母子公司管控体系搭建实战宝典

母子公司管控体系搭建实战宝典上海华彩管理咨询有限公司总裁、首席母子公司管控顾问 白万纲企业发展到一定规模后，原有的单体公司经营、管理模式已不能适应企业发展的需要，必然要向母子公司管控这种集团化经营模式转变，这种转变可谓“惊险的一跃”，若能成功，企业发展突破瓶颈，再上一个台阶，否则将可能停滞不前甚至日渐衰亡。母子公司是企业发展壮大中必然的选择，因此，母子公司管控问题也是企业成长中必然遇到的问题。问题的核心在于：有着母子公司结构的企业必须要证明，联合成一个整体的这些企业可以比单独运作创造更多的效益。如此，集团公司的存在才是有经济意义的。因此，简单说来，母子公司管控的重点在于促进集团内部协同效应的发挥的内部资源整合，以及作为保障协同效应实现的规范治理和有效管控。对于母子公司管控这个课题，社会各界都很关注，在经济全球化日趋深入的今天，这个课题显得尤为重要。1、 国务院国资委近年来的一系列举措，诸如：要求直属161家央企强化战略规划、加强集团控制力建设、对直属央企领导人进行绩效考核等等举措都是国资委强化母子公司管控的重要体现； 2、 随着民营经济在国民经济中所占比重越来越大，中国民营企业的规模也越来越大了，面临从单体企业管理走向集团管理的跨越。亟待建立母子公司管控体系；3、 美国萨班斯法案颁布后，上市公司面临更为严格的监管法律，亟待建立和完善以风险管理和内控体系为中心的母子公司管控体系；4、 民族企业大步迈向国际化，国际化过程中必然会面临母子管控问题的挑战，如华为、中兴、联想、海尔、TCL国际化过程中所面临的困难，都是母子公司管控问题的体现；然而，母子公司管控是一个非常复杂和困难的问题，面临系统之难、集分之难、整合之难、机制之难、复制之难、结构之难、驱动之难、审势之难等八大难题。母子公司管控的难度在于不仅仅是对一个或几个要素的管控，也不仅仅是对一个或几个职能的管控。一个大型集团需要管控的业务节点动态多变，下属单位的分工与运作更是纷繁复杂。企业要发展就必须敢于突破难点、企业要成长就必然需要建立母子公司管控体系。下面我们将从实践的层面，向你详细阐述母子公司管控体系的构建方法与操作工具，让我们一起开始百年基业、稳定成长的母子公司管控梦想旅程！背景说明1母子公司管控概念与研究范筹华彩咨询所定义的母子公司管控是一个整合概念，不能简单等同于集团公司管控。华彩母子公司管控包括三大层次的内容，首先，传统意义的集团公司管控（子公司具有独立法人地位，母公司承担有限责任）；第二层次，总公司分公司间的管控（为共享集团资质、牌照等核心资源，成立不具有独立法人资格的分公司，总公司承担无限责任）；第三层次，对于供应链及合作伙伴的管控。2母子公司管控体系解决的核心问题母子公司管控体系主要适用于大中型集团企业，解决如下核心问题：（1） 母子公司管控将为多元化、高速化和跨地域的企业如何管控，如何发展提供指南；（2） 母子公司管控可以解决拥有集团、子集团、孙公司的多层次组织结构的大型集团管控体系建设问题；（3） 母子公司管控将成为立志打造百年基业（或不做五百强，要做五百年）的企业提供基于母子公司管控体系的风险管理和内控体系的建设，夯实集团基业常青的基础；（4） 母子公司管控咨询服务将协助集团总部通过管理体系有效地管理、服务和控制分、子公司，增强公司整体控制力和整合协同效率；（5） 母子公司管控将帮助贵公司建立一套简化的、可复制的管理机制，支撑未来相当长一段时间的高速发展。构建母子公司管控体系打造母子公司管控体系是一个系统过程。首先，需要系统、充分地了解、分析管控环境、公司管控现状和各种管理存量资源，找出管理中亟待强化的关键点，明确后续工作的重点；其次，设计母子公司管控模式；第三，母子公司管控关键职能管控体系设计；第四，配套流程和制度设计；第五，母子公司管控体系试运行及再优化。