创新管理机制 营造良好氛围

创新管理机制 营造良好氛围 机制和氛围在现代管理中的重要性 前言：杭州小姐妹卫生用品有限公司成立于 1997 年，通过 13 年的辛勤经 营，已由建厂之初的制造销售妇女卫生巾，发展成为拥有卫生用品、婴 童用品、护理用品、宠物用品四大系列产品的现代化规模企业，现占地 60000m2,产值近亿元，先后获得了 “浙江省守合同重信用单位”、“杭州 市著名商标”、“萧山区技术中心”、“蜀山街道强工企业”等荣誉称号。公司的发展尤其是近几年的快速成长，一个最为关键的因素是公司 多年来通过不断创新管理机制、营造良好的工作氛围，调动全体员工的 工作和创新热情，发挥他们的主动能动性，为企业创造效益。一、创新管理机制：管理的任务不是维持传统和现状, 创新是管理的必要手段和灵魂。 推动企业管理创新, 关键在于建立一种完整的、有效的机制, 这种机制主 要包括四个子系统, 即动力机制、保证机制、压力机制、激励机制。小姐妹公司的国际业务自 2006 年初起步，到现在业绩稳步上升， 近三年的销售增长率均在 60%以上，在 20 09年外销占到公司销售总额 r 的 50%以上，下面以贸易部的机制建设为例，论述机制创新四个子系统 是如何推动贸易部业务开展和团队建设的。1、动力机制：浙江省民营企业十分集中，民营企业活力强劲，在华东区域从事 卫生用品的外贸厂家林立，根据市场化的原则，对外贸业务员的薪酬管 理机制多体现为底薪加提成，大多数厂家的提成点设臵在销量的 2.0% 以内。小姐妹公司却不同凡响，把核心提成点设臵为 3%，销量上去， 提成也水涨船高，这样公司里收入最高的人员往往不是公司的管理人 员，也不是技术人员，而是有优秀业绩的外贸业务员，充分体现了“以 市场为导向”的经营理念。同时公司在平台（展会、电子商务询盘分配） 资源使用上采取“倾斜分配”的方式，鼓励优秀人员锦上添花，业务更 上一层楼，同时也是“资源最大化利用”的具体体现。公司让业绩出色 的外贸人员列席每周由公司各部门负责人参加的工作例会，让他们参与 到公司的日常管理当中，通过这种方式激发业务人员的工作热情，提高 了他们的工作成就感。事实证明，公司“动力机制”的出台及不断完善， 使得在公司涌现出了一大批业绩优异的业务骨干，团队建设已颇具规 模，而且后劲十足。2、保证机制：“工欲善其事，必先利其器”，丰富的平台资源就是开展外贸业务 的“利器”。公司在这一点的认识具有相当的前瞻性。早在2005 年，公 司还没有开展外贸业务，公司领导就组织人员二度南下广州，实地感受 和考察广交会的相关情况，自 2006 年组建贸易部以来，每年二次的广 交会、一年一度的华交会、义博会，公司都组团参加。更为重要的是， 在 2008 年底，公司参展的步伐已跨出国门，先后参加了印度孟买展、 迪拜展、日本大阪展、南非展等国际展会。不断开拓电子商务平台是公 司在保证机制建设的另一重大举措：从 2005 年开始，公司与阿里巴巴 公司进行战略合作， 2007 年新增“ MADE-IN-CHINA”,2009 年又增加 “GLOBALSOURCE”。外贸业务能取得目前这样的成绩，跟公司重视平台 建设、重视保证机制建设是分不开的。公司对新进外贸人员，在其尚未 做出业绩前，不但向新进人员提供培训和帮教，而且在正式业务考核期 内提供有竞争力的保障工资。现有的外贸团队新老结合，人才层次呈合 理的梯队形式，符合当代企业外销形势发展的需求。3、压力机制：企业经营的目的是持续地获取经济效益，许多优秀的企业会采用 目标管理，即在某一周期之初，将指标下达到各部门，层层分解直到个 人进行细化，小姐妹公司贸易部的管理也大抵如此。但是我们的细化措 施带有明细的市场化色彩和小姐妹特色，对外贸业务员的底薪采用当年 客户开发数量进行考核。众所周知，维护好老客户为了稳定销量，而不 断开发新客户，却是业绩产生增长点的必经途径，先前部分老业务员乐 于维持老客户，“吃老本”，不愿意开发新客户，得过且过。针对这种情 况，公司于 2009年 4月份出台“底薪考核统筹规定”，如果年度开发数 量少于目标值，已发放的底薪参与年底的风险金统筹。