关键业绩指标(KPI)方法及作用.ppt

思捷达高级顾问逄涛,导入培训,关键业绩指标（KPI）方法及作用 key performance indicator frame design,沟通、交流的内容提要,从多视角和战略高度来定义关键业绩指标 关于平衡记分卡 平衡记分卡的结构及思想诠释 平衡记分卡的内在关系诠释 平衡记分卡四个构面的意义 平衡记分卡四个构面的逻辑关系 平衡记分卡及应用 关于业绩管理以及应用,开篇的问题,我们的目标是什么？ 目标应该表达什么? 我们应该如何表达? 指向未来的、宏观目标与现实的行动是什么样的关联?,我们需要,我们需要明确、明确、再明确！,目标表达了我们的选择和为之奋斗的路径！,其实，目标还应表达的放弃！,有所为，有所不为！,这是一种快乐！,当然是一种痛苦！,根本的是 明确、协同，一致,企业关于“有效沟通”的思考?,企业关于“考核目的”的思考?,企业关于“优秀”的思考?,开篇的问题,企业关于“效率”的思考?,管理与经营一般讨论,管理：,内部,效率,过程性绩效,经营：,外部,效益,结果性绩效,效益需要效率的支撑，结果是过程的有效积累 追求最终结果，实际是掌控达成过程 在关注硬指标的同时，必须重视软指标的作用,开篇的导论,创造价值,开篇的导论,FELIX JANSZEN 在管理创新一书中的成长环,从更广泛的角度来认识KPI,各级管理者准确把握企业经营状况,管理控制平台,？,方法 标尺 信息 ,从更广泛的角度来认识KPI,从历史的角度来认识KPI,企业中长期战略发展目标,strategy Milestone 里程碑,从战略的角度来认识KPI,财务指标可以分为几个大类，例如： 收益性指标 安全性指标 流动性指标 效率性指标 成长性指标等等 最为常用的指标包括: 实际销售收入/预期销售收入 毛利润 税后净利润 应收帐款及帐龄 每股收益,什么是企业常用的指标,五要素法： 投资报酬率= =,净利润 股东权益,净利润 销售总额,销售总额 股东权益,对应要素 税务负担 财务成本 销售利润率 资产周转率 财务杠杆倍数,销售总额 总资产,营业利润 销售额,税前利润 营业利润,净利润 税前利润,总资产 股东权益,=,什么是企业常用的指标,用指标评价企业,行业标杆企业平均值,行业平均值的200%,生产性,安全性,成长性,流动性,收益性,用指标评价企业,行业标杆企业平均值,行业平均值的200%,生产性,安全性,成长性,流动性,收益性,用指标评价企业,近 年 来 ， 管 理 界 对 于 财 务 指 标 的 使 用 也 出 现 了 一 些 变 化 ， 例 如 ： 基 于 活 动 的 成 本 及 费 用 管 理 (ABC) 现 金 流 投 资 回 报 率 (CFROI) 同 时 ， 非 财 务 指 标 也 得 到 了 越 来 越 多 的 重 视 。,用指标评价企业,对于传统的会计方法对企业的业绩进行管理有如下不足； 许多对企业管理产生重大影响的非财务因素，难以在财务报告中反映出来，因而难以正确评价企业的全面行为，容易忽略重要的战略性和长久影响力、深层次的因素。 传统的业绩管理制度是基于历史的会计数据，是对过去的经营业绩的总结与评价，虽对当前和未来有一定的参考和指导，但不能及时为日常工作及时提供行动指南，无法协调企业当前与长期战略目标。 传统的会计式业绩管理，易使管理层急功近利，引发短期行为。 传统的业绩管理是相对静态的，滞后的。无法动态的、全面的、并随着企业发展对企业的业绩实施评价和指引。,用财务指标评价企业的不足,哪些指标能够体现战略、目标、策略？,哪些指标的导向性有利于企业潜力的增长？,哪些指标能够体现企业持续成长和长期利益？,哪些指标是从客户出发，有效的评价、指导经营？,用财务指标评价企业的不足,如何通过指标能充分评价和控制管理过程？,如何通过指标评价和牵引团队和员工？,？