承载着企业帝国梦想的的母子公司管控体系设计旅程从母子公司管控诊断开始。第一步 母子公司管控现状诊断企业是一个复杂系统，对于企业问题不能头痛医头、脚痛医脚，而应从系统特性的角度去寻找解决企业问题解决方案。因此，母子公司管控体系的基础是管控现状诊断，管理诊断是通过对管控环境、管理存量资源和母子公司管控其他相关环节的调研、分析和研究，从公司整体运作的系统高度对公司的管控现状进行全面诊断，重点分析公司目前存在的母子公司管控上的困惑与问题。明确下一阶段工作的重点。如何进行母子公司管控诊断？我们的建议是由外而内，从管控环境的分析研究开始。1、管控环境及竞争结构分析模型政经社技治济会术行济经业特征行动驱业因素行引吸业力入竞对争手进替商品代应供者户客管控外部环境分析企业管控行业环境分析行业竞争结构分析管控环境及竞争结构分析模型是一个整体和系统的分析模型，该模型有两个最重要的特点：第一，层次分明，从管控外部环境分析，到管控行业环境分析，再到行业竞争结构分析；第二，内容全面。这两个特点保证了我们可以在进行管控环境分析的全面性。该模型在适用上应该特别强调，我们所有的分析和研究，都是以母子公司管控为中心的，比如政治中法律环境的变化，我们的重点应该是公司组织、公司治理、上市监管等方面的法律及其变化，技术上重点是新的通讯技术、工具和手段任何帮助提高管控体系的效率等。在不同的行业中，管控的重点及所需要使用的模式、工具和方法是大不相同的。很难想象沃尔玛和通用汽车的管理模式完全一样。深入分析行业特征，市场结构和竞争格局对管控的影响是必要的。我们建议可以使用下面的管控行业环境及竞争结构分析模型来解决这个问题。2、管控行业环境及竞争结构分析模型经济特征驱动因素吸引力 行业长期增长率的变化 买主及买主使用产品方式的变化 产品革新 技术革新 营销革命 大厂商的进入或退出 技术诀窍的扩散 行业的日益全球化 成本和效率变化 差异化产品 政策变化 社会关注、生活方式的变化 不确定性和商业风险降低 市场规模 竞争角逐的地理范围 市场增长速度及周期中的阶段 竞争对手的数量及规模 购买者的数量及规模 前向及后向整合的程度 分销渠道的类型 技术变革速度 产品差异化程度 规模经济可能性 学习和经验效应 生产能力利用高低是否决定成本生产效率 必要的资源以及进入和退出的难度 行业平均赢利水平是高于还是低于平均水平。 行业成长潜力 竞争态势是否带来足够的利润，竞争态势是强化还是弱化 行业赢利水平在驱动因素下是有利还是不利 行业未来的风险和不确定性 整个行业面临的问题的严重程度行业分析管控的行业环境分析，一般可以从三个不同的层面来进行。首先是经济特征，重在研究目前行业的最核心特征，其次是驱动因素，关键在探究行业发展的方向和动态，最后是吸引力，从战略的视角来审视行业，分析和权衡各种因素，充分结合商业和管理上的选择进行判断。进行战略分析和决策的过程，绝对不是一个简单的是非问题，任何结论需要有系统和详细的支持，结合母子公司管控，最重要的分析基础是对该行业的价值链及客户群进行系统的分析。丰田汽车成为世界上最赚钱的汽车公司，规模也快速增长，不断逼近世界第一的宝座，原因在哪里？精益生产肯定是很多人的答案。不容否认，基于强大母子公司管控能力的精益生产模式是丰田成功的核心因素之一，我们认为丰田把精益生产模式，结合公司内部的母子公司管控管理供应链上的其他企业，所带来的巨大效益和竞争力更是丰田成功的关键。联想到通用、福特这些北美汽车巨头，纷纷剥离亏损严重的零部件部门，竞争和管控的高下之分就非常明显了。讲到这里，您可以更感性的了解华彩对于母子公司管控这个主题的多层次定义中要包含供应链及合作伙伴管控的深意。