干对数据（ ）i=1,2, ,n.用回归方法得,200,0,100,100,200,F,S,C=F+0.5S,其中,129,例5:资料见表，求盈亏平衡点销售总额 解：求 ； ； ； ,70020,93300,514,650,6720 9000 12000 17100 25200,6400 10000 14400 22500 40000,84 90 100 114 126,80 100 120 150 200,1 2 3 4 5,总费用,销售额,期间,130, 注意事项,当考虑到销售税金时，将税金作为变动成本纳入公式计算,产量,销售额,CVP分析的假设是投入量=产出量销售量，在实际产销活 动中对分析结果应进行调整,131,概念 经营状态判断 提高经营安全率的途径,（2）经营安全程度分析法,132, 概念：利用CVP分析的数据，对企业经营安全状况进 行评价，并据此作出提高经营安全程度决策的 分析方法。其指标为经营安全率。,经营安全率公式：,Q0,Qi,Q,Qi,A,B,C,费用,经营安全区间,133, 经营状态判断, 提高经营安全率的途径：增大经营安全区间,Q,i,例6,0,Q,134,例6 某纸浆厂纸浆每吨售价P600元，销售税金t30元（税率5），V =360元，F840，000元，计划产量Q5000吨，年盈利M=210，000元。计算经营安全率，若经营安全率目标为30，探讨各种可行措施,解：, , 降低保本点产量到Q0 x,135,若降低保本点产量到Q0 x,136,适用于：运输、生产任务的分配、生产计划安排和资源合 理利用 一般步骤：提出问题建立数学模型求解数学模型 当决策仅有两个变量时，可用图解求解 当决策有三个变量时，可用单纯形法求解等 例7 某工厂经市场调研，决定生产甲、乙两种产品，其单台利润分别为60元和30元，两种产品共用一种钢材、一台设备，其资源及获利情况如下：,（3） 线性规划法,30,60,利润（元）,250件,0,2,配件（件/台）,400小时,1,3,台时消耗定额（小时/台）,600公斤,4,2,钢材消耗定额（公斤/台）,现有资源,乙,甲,求利润最大的产品结构决策,解：,137,解： 设变量：设甲生产x1台，乙生产x2台，可得最大利润, 确定目标函数及约束条件建立数学模型,目标函数：,约束条件：, 将不等式变为等式并在x1x2坐标图中作出直线, 最优点在凸边形的顶点，代入（1）式可得maxP,138,0,50,50,100,100,150,150,200,250,300,350,200,250,300,350,400,x1,x2,A(0,150),B(100,100),C(125,25),D(125,0),(4),139,12,11,10,9,8,7,6,5,4,3,2,1,计划期 （分月）, ,平均分配 分期递增 小幅度连续增长 抛物线递增 生产稳定情况下的几种产量分配形式示意图,140,0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 月份,40 37.5 32.5 30 27.5 25 22.5 20 17.5 15 12.5 10 7.5 5 2.5,产量（千件）,需求量累计线,生产量累计线,需求量生产量,生产量需求量,库存量,外协量及库存,需求具有季节性情况下生产进度的均衡安排方式,141,0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 月份,40 37.5 32.5 30 27.5 25 22.5 20 17.5 15 12.5 10 7.5 5 2.5,产量（千件）,需求量累计线,生产量累计线,需求具有季节性情况下生产进度的变动安排方式,142,0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 月份,40 37.5 32.5 30 27.5 25 22.5 20 17.5 15 12.5 10 7.5 5 2.5,产量（千件）,需求量累计线,生产量累计线,需求具有季节性情况下生产进度的折衷安排方式,库存量,外协,143,例8 产销进度方案的优选,设某企业某产品月销售计划，生产能力资料如 表，若均衡生产3-6月销量生产能力，1-2月、 7-12月销量生产能力。且生产能力多余370台。 现拟定三个方案，如表 第一方案：生产量与销货量相适应；生产不稳定， 负荷不均衡，但库存资金占用少 第二方案：各月生产任务稳定，生产能力利用合理； 但库存量大，占用资金多 第三方案：各月生产量平均安排，销量由库存保证， 生产能力负荷均衡，便于组织管理，但库存大，占 用资金多 定量评价,144,产品进度方案表,第一方案,第二方案,第三方案,项目,月,145,定量评价,已知条件：单位产品成本2000元；每月库存储备定额300台，定额储备资金月息为成 本的2%；超储资金月息为成本的4%；若设备负荷不足，少一台则损失100元，利用多 余能力承揽外协加工可弥补损失40%；超负荷生产每台成本比正常成本超支200元。 