,1999年的一份关于企业业绩管理的调查报告显示：,56%的企业正在对目前其正在使用的业绩管理体系进行调整。,其中58%的企业将对其业绩管理系统进行重大变革。,63%的企业在业绩管理中采用了非财务指标。,87%的企业相信非财务指标将在企业业绩管理中得到更为广泛的使用。,资料来源: 1999SurveyonPerformanceMeasurement.InstituteofManagementAccountants,全面认识KPI,关键业绩指标：Key Performance Indicator KPI KPI体系首先是为实现目标而设定的战略管理指标体系，同时也是衡量公司及各责任中心目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与目标之间的价值创造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。,从理论的角度来认识KPI,KPI管理思想的诠释： 关键业绩指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。 关键业绩指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。 关键业绩指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法现实的目标并遵循明晰路径执行的过程。 关键业绩指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学的转化为组织和组织成员行动的管理过程。 关键业绩指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。 关键业绩指标的管理是把个人、团队、SBU、组织目标、绩效与价值分配进行有机结合和管理的过程。,从理论的角度来认识KPI,关键业绩指标的重点所在： 1、Key 是关键的、不可缺少的、也是少量的：即反应达成目标的关键点，也反应达成目标的关键路径和价值的增值的过程。 2、Performance 与目标在方向、路径上一致的行为结果（绩效），相对于企业经营最终结果仍然是一种过程。 3、Indicator 是指标，同时具有指引、暗示、隐喻的动态（主动）趋向：反应主动性的为达成目标所设立的路径标识,从理论的角度来认识KPI,关键业绩指标（KPI）的主要作用 实施战略管理和价值管理的工具 关键业绩指标体系是在企业的使命/愿景驱动下，以企业的具体战略目标为导向，透过由上致下的组织目标、流程目标和科学的逻辑方法推论和衍生而成。企业的KPI体系通过全面的诠释企业的使命/愿景、战略目标，并采用科学的方法将之具体化和量化，KPI体系具体表现了如下战略性管理意义： 澄清并诠释企业的愿景/使命、战略目标 沟通和连接各层级策略目标以及量度 规划、设定反映目标价值取向的表达指标，并界定、效准组织和组织成员的策略行动和方向 为分配资源提供依据 加强了策略行动的反馈，并促进组织的学习与成长 强化业务单元责任，尤其强化跨部门连带责任，促进跨部门的协调，不迁就部门的可控性和权限,从理论的角度来认识KPI,组织日常基础管理、绩效管理和评价中的核心工具 组织的KPI体系也是为了保证管理者的日常工作时刻保持有目的和有重点，并且能够较为准确的对组织和组织成员的行为结果提供评价的标杆，能够为激励组织成员提供依据。 同时成为组织沟通平台的重要核心内容。 因此，依据KPI体系实施管理，能使各级管理者能更明确和有针对的采用适宜的管理方法来达成组织目标，同时也能通过有效的沟通，使组织成员更了解自身的行为目的和组织对他行为的要求，促使组织成员向受到组织目标要求和激励的方面努力。 KPI体系在组织的管理运用中深刻的揭示了“目标行为结果”的关系。