供应链管控环境的分析工具我们推荐下面的供应链及客户群复合定位矩阵。3、供应链及客户群复合定位分析矩阵CA服务所有客户群专著单一价值链环节型价值链集成度细分客户群覆盖率100%AA服务单一客户群专著单一价值链环节型企业（双聚焦型企业）CC服务所有客户群纵向一体化型企业（通吃型企业）AC服务单一客户群纵向一体化型企业BC服务多个客户群纵向一体化型企业BA服务多个客户群专著单一价值链环节型AB服务单一客户群价值链有限集成型企业CB服务所有客户群价值链有限集成型企业BB服务多个客户群价值链有限集成型企业100%前面已经说明，明确了我们的产业链和细分客户群的定位，对于我们选择、设计母子公司管控体系有着极为重要的基础作用。单一价值链环节的企业，需要建立强大的对产业链联盟的管理能力，纵向一体化的企业，则是把产业链管理内化到企业内部的母子公司管控。不同选择间，管控模式的差别应该是非常大的。上述的三个主要分析模型，可以帮助我们系统的思考和分析，在评估母子公司管控现状，设计母子公司管控体系时需要考虑的各种环境因素，必将使设计方案更符合企业发展环境和管理实践，也更符合企业的需要。4、母子公司管控诊断模型在对管控环境进行全面和有针对性的分析以后，工作重点就转移到对内部管控现状的评估。基本管控诊断模型如下图。母子公司管控诊断模型母子公司管控孙公司母公司子集团审计与稽核绩效系统信息管理和报告薪酬系统战略管理经营计划预算考核审计与监控财务人员母子公司管控实施子集团运作的管控上述模型分为了两个层次，第一个层次是对于管控平台的分析和诊断，主要包括管理模式是否符合管控环境、行业组合及行业特征、企业发展的阶段和未来方向，母子管控权力界面是否得到明确划分，以及配套母子公司管控流程和制度是否健全和匹配；第二个层次是对于子集团（子公司）在战略、财务、人力资源等关键职能，审计与稽核和整个母子公司管控的信息管理体系等管控运营进行评估。操作上，母子公司管控诊断的实施方法很多：会议研讨、书面沟通、财务报表分析、业务战略文件研究、现有管理文件、制度分析、领导层和和业务管理层有关人员重点访谈、重点下属企业的领导层、管理层人员访谈、业内领先案例基准比较、案例研究、专题研讨会等，根据需要，可选择使用。5、后续重点工作规划母子公司管控诊断只是我们开始整个管控体系设计工作的一个前提和基础，因此，管控结论的归纳和总结是非常重要的，对于后续工作有着明确的指导意义。诊断的结论一般分为两个部分，第一部分是母子公司管控现状的说明和判断，重在对现状的解释和分析，有些措施合理，有些措施不合理，合理的措施要研究可扩展性，不合理的要分析产生的背景约束；第二部分是在对现状分析和判断的基础上，对下一步的重点工作进行系统分析和规划，明确工作要项和目标，作为后续工作指南。第二步 母子公司管控平台搭建母子公司管控体系的搭建是一个系统工程，华彩认为一般可以分为五个层次，即母子公司管控平台、职能管控、业务管控、管控机制和配套管控环境营造。业务管控配套管控环境营造职能管控管控机制母子公司管控平台管控模式组织体系整合集团战略公司治理体系人力资源管控财务管控战略管控供应链管控营销管控品牌管控研发管控战略规划经营计划预算体系业务评价管理报告系统绩效管理审计监察业务管理系统横向管理企业文化风险管理信息管理管理职能协同性促进母子公司管控平台是整个母子公司管控体系的基础和灵魂，主要包含：公司治理体系、集团战略、组织体系整合和管控模式四大模块。公司治理是母子公司管控的基础和出发点，也是重要的法律前提，在此基础上结合集团战略规划，明确战略规划对于母子公司管控体系的要求，进一步设计组织体系和管控模式，确定母子公司管控的核心架构和内容。