目标管理与战略管理

第五章第五章 目标和战略管理目标和战略管理第一节第一节 目标管理目标管理一、目标的性质一、目标的性质二、目标的作用二、目标的作用三、目标管理的产生三、目标管理的产生第二节第二节 战略管理战略管理一、战略管理的重要性一、战略管理的重要性二、战略制定的原则二、战略制定的原则三、战略管理的过程三、战略管理的过程第一节第一节 目标管理目标管理目标含义：目标是一个组织根据其人物和目的确目标含义：目标是一个组织根据其人物和目的确定在未来一定时间内所要达到的成果和结果。定在未来一定时间内所要达到的成果和结果。目标为所有的管理决策指明了方向，并且作为目标为所有的管理决策指明了方向，并且作为标准可用来衡量实际的绩效。因此，目标是计标准可用来衡量实际的绩效。因此，目标是计划的基础。划的基础。（一）客观性（二）层次性。从组织结构的角度看，组织目标形成一个有层次的体系，从社会经济目标到特定的个人目标，分层次、分等级组成。泰罗时代：单纯利润目称，泰罗时代：单纯利润目称，人际关系目标。二战以后：顾客至上。当前：社会责任、人际关系目标。二战以后：顾客至上。当前：社会责任、绿色管理、政府干预、核心竞争力绿色管理、政府干预、核心竞争力*必须是先进的；必须是先进的；*必须是可实现的；必须是可实现的；*必须是具体化的；必须是具体化的；*必须有明确的时间期限。必须有明确的时间期限。快干，管它质量快干，管它质量如何如何!目标确定之后，就进入了实施阶段，这也是目标管目标确定之后，就进入了实施阶段，这也是目标管理的关键环节。在目标实施过程中，不是靠上级的严格理的关键环节。在目标实施过程中，不是靠上级的严格监督和控制，而是靠执行者的监督和控制，而是靠执行者的“自主管理自主管理”和和“自我控自我控制制”，上级只是按照例外原则，对一些重大问题进行指，上级只是按照例外原则，对一些重大问题进行指导、监督和帮助。导、监督和帮助。1）强调组织成员的参与，有利于调动员工积极性；2）目标管理具系统性，有利于组织整体管理水平的提高；3）每人都有明确的工作目标，使工作绩效的评价更客观；4）有利于开展有效的控制。实际的实际的MBOMBO研究计划表明：研究计划表明：1 1）如果目标困难到足以使个人发挥出其潜）如果目标困难到足以使个人发挥出其潜能，则能，则MBOMBO是最有效的。是最有效的。2 2）高层管理的承诺和参与，是）高层管理的承诺和参与，是MBOMBO发挥其发挥其潜能的重要条件。潜能的重要条件。3 3）MBOMBO确实能够有效地提高员工的绩效。确实能够有效地提高员工的绩效。4 4）参与设定目标和分派目标与其绩效之间）参与设定目标和分派目标与其绩效之间的关系，并不存在一致的相关性。的关系，并不存在一致的相关性。5.目标管理的局限性评价1.对目标管理的原理和方法宣讲的不够。2.没有指导方针向拟定目标的各级主管人员讲清。3.目标难以确定。4.目标一般都是短期的。5.不灵活的危险。战：战斗、交战和战争略：筹略、策略和谋划等钱德勒定义：战略管理是“决定企业基本的长期目标与任务，制定行动方案，配置必要的资源以实现这些目标。”认识和理解：是一个行动计划；这个计划的核心是企业内 部能力与外部机遇的匹配；是一个管理过程；一个为实现企业目标而不 断调整自己的行动方案的过程；本质是企业要适应环境或改变环境 三、战略计划的基本过程战略计划过程的六个主要步骤：战略计划过程的六个主要步骤：p确定组织当前的宗旨、目标和战略；确定组织当前的宗旨、目标和战略；p组织外部环境分析；组织外部环境分析；p组织内外部条件分析；组织内外部条件分析；pSWOTSWOT分析和战略形成；分析和战略形成；p战略实施；战略实施；p战略控制。战略控制。确立使命和目确立使命和目标标外部环境外部环境分析分析内部条件内部条件分析分析SWOTSWOT分析分析与战略形与战略形成成战略战略实施实施战略战略控制控制战略计划过程u确定业务领域确定业务领域 为了确定公司的使命，管理人员必须首先为了确定公司的使命，管理人员必须首先确定公司业务领域。这样，才能够确定公司将确定公司业务领域。这样，才能够确定公司将为顾客创造何种价值。为顾客创造何种价值。u建立主要目标建立主要目标 在业务领域确定之后，管理人员必须建立在业务领域确定之后，管理人员必须建立一组公司的主要经营目标。这些目标的建立，一组公司的主要经营目标。这些目标的建立，能够使公司具有方向感和使命感。能够使公司具有方向感和使命感。例如，通用例如，通用电气公司正是在杰克电气公司正是在杰克韦尔奇的领导下，确立、韦尔奇的领导下，确立、实施了实施了“不是第一就是第二不是第一就是第二”的主要目标。的主要目标。公司使命和目标表述康柏公司康柏，将与我们的合作伙伴一起，为消费者提供具有最高品质的富有竞争力的产品和服务；使计算成为一种知觉经验，将人类的能力在各个层次上沟通、教育、工作、娱乐进行延伸。沃尔玛公司我们为您而工作。我们把自己看作是我们顾客的采购人员，我们发挥我们的最大优势为您提供最佳的价值。沃尔玛的建立是我们代表顾客利益的结果。这一理念始终激励着我们。我们将尽最大努力使我们顾客的购物更加方便。AT&T公司我们致力于成为方便人们沟通的世界最佳者为他们提供其所需要的互相联系、获得信息与服务的方便途径任何时间、任何地方。