,从理论的角度来认识KPI,关键业绩指标体系是组织目标最明确的表现形式 目标： 强调的是WHERE（要到哪里去），具有概要性、阶段性 指标： 以及指标的度量方法蕴涵着HOW的意义，一般来说关注表达策略、指标之间的逻辑性和均衡性 行为的结果： 结果是在策略的指引下，通过努力的行动所表现出的达成目标的程度。 在业绩管理中指标意义： 指标是反映目标关键要素的逻辑结点，并是衡量结果相对于目标程度的标杆。,从理论的角度来认识KPI,关于广州联通关键业绩指标体系的方法选择 依据广州联通的多业务状况、内外环境、资源能力和管理基础，我们建议广州联通在企业的策略管理、价值管理、业绩管理以及考核体系方面全面使用平衡记分卡。（Balanced ScorecardBSC） 平衡记分卡（BSC）指导思想 把公司（上级主管或股东）层次的策略以及目标与具体业务单元（SBU）、部门和组织成员的行动目标进行有效的结合，以此对具体阶段的组织行为产生指引和评价，从而达成组织绩效的提高和组织价值的突现。 平衡记分卡（BSC）管理特点 最为突出的特点是； 管理控制（为企业目标和细分目标而实施控制） 综合测评（基于目标而对行为结果和过程的综合评价） 沟通交流（为达成目标而进行沟通形成策略/方法）,关于平衡记分卡,关于平衡记分卡,关于平衡记分卡,平衡记分卡的逻辑关系,股东和顾客 的 外部量度,流程/成长/创新 的 内部量度,过去 努力成果 的 量度,未来 驱动绩效 的 量度,客观的 量化的 成果量度,主观的 愿景期望的 绩效驱动量度,平 衡,平衡记分卡是一个战略性管理体系,关于平衡记分卡,平衡记分卡的逻辑关系,内部环境和外部环境 业绩驱动因素和结果 短期指标和长期指标,关于平衡记分卡,财务指标 税后利润 单位销售费用 资本收益 ,非财务指标 员工流动率 客户满意度 新客户增长率 服务响应率 ,财务指标与非财务指标的平衡,内部环境 人员流失率 网络优化率 单位销售费用 存货周转率,内部环境与外部环境之间的平衡,外部环境 市场占有率 客户满意率 客户保有率 经营领域,业绩驱动因素 新产品投放数量 生产周期 客户满意度 交叉销售率,结果 销售收入 单位销售费用 净利润,驱 动 因 素 与 结 果 的 平 衡,短期指标 人均销售收入 库存周转率 净收益增长率 人员利用率,长期指标 员工满意度 网络改善度 百元成本贡献率及提高程度 新业务数量及占有率,短期指标与长期指标之间的平衡,平衡记分卡的构面诠释,平衡记分卡的构面诠释,衡量策略的财务主题,平衡记分卡的构面诠释,衡量策略的财务主题 （产品/市场矩阵）,战略目标,业绩目标,F1资本收益(EPS)保持在同行业的前25% F2 销售收入保持稳定的增长速度 F3新产品/业务通过不断推出创新性的新产品在产业中保持保持领先 F4 盈利能力成为行业中利润最为丰厚的公司之一,提高股东收益,提高利润率,销售收入增长,销售创新性业务,F1资本收益率达到15% F2 销售收入增长达到15% F3 未来5个月中推出的新产品的销售收入达到总销售收入的35%以上 F4 利润率达到13%,衡量策略的财务主题,平衡记分卡的构面诠释,反映顾客的价值主张,平衡记分卡的构面诠释,平衡记分卡的构面诠释,战略目标,业绩目标,C1建立良好的品牌形象展示公司在产品/业务/质量和创新方面的形象 C2及时的服务在向客户提供业务和产品方面提高公司的声誉 C3提供客户化服务为客户提供高度个性的服务,C1.1 在关键业务/产品的市场竞争中增加5%的投入 C1.2 有关产品质量和创新性的客户满意度调查结果至少达到4.4分和4.6分 C2.1 在目标市场的客户保有率达到98% C2.2及时服务和响应率达到99% C3对于客户服务的满意度调查结果达到4.2分,建立良好 的品牌形象,提供客户化服务,新业务/产品,平衡记分卡的构面诠释,反映顾客的价值主张,服务利润链（Service profit chain),延续程度 重复购买 推荐,设计提供服务流程，满足目标客户要求,服务观念 惠顾客户,工作场所的设计 职务设计 遴选、培训员工 奖励员工 服务客户工具,平衡记分卡的构面诠释,组织和组织流程是为实现股东（上级）、企业目标、客户的价值而设定的。 