母子公司管控平台搭建完成以后，接下来的核心工作就是从战略、财务、人力资源三大核心职能着手细化母子公司管控体系。母子公司管控涉及的职能很多，战略、财务和人力资源是核心，解决了这三个职能的管控问题，母子公司管控体系的构建就又向前迈进了一大步。三大职能管控体系设计完成以后，我们就可以把重点转到业务管控，包括研发、品牌、营销和供应链管控四个基本组成部分，对于每个公司而言，由于历史、行业和战略的原因，这四个部分的重要性是不同的，在具体操作过程中需要灵活选择重点模块进行详细规划。第四个层次的工作是管控机制，从战略规划、经营计划、预算体系、管理报告系统、绩效管理和审计监察、业务管理系统和横向管理九个层面进行细化的流程和配套规章制度制定，充分体现管控模式核心，有力推动管控体系实施。最后一个层次是配套管控环境的营造，主要从职能协同、信息管理、风险管理和企业文化等四个角度为母子公司管控体系的实施创造良好的环境。例如，信息管理一方面是母子公司管控知识管理的重要组成部分，另一个方面，良好的信息管理也为母子公司管控体系的信息化创造良好的基础条件，可以大幅度提高母子公司管控效率。基于上个五个层面的母子公司管控体系框架，我们选择其中最重要、最能体现母子公司管控特殊性的设计问题进行探讨。1、母子公司管控模式的层次及内涵战略管控、操作管控和财务管控，已经成为讨论母子公司管控言必提及的三大模板，无论是上有头脑，下有手脚的操作管控，还是充分发挥子公司自主性的战略性管控抑或总部控制力度最大的财务管控型，咨询专家谈起来都是如数家珍约定俗成。然而在实际模式运作中，无法回避的是由于企业文化，支撑体系，业务模块的不同而无法简单划分，然后，我们将之归结为根据企业自身特性设计管控模式。这话诚然不假，然而老生常谈之中也孕育了一个新命题：战略管控、操作管控和财务管控只是母子公司管控模式中的三种具体的权力/组织模式，一个完备的母子公司管控模式应该由7个层次来定义：核心管控模式、战略控制力、总部创造价值的方式、权力/组织模式、横向管理、管控支撑体系、管控机制。管控模式对于集团公司是十分重要的，要实现集团公司的有效管控，首先应该把本集团的业务发展战略理清楚，给整个集团一个发展的方向和目标。在具体到确定管控模式的时候，我们归纳了五条原则： 第一是简化可复制原则：母子公司管控模式的构筑必须优先思考如何建立一套“简单、可复制的管控模式”，即权衡营运系统的协同性、战略模式的可复制性、管理控制的有效性以及集团文化的渗透性：第二是适用型的原则：如前所述，既然没有一个“万能”的模式，集团企业必须根据自身的实际情况选择最适合自己的管控模式。第三是整合的原则。由于集团各下属企业的实力常常千差万别，对集团的战略价值也截然不同，集团内部无法也不能实施单一的管控模式，而应当是选择多种管控模式并存的格局。第四是战略的原则。简单来说，即管控模式的选择要符合集团整体战略的需要，并能够推进集团战略的贯彻实施。第五是渐进的原则。这个原则可以说是贯穿母子公司管控的始终。在管控模式上比较稳妥的办法是渐进，把集团公司管控设计为一系列逐步演进的过程，在整体规划的基础上分步骤分阶段实施，里程碑式的一步一个脚印步步为营，通过逐步逼近的方式最终到达希望的彼岸。需要强调的是管控模式没有“最佳”，只有“最适合”。广义的管控模式并不存在一个“标准”或“万能”的模式，而“最适合自己”的模式也还将随一些外界因素的变化而不断调整。2、集团组织结构设计母子公司管理模式不是孤立的，它的实现和企业的战略、组织架构、业务流程紧密相连，集团战略是选择管控模式的前提，管控模式决定组织架构和业务流程的设立，组织架构、业务流程反过来影响企业的管理模式实施效果。合适的母子公司管理模式需要合适的组织架构与之相匹配。