这一举措不仅仅 是对勇于开拓进取同志的褒奖，更重要的是从机制上杜绝了懒人的“得 过且过”思想。业务人员都以“完不成开发任务”为耻，业绩压力转化 成了开拓动力。4、激励机制：企业发展离不开人才，人才使用的关键在于主观能动性得以调动 和工作积极性的发挥。小姐妹公司多年以来十分重视激励机制的建设， 并且在不同的发展阶段，不同程度地加以完善。 2008 年以前，所有外 贸业务员不管工作年限、业绩如何，一律采用相同的底薪，公司为了体 现“能者多酬”这一时代的、市场的核心价值观和利益观。在 2008 年 4 月，在贸易部出台了“业务员晋升机制”，规定：底薪不再使用统一 标准，而是根据历史业绩和当前态势实行浮动底薪制，即上一年度的销 量决定本年度的月基本工资，上一年度销量完成 250万至400万的，底 薪可升一级，完成 400 万至 700万的，底薪可升二级，销量在 700万以 上的，可直升三级，且分别授予相应的荣誉称号。2009 年 9 月份出台 “外贸业务经理管理机制”，打通了业务人员职位晋升的通道，提供晋 升机会以实现个人和企业利益双嬴。2010 年 6月份，公司又出台了“千 里马”计划：针对在 2010年度个人销售突破千万的业务人员，设臵“千 里马奖”，口号是“今年春节，开车回家”，这些机制的出台大大激发了 业务人员的工作热情，在贸易部内部业务人员形成“你追我赶、互帮互 学、共同进步”的热潮，这种热火朝天的干劲也极大感染了公司其它部 门的工作人员。二、营造良好氛围：精干的团队是企业致胜的关键，而营造公司良好的氛围则是搞好团 队建设的关键。小姐妹公司自 2006 年提出“舞台、学校、家庭”的经 营理念。通过包括上述各项规定等机制的出台，让每个职员都能在本岗 位充分发挥自己的职能，在小姐妹这个人生大“舞台”上体现自己的人 生价值。为使“学校”的理念深入员工心中，公司制订了完备的培训制度，“群雁高飞头雁领”，首先，公司十分注重对各部门负责人进行培训， 先后组织人员参加浙大民营企业总裁班、浙江大学卓越经理人高级培训 班、汇聚国际企业执行力等专项培训。注重管理人员培训的同时，对操 作人员公司定期安排技能培训，用“一对一结对子”、“师带徒”等形式 让员工们迅速掌握劳动技能，提高劳动效率。为打造“小姐妹大家庭”，使员工有“家”的感觉，09 年公司办 公室发动员工组织了娱乐、健身等各类主题活动小组 7个，并经常开展 各种文体活动，让工作繁忙的员工在身心得到锻炼的同时还可以放松紧 张的工作压力。具体举措有：一、组织开展旅游、拓展、生日会等全员 参与的活动，增强员工的归属感及认同感；二、组织员工开展 8小时之 外的球类、拔河、读书会、亲子活动等，增强员工间、部门间的沟通和 了解，增强团队协作及凝聚力；三、通过周六下午的“姐妹之约”，用 共进一顿晚餐的方式，闲聊工作上和生活的困惑，拉近了管理人员和一 线员工之间的距离。员工普遍反映公司的氛围和谐，适合自己长期发展。为打造一个“小姐妹”的良好视觉环境，补充完善了公司的视觉形 象识别系统，通过印有小姐妹LOGO的手提袋、信笺、台历、信封、司 徽等物品，加强对视觉文化的宣传；并开展办公环境整治，保持办公和 业务场所干净、有序， 办公桌上按规定摆放物品，保持办公桌整洁； 所有员工按统一要求规范着装。公司对员工的关心还不仅限于生活方面，面对日益激烈的竞争环 境，拥有人才就意味着拥有了竞争的砝码。为了更好地留住人才，公司 还给每位员工设计了发展平台，无论是对管理人员还是普通员工，都预 留了上升的空间。具体措施有：一、通过对企业文化（企业精神、核心 价值观）的宣导，加强员工对企业核心价值观的认同度；二、通过管理 知识和专业技术培训，提高全体员工的职业素养；三、通过有针对性的 梯队人才与高管人员的培训，提升核心人员的素质及对企业的认产同 度。通过积极营造“学习文化”、“执行文化”、“绩效文化”、“沟 通文化”等氛围来一步步引导员工的凝聚力和奋斗精神，并教导员工要 用感恩的心态来对待周围的人和事，达到让员工以积极的心态、卓越的 业绩与小姐妹共同成长的目的。杭州小姐妹卫生用品有限公司2010-10-27