从平衡记分卡的思想而言，我们的组织和流程就是为了创造令上级（企业领导） 满意的财务结果，令客户满意的价值贡献。 因此，在清晰的知晓企业（股东）的要求和客户的价值主张后，我们必须使我们的流 程表现优异，使我们的组织和流程富有效率。 通用的流程一般包含下列内容（核心价值链）：,客户希望现在和未来的业务/产 品为他们带来那些利益？ 如何通过创新，比竞争对 手抢先提供这些利益？,如何高效的实现那些能 满足客户价值的业务/产 品与服务？ 成本与质量，以及及时 的供给？,如何表现产品和服务的 特质？ 如何反应快速，如何体现 服务的差异？ 客户的价值追诉,必须关注的问题,END TO END,平衡记分卡的构面诠释,反映组织及组织流程效率的价值,满足客户 的价值主张,深入了解 客户的价 值主张,识别 市场,创造产品 和服务,实现产品 和服务,传递产品 和服务,服务客户,实现企业 的价值 （股东满意）,创新流程,营运流程,销售/服务流程,新业务/服务占营业 收入的比率？ 新产品上市速度（TTM）？ 新业务效率（贡献率）？ 独家产品/服务数量？ 新产品竞争度 （成本贡献率）？,产品/服务提供及时度？ 产品/服务质量（投诉率）？ 产品/服务实现周期？ 产品/服务固定成本？,END TO END,平衡记分卡的构面诠释,反映组织及组织流程效率的价值,I1低成本结构持续降低单位成本并提高预算控制水平 I2推出新业务产品以比竞争对手更低的费用和更快的速度开发新市场和新产品,低成本结构,开发创新性产品,缩短开发周期,供应商合作,降低单位成本 至345元,提高渠道效率 5%的预算差异,投放新业务/产品 （改善旧业务）,I1.1单位成本降低到XX元(包括仓储费用、材料成本、质量成本、和办公费用等等) I1.2部门预算执行差异在5%以内 I2.1进入测试阶段的新业务/产品数量达到N个 I2.2将新业务/产品开发周期缩减到Y个月 I2.3将参与新产品开发合作的供应商数量提高到N家,战略目标,业绩目标,平衡记分卡的构面诠释,反映组织及组织流程效率的价值,决策过程及其投入、产出、推动因素,工作级 项目级 管理级,平衡记分卡的构面诠释,功能,功能,功能,如何,为何,目的,方法,FAST方法功能分析系统技术 (Charles W Bytheway),平衡记分卡的构面诠释,如何（方法、过程方向）,为何（目标方向）,FAST基本思维逻辑语言和方法,责任 活动/行动,平衡记分卡的构面诠释,财务构面、客户构面、组织/组织流程构面的目标，确立了企业（组织）必须在那方面表现卓越，才能达到突破性的绩效。而学习与成长构面的目标为其他几个构面的宏大目标提供基础架构，是驱使其他构面获得卓越成果的动力。 平衡记分卡在此构面的思想是强调投资未来的重要性。 这一构面可以分成三个主要范畴； 1、员工的能力（员工的技术、技能的提高） 2、信息支撑的能力（一线的员工是否得到正确、及时的资讯，反馈是否及时） 3、激励、授权和组织适配度（个人与组织的适配） 个人目标是否完全适配组织目标 是否建立了以团队为基础的绩效管理和激励机制 但最为核心的是“员工”或组织成员！ 体现在；员工满意度、员工忠诚度、员工的贡献率（劳动生产率） 这是学习与成长的驱动因素！ 值得注意的是：我们应该关注改进！