在管控体系实施过程中，旧有的组织结构往往不能适应管控模式的变化，那么应该如何转变呢？ 简单来讲，集团的组织结构必须向其它形式转换，如事业部制或矩阵制。 公司组织架构的具体形式有如下选择：直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式。但是实际中往往是混合的形式，多半是以母子公司制为基础，同时混以事业部制和直线职能制。由于集团公司有其各自的特点，很难不加了解就能给定一出合适的模式，需要结合企业发展的现状和未来战略规划，充分考虑管控环境、产业组合和行业特征等进行来综合考虑。3、母子公司管控权责划分母子公司管控界面，是指在不同的管控模式和组织结构设计下总部与各子公司责权的界限划分。通过合理划分管控界面，厘清母子公司在关键的业务和管理流程中的定位，使得总部能够通过适度的集权和分权来兼顾对分子公司的有效控制和集团整体的运作效率。母子公司管控界面划分的原则一般有以下3种：（一）依据集团管控模式和职责划分管控界面；在这种原则下母子公司管控改进的内容和任务（方法）如下：（1） 根据集团战略和业务特点，确定集团管控模式；（2） 在管控模式下，明确集团和各业务单元职能定位；（3） 明确集团与各业务单元之间的权责划分。（二）依据集团财务管理和绩效管理划分管控界面；在这种原则下母子公司管控改进的内容和任务（方法）如下：（1） 确定集团财务管理模式和职能划分；（2） 优化和规范战略预算管理、财务分析与报告、资金管理、内部控制体系和流程；（3） 建立对下属企业的财务绩效考评体系。（三）依据集团投资与资产管理划分管控界面；在这种原则下母子公司管控改进的内容和任务（方法）如下：（1） 界定集团投资和资产管理内容及模式；（2） 优化和规范集团投资管理体系，包括投资评价、投资过程管理、投资后评估等流程；（3） 优化资产管理流程和报告体系。企业的高速发展与管理体系的相对滞后形成对比，而母子公司界面管理的本质就在于不断完善对企业基本活动和支持活动的功能与运作。第三步 母子公司管控核心职能管控体系设计在集团的管控体系中，战略管控居领导地位，是集团管控的最高层次；而人力资源管控，连同财务管控，作为不可或缺的重要支柱体系，配合战略管控以实现集团的整体战略目标。财务管控与人力资源管控涉及到的内容以及相关权限在母子公司各层级的安排也都要以战略管控为基础，并与战略管控模式紧密结合起来。1、 战略管控母子公司战略管控也有人称为集团战略管控，是指集团公司总部为了实现集团的整体战略目标所采取的用于监督、指导下属企业的战略规划和战略管理各项营运执行情况的一系列政策、程序和方法。它是对战略管理的管理，管理的对象不仅包含母公司自己还包含下属所有的子公司的战略管理。母子公司战略管控不仅要囊括总部的投资与产业管理，横向管理的制度设计，更要包含子集团的产业战略规划，同时还要构筑一个大到足够包容整个集团各个层面的战略管理体系。同时母子公司战略管控还包含跨层级的战略职能管理和流程管理。以及对战略执行的绩效的管理。集团战略规划要关注最重要三件大事：投资组合、产业组合和横向战略，而这三件事单体战略规划不需考虑或没那么重要。（1） 投资组合：决定用哪些手法，在哪些区域，向哪些对象，如何投资，如何组合这些投资，以及如何管理所有投资对象之间的关系；投资人以资本家的眼光去投资，投资的唯一目的就是追求资本的利润。（2） 产业组合：产业组合管理是大型多元化企业集团战略管理的重要内容，通过产业的进入退出、扩张收缩，优化资源配置，保持竞争优势；一般包括产业发展管理和产业组合调整；多元产业评价的维度主要有两个：产业吸引力（包括产业成长性、市场结构、集中度与进入壁垒、生命周期等），企业竞争力（市场占有率、销售收入增长率、净资产收益率等）；投资组合分析与决策模型；产业进入退出、扩张收缩（维持）决策。