第一方案 ：库存利息支出：全年累计库存2568台 超储利息： 定储利息： 共计：119120（元） 成本超支：3-6月超负荷生产 成本超支 除3-6月其余月共少生产462台，设备负荷不足损失 共计： 第二方案：库存利息支出：1、2、3、4、12月超储946台，累计库存3146台 超储利息： 定储利息： 共计：163680（元） 成本超支：共少生产370台 共计：185880（元） 第三方案：库存利息支出：1、2、3、4、12月超储309台，定储2315台 设备负荷不足： 共计：219520（元） 第一方案最优,1-4月超储6+72+176+156=410台 定额储备2568-410=2158台,146,成批生产类型产品出产进度计划,（1）产量较大、经常生产的主导产品可在全年内均衡 安排或根据订货合同安排 （2）进行产品品种的合理搭配，使各车间、季、月、 各工种、各种设备的负荷均衡并得到充分利用 （人力、设备） （3）产量少的产品尽可能集中安排，减少各周期生产 的产品品种数 （4）新产品要分摊到各季度各月出产，要与生产技术 准备工作的进度衔接和协调 （5）尽可能使各季、月产量为批量倍数 （6）考虑原材料、燃料、配套设备、外购外协件对进 度的影响,147,单件小批生产类型产品出产进度计划,（1）按合同规定的时间要求进行生产 （2）照顾人力和设备的均衡负荷 （3）先安排明确的生产任务，对尚未明确 的生产任务按概略的计算单位作初步 安排，随着合同的落实逐步使进度计 划具体化 （4）小批生产的产品尽可能采取相对集中 轮番生产的方式，以简化管理工作,148,品种搭配,（1）首先安排产量大、经常生产的产品 （2）对其它品种采取“集中轮番”方式，加大产品生产批量，在较短时间内 完成全年任务，然后轮换别的品种 （3）尖端与一般、复杂与简单、大型与小型产品应合理搭配 （4）新老产品交替要有一定的交叉时间 （5）品种前后的安排要考虑生产技术准备工作完成期限及关键原材料、外 购外协件供应期,原则：,确定合理产品结构的定性分析方法 （1） 产品获利能力评价法 （2） 政策指导矩阵 （3） 产品寿命周期评价法 （4） 临界收益评价法 （5） 四象限评价法 （6） 销售收入和利润分析法,149,（1）产品获利能力评价法,计算各种产品的销售利润率，资金周转率和资金利润率 规定标准资金利润率（一般不低于银行利率）淘汰低于标 准利润率的产品 确定对策 资金积压型采取快速周转措施扩大促销 快速周转型提高销售利润率（提高价格， 降低成本） 增长型盈利最强，扩大生产和销 售（必生产的品种） 下降型最低资金利润率，撤退、 淘汰,销货利润率,资金周转次数,下降型,增长型,资金积压型,快速周转型,150,（2）政策指导矩阵（象限法、产品系列平衡法）,将市场引力（或市场前景），企业实力（或竞争能力）的评价分成若干因素，并确定评分标准 对各产品进行评分，并计算各产品市场引力和企业实力总分 划定强、中、弱标准 作产品系列分布象限图 不同象限的产品采取不同的对策,151,产品市场引力和企业实力各因素打分标准表,152,10种产品评分结果,大 中 大 中 小 中 小 小 大 大,32 28 34 26 14 18 9 8 31 31,大 大 中 中 中 小 小 大 小 中,33 35 27 25 28 13 12 32 11 17, ,类别,总分,类别,总分,企业实力,市场引力,产品,153,不同象限的产品采取不同的对策,1 优先发展，保证资源，维持有利的市场地位，并提高市场占有率 2 加强调查和预测：市场需求量大发展 市场需求稳定维持 3 减产或淘汰，利用自己较 强的竞争实力充分开发 有限的市场，为快速发展 部门提供资金来源 4 加大投资，增强实力，（市场前景好，但企业未能充分利用。企业有一定基 础，但不充分，所以应提高竞争能力） 5 有24个竞争对手，实力不相上下，分配足够资源，使之随市场发展而发展 6 撤退和淘汰，市场引力弱，缓慢地从经营领域中退出，收回资金，投入盈利 产品 7 一种决策是利用雄厚实力，进一步 开 发市场，另一种决策 是能力有限，选 择少数有前途产品加速开发，其他逐步放弃 8 维持现状，尽量获利或缓慢退出市场 9 收回投资，尽快放弃,9 ,6,3 ,弱,8 ,5 ,2 ,中,7 ,4 ,1,强,弱,中,强,企业实力,市场引力,154,（3）产品寿命周期评价法,概念：根据每年销售增长率指标，确定每 种产品正处在寿命周期的哪一阶段； 对产品的经济寿命进行估计、评价； 确定第二代，第三代新产品的投入 期和产品的淘汰期，并依此作出开 发生产和销售等方面的对策。,155,（4）临界收益评价法,概念：通过分析各产品的临界收益率，销售额累计，临 界收益累计，利润累计，