,反映组织及其成员长期发展/潜能的价值,平衡记分卡的构面诠释,卓越的结果,员工忠诚度,员工生产率,员工满意程度,管理基础/系统能力,组织氛围/企业文化,员工技能,反映组织及其成员长期发展/潜能的价值,平衡记分卡的构面诠释,战略目标,业绩目标,培养复合型人才,推广信息技术,建立以客户 为中心的文化,G1.1 能够使用LAN的员工比例达到95% G1.2 通过网络和信息技术为客户服务人员提供99.5%的客户信息和产品信息 G2所有员工都能够通过为期三天的培训以推行“以客户为中心”的理念 G3战略技能员工掌握率达到20%,G1信息技术 持续不断地通过信息技术的应用获得竞争优势 G2建立以客户为中心的企业文化 在员工中建立一种超越客户期望的工作热情，无论是在公司内部还是在公司外部 G3在员工中发展战略技能和核心竞争能力,反映组织及其成员长期发展/潜能的价值,平衡记分卡的构面诠释,技术知识的形成、获取与开发利用过程,知识可分为两类： 体系化的知识 先验的、非体系化 的、直观的 知识形成的四个阶段： 先验的、直观阶段 体系化阶段 体系化构筑阶段 内在化阶段 沟通是从先验到内 在化的关键过程 Nonaka / Takeuchi (1995),平衡记分卡的构面诠释,创意过程,团队建设过程,（例）,平衡记分卡的构面诠释,平衡记分卡的构建,平衡记分卡的构建,平衡记分卡的构建,KRA:行业平均水平 以上的增长,KRA:突出的品牌,KRA:可观的收益,销售收入 增长率,成本贡献,美誉度,市场占有率,通过有效策略，提高购买人群,高端客户的增加,高端收入贡献率,细分市场策略研究，提高销售效率,渠道效率,代理商销售规模,平衡记分卡的构建,运用平衡记分卡进行KPI设计（设计工具）,市场增长，销售收入 增长,利润体现在考察成本 费用的合理性上,通过有效的营销行为，不断扩大客户人群，市场网络的建设,销售收入成长率,新客户成长率,平衡记分卡的构建,平衡记分卡的构建,平衡计分卡是一种战略规划的理念，它突出了长期被忽视的潜在企业价值和企业能力。 平衡计分卡的平衡理念是相对的，而不是绝对的。 平衡计分卡四个方面在不同的企业发展阶段也会有不同的侧重点。 对于处于成长阶段基础构建期的广州联通来说，在财务指标受到重视的同时,非财务类指标必须得到高度的关注,应 用 平 衡 计 分 卡 的 要 点,通过将组织业绩指标分解而把组织业绩落实到具体责任单元，从而验证组织业绩目标的可实施性并建立相应的实施计划，在业绩考核及激励机制的配合下最终确保企业经营计划的实现。,应 用 平 衡 计 分 卡 的 要 点,对SBU/部门职位进行KPI衡量标准的设计（设计工具）,团队/个人业绩指标设定工作的目的,了解企业/部门年度经营计划和业绩目标 确定本职位业务相关机构和人员(内部及外部) 列出本职位增值业务活动及其结果 对各业务结果确定优先排序 对各业务结果确定衡量指标,团队/个人业绩指标设定工作的目的,业绩管理体系是将业绩的衡量与业绩的管理流程相结合的产物， 它能够对企业的经营决策产生影响。,战略 目标及方向,经营计划,业绩衡量,业绩管理,用于决策和采取行动的信息,行动计划 重要性排序 影响分析,行动,预算管理,关于绩效管理,公司 业绩,SBU/部门业绩,个人业绩,业绩 达成,目标 分解,年度业绩目标 职位职责 衡量标准 激励机制 浮动工资 涨薪 晋级,业绩管理,关于绩效管理,辅导人员,任职者,直接领导,部门/个人工作计划,职位说明书,关于绩效管理,(1) 计划 岗位职责更新 个人业绩计划：制 定年度/月度/短期目标,(2) 监控 观察与记录 指导与反馈 季度评估 年中评估,(4) 提高 发挥优势 确定发展方向 个人发展计划 业绩改进计划,(3) 评估 年度业绩评估 业绩评估讨论 业绩评估反馈 加薪,关于绩效管理,关于绩效管理,关于绩效管理,业绩考核评分标准5 显著地超过预期标准4 超过预期标准3 达到预期标准2部分地达到预期标准1未达到预期标准,涨薪,晋级,奖金,业绩管理与激励机制的衔接,其他,