（3） 横向战略：横向战略由横向战略，横向流程，横向组织，横向管理构成；集团公司必须创造一个智慧、连贯一致的和集中的方式来传达和实现整个集团战略，从而保障公司赢利的一个横向平台；横向战略是以竞争优势为基础的集团、公司和部门战略的概念，是公司战略的精华。2、 人力资源管控在集团的管控体系中，战略管控居领导地位，是集团管控的最高层次；而人力资源管控，连同财务管控，作为不可或缺的重要支柱系，配合战略管控以实现集团的整体战略目标。集团对人力资源管理的主要任务不是去发现人才，而是通过人力资源制度体系的完善去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。人力资源管控作为母子公司管控体系重要的环节，与一般企业的人力资源管理存在差异，集团人力资源管理重点强化人力资源战略规划，高管人员绩效管理、薪酬激励和高级人才发展职能。而对企业集团而言，人力资源管控则主要解决以下几个问题：（1） 对分子公司经营层的考核与激励；（2） 对委派子公司人员的有效选拔与管控；（3） 集团人才梯队建设及继任计划；（4） 总部与分子公司人力资源功能模块的衔接。综合分析大型跨国集团的人力资源管控，我们可以发现，母子公司人力管控需要重点关注以下几个问题：（一）明确母公司人力资源部门职能定位，选择母子公司人力资源管控模式。母公司和下属企业均设有人力资源部门，两者如何分工，如何协作，对这个问题的解答是母子公司人力管控体系设计的出发点。概略而言，子公司主要处理战术层面的事务性工作，母公司则更多地担负起战略层面的职责，通常而言，政策中心、管理中心、服务中心是母公司三大职能定位。按照集团总部与下属诸分子公司管控的紧密程度，人力资源管控可以分为四种基本的模式：松散管理型、政策指导型、操作指导型和全面管理型。人力资源管控的四种模式（二）集团人才梯队建设及继任计划内部人才储备不足令不少企业束手无策，集团发展到一定阶段，必须未雨绸缪，通过接班人计划、企业培训学院、轮岗锻炼、AB角制度等多种方式，针对不同层级员工设计能力培养重点，对分级后备人才库进行动态管理，打造一支高度认同企业文化、又具备管理和专业技能的高素质精英团队。（三）管控对象的选拔派驻与考核激励。 1）管控对象的选拔派驻依据母子公司管控模式的不同，人力资源管控所涉及的广度和深度也不同。通常而言母公司委派子公司人员有以下对象：董监事、经营班子、财务人员、核心岗位。2）子公司经营业绩考核通常每年以经营责任合同的形式由子公司负责人代表子公司与母公司签署，根据企业经营目标，按照平衡积分卡的思想自上而下系统地分解为部门、团队以及个人的目标，分层、分类设计考核周期、考核方式、考核内容，构筑起战略驱动的、全员参与的、结果与过程并重的绩效管理体系。3）子公司经营层激励机制对子公司经营层等核心员工针对性设计中长期激励方式，利用年薪制、管理层持股、期权期股等激励手段调动主观能动性，吸引、保留与激励人才。4）子公司经营层胜任与尽职调查基于企业核心价值，划分维度确定能力等级，通过胜任能力标准建立内部职称体系。（四）集团人力资源管控环境建设人力管控是集团管控体系的有机组成，不能独立运行和实现，与战略管控、财务管控及职能管控进行协调，共同形成完善的集团管控体系。集团人力资源管控环境建设主要涉及两大问题：1）对集团人力资源管控过程的强化监督；2）人力资源管控过程的制度化和流程化。常态的管控行为最终都是通过制度和流程来实现，规范化、系统化、标准化的运作体系可以保障企业高效率。IBM就是在这一方面运作得比较成功的范例。3、 财务管控如果说资金是企业的血液，母子公司财务管控体系则是企业帝国高效运转的心脏，只有通过对财务管理权力的合理分配以保障企业资金资产的有效使用，才能确保企业完成经营计划，进而达成企业的战略目标。财务管控是集团公司管控体系中一种极其重要的组成部分，是集团公司总部控制成员企业的重要方法，财务管控的具体方式既包括财务资源的统一配置、资金的集中调度、预决算管理，对子公司的投资规模、产品及经营成本、公司的利润率等方面的控制和管理，也包括关联交易、转移定价和合理避税等方面的财务安排等等。集团公司财务管控具有如下的特征：1、在财务管理主体上，企业集团呈现为一元中心下的多层级复合结构特征；2、在财务管理目标上，企业集团呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性；3、在财务管理对象上，企业集团体现为多级理财主体各自资金运动系统的一体化复合结构特征；4、在财务管理方式上，企业集团体现为高度的全面预算性，预算结构及运作过程较为复杂；5、在财务管理环境上，拥有广泛畅通的融资投资通道，可利用各种各样的投融资手段，为企业集团市场的进入、投资的组合、转移与退出创造好的金融环境，提供财务资源的支持。因此，相比单体公司而言，集团公司的财务特征不仅繁复得多，在财务管理关系上也突破了单体公司的范畴：处于不同行业，不同发展时期，不同所有制的企业，所采用的财务管控体系肯定有很大区别。但万变不离其宗，各种母子公司财务管控的原则，依然会遵循一些基本的原则：原则一：产权制度安排为基本依据。集团母子公司是产权纽带关系，集团母公司对子公司的管理权的基础来自产权本身。首先必须明确财务管控的决策权在母公司，管还是不管？多管还是少管？种种一切都取决母公司，子公司只能提供建议并贯彻执行，这在全资子公司尤为明显。原则二：因应不同发展阶段，以集团发展战略为导向。原则三：匹配集团总部人员素质。随着企业规模的扩张，一位出类拔萃的老板的重要性在下降，一个配合默契，互相制衡，且由各种知识结构人士组成的领导班了的重要性正在上升。所以，必须要匹配较高素质的财务人员以实施母子公司的财务管控。原则四：基于组织与流程的层级管理一个典型的集团公司与财务工作相关的部门与人员包括股东大会、董事会、经理人员、财务经理、财务部门、各分子公司和事业部的财务部门，各自在财务活动中扮演不同的角色。同时，在母子公司财务管控流程的设计中还要注意决策权、执行权与监督权三权分立，强化决策执行的刚性和可考核性，强化监督的独立性和公正性，形成有效的相互制衡。原则五：权变思想贯穿始终。著名管理学家弗莱德菲德勒曾经说过：“在管理过程中，要保证管理工作的高效率，在环境条件、管理对象和管理目标三者发生变化时，施加影响和作用的种类和程度也应有所变化，即管理手段和方式也应该发生变化。”母子公司财务管控体系也同样不是一成不变的，需要定期或不定期加以反思总结，借鉴学习企业内外部的先进管理经验，不断完善和发展。母公司与子公司的财务管控的焦点问题是：在上述财务管控原则的基础上，如何保障财务运作灵活性的同时，又要求可控性。这要求处理集权和分权的问题要做到每个部门、岗位的责权利分割到位，本着干什么事，承担什么后果，享有什么利益。当然，在战略、人力资源和财务三个职能之后，是业务管控层面的诸如品牌、营销、供应链和研发等相关模块的管控，限于篇幅，暂不做详细讨论。第四步 配套流程和制度设计完成母子公司管控模式设计、核心职能管控体系设计以后，整个母子公司管控体系的核心框架已经基本建成。但母子公司管控体系本身是不能独立发挥作用的，需要建立配套的母子公司管控流程和制度，规范和固化管控体系设计中的思想和方法，并在日常的母子公司管控中得到充分的体现。1、 母子公司管控流程设计流程是保证母子公司管控模式设计、权力结构划分真正落到实处的关键。所有的模式安排和权力划分，只有在流程中得到体现，才能真正发挥作用，不能在流程中体现的，就将是一纸空谈。而且，流程是制度的基础，制度反过来是流程的固化体现。企业内部运营流程非常多，与母子公司管控相关的可以归纳为两大类。第一类是以运营为主导的业务流程，包括人力资本、业绩监控、财务管理、资源贡献和风险管理，第二类是以管理为主导的业务流程，包括战略、投资、决策和产业组合，共9个部分。母子公司管控流程设计整体框架如下图：建立核心的九大母子公司管控流程战略投资决策产业组合人力资本业绩监控资源共享运营为主导的业务流程管理为主导的业务流程风险管理财务管理下列具体管理流程，可供参考（1） 战略决策流程（集团）整体发展战略制定流程；年度经营计划制定流程；项目投资管理决策流程；项目投资管理监控流程；项目投资登记管理流程；公司品牌管理流程；重大人事任免流程；重大经营决策管理流程（2） 核心管理流程（集团）公司文化建设管理流程；公司人力资源规划管理流程；人员招聘流程；公司绩效考核流程；会议组织程序； 文件处理及控制程序； 会计核算流程；年度财务预算编制流程；预算修订流程；预算考评管理流程；资金支出管理流程；内部审计流程。（3） 核心业务流程（子集团）项目信息搜集业务流程；项目投资决策业务流程；采购合同会签业务流程；项目组织施工业务流程；合同管理流程；招投标管理流程；员工培训流程。2、 母子公司管控制度母子公司管控流程确定后，就需要管控制度来固化和实现流程的设计了。（1） 战略决策制度整体发展战略制定制度；年度经营计划制定制度；项目投资管理决策制度；项目投资管理监控制度；项目投资登记管理制度；公司品牌管理制度；重大人事任免制度；重大经营决策管理制度。（2） 经营计划管控制度公司经营计划管理制度；公司业绩经营会议管理制度；子公司计划管控上传文件管理规范；公司年度综合业绩考评制度(含业绩合同模板)；司目标偏差分析及异常事件追踪检查制度；公司资产经营指标统计管理制度；公司经营计划报告模板；公司季度运营分析报告模板。（3） 人力资源管控、高管层考核制度子公司责任人工作细则指引；子公司责任人业绩考核与激励机制管理办法；子公司责任人述职报告模板；公司高级人才与后备年轻干部职业发展计划管理制度；总部外派人员（内审、会计）的管理办法。（4） 财务、审计监控制度公司财务分析报告制度；公司财务分析报告模板；公司内部审计管理制度与实施细则；公司资金计划管理制度；公司财务管理办法。第五步 母子公司管控体系试运行及再优化。完成母子公司管控流程和制度设计以后，应该说这个母子公司管控体系已经基本建成，剩下的工作就是进行系统试运行及优化，具体流程建议如下：（1） 方案初步意见征集及修改：母子公司管控方案初步完成后，在集团高层和部分子公司高层范围内征集意见，经过评估和讨论后，结合合理建议进行调整；（2） 选择有代表性试点部门和子公司进行管控试点：结合集团实际，挑选有代表性的部门和子公司进行母子公司管控体系试点；（3） 在试点部门和子公司进行相关宣传和准备：在试点部门和子公司进行前期方案宣传教育，并布置试点工作安排，部门和子公司一把手亲自挂帅督导试点工作；（4） 推行管控模式并征集意见：根据试点工作安排推动试点工作，并利用研讨会、分析会、单独访谈和意见箱等形式多方征集意见；（5） 汇总意见，进行总结分析，确定优化方向：整理所有相关意见，召开试点工作总结大会，研究试点中所碰到的问题及解决方案，并吸收各种建议的合理成分；（6） 集团整体推行计划制定：根据试点结果优化方案后，制定详细的集团整体推行计划书；（7） 宣灌、实施：通过多种形式，进行大规模的宣传和实施辅导，并按预定时间正式实施。（8） 反馈：建立会议、访谈、书面提交等多种反馈渠道，实现系统不断优化。