n 评价组织内部环境评价组织内部环境 通过对组织内部文化、结构、财务等因素的分析，通过对组织内部文化、结构、财务等因素的分析，了解组织内部的优势和劣势。了解组织内部的优势和劣势。n 分析组织外部环境分析组织外部环境 组织外部环境主要是指存在于组织边界之外的对组组织外部环境主要是指存在于组织边界之外的对组织有潜在影响的因素。一般分为两类：一般环境与任织有潜在影响的因素。一般分为两类：一般环境与任务环境。务环境。目前对外部环境分析所采用的最为广泛的方法是目前对外部环境分析所采用的最为广泛的方法是由迈克尔由迈克尔 波特（波特（Michael PorterMichael Porter）的五种力量模）的五种力量模型。它能够帮助管理人员把外部环境中可能构成潜在型。它能够帮助管理人员把外部环境中可能构成潜在威胁的特定力量分离开来。波特确定了五种对公司盈威胁的特定力量分离开来。波特确定了五种对公司盈利能力构成威胁的主要因素，如下图所示利能力构成威胁的主要因素，如下图所示。潜在的入潜在的入侵者侵者供应者供应者新进入者新进入者的威胁的威胁供（卖）方供（卖）方的竞价实力的竞价实力替代产品替代产品的威胁的威胁买方的竞价买方的竞价能力能力购买者购买者同行业的同行业的竞争者竞争者来自其它来自其它行业的替行业的替代产品代产品影响行业竞争的影响行业竞争的5 5种力量种力量3.3.组织内部环境分析组织内部环境分析p组织结构分析。组织结构分析。p企业文化分析。企业文化分析。p资源条件分析。资源条件分析。在在SWOTSWOT分析中，管理人员对组织的分析中，管理人员对组织的优 势（优 势（,S,S）和 劣 势）和 劣 势（weaknesses,Wweaknesses,W）、环境中的机会）、环境中的机会（environmental opportunities,Oenvironmental opportunities,O）和威胁（和威胁（threats,Tthreats,T）进行确定。在）进行确定。在SWOTSWOT分析的基础上，公司各个层次的管分析的基础上，公司各个层次的管理人员进行战略选择，以使公司处于能理人员进行战略选择，以使公司处于能够实现其使命和目标的最佳位置。够实现其使命和目标的最佳位置。SWOTSWOT分析分析对组织内部环对组织内部环境的优势与劣境的优势与劣势，以及组织势，以及组织外部环境中的外部环境中的机会与威胁进机会与威胁进行分析行分析确认。确认。公司层次战略公司层次战略对组织成长与发展进行对组织成长与发展进行管理，以使其创造价值管理，以使其创造价值的能力最大化的计划。的能力最大化的计划。业务层次战略业务层次战略利用有利机会，抵御不利用有利机会，抵御不利威胁，以在行业中进利威胁，以在行业中进行有效竞争的计划。行有效竞争的计划。职能层次战略职能层次战略改善组织部门创造价值改善组织部门创造价值的能力的计划。的能力的计划。计划与战略图示计划与战略图示（1 1）制定公司层次的战略）制定公司层次的战略 公司战略也称为组织总体发公司战略也称为组织总体发展战略，或主体战略，是组织高展战略，或主体战略，是组织高层管理部门为实现组织目标而为层管理部门为实现组织目标而为整个组织制定的方向和计划。它整个组织制定的方向和计划。它主要用于确定组织的业务类型，主要用于确定组织的业务类型，解决组织中各种资源在各种业务解决组织中各种资源在各种业务中的分配。中的分配。波士顿矩阵波士顿矩阵波士顿咨询集团是世界著名的一流管理咨波士顿咨询集团是世界著名的一流管理咨询公司，他们在询公司，他们在19701970年创立并推广了市场成长率年创立并推广了市场成长率-相相对市场份额矩阵的投资组合分析法。一种著名的用于对市场份额矩阵的投资组合分析法。一种著名的用于评 估 公 司 投 资 组 合 的 有 效 模 式。评 估 公 司 投 资 组 合 的 有 效 模 式。纵坐标市场成长率表示该业务的销售量或销售额的年纵坐标市场成长率表示该业务的销售量或销售额的年增长率，用数字增长率，用数字0-20%0-20%表示，并认为市场成长率超过表示，并认为市场成长率超过10%10%就是高速增长。横坐标相对市场份额表示该业务就是高速增长。横坐标相对市场份额表示该业务相对于最大竞争对手的市场份额，用于衡量企业在相相对于最大竞争对手的市场份额，用于衡量企业在相关市场上的实力。用数字关市场上的实力。用数字0.10.1（该企业销售量是最大（该企业销售量是最大竞争对手销售量的竞争对手销售量的10%10%）-10-10（该企业销售量是最大竞（该企业销售量是最大竞争对手销售量的争对手销售量的1010倍）表示，并以相对市场份额为倍）表示，并以相对市场份额为1.01.0为分界线。需注意的是，这些数字范围可能在运为分界线。需注意的是，这些数字范围可能在运用中根据实际情况的不同进行修改。用中根据实际情况的不同进行修改。n高n低明星业务（STAR）问题业务(QUESTION)现金牛业务(CASHCOW)瘦狗业务(DOG)市场增长率市场增长率市场份额市场份额高高低低10%1n（1）问题业务。问题业务是指高市场增长率、低市场份额的公司业务。大多数业务都是从问题业务开始的，即公司力图进入一个已有市场领先者占据的高速增长的市场。由于公司必须增加工厂、设备和人员，以跟上迅速发展的市场，另外还想要超过对手，因此问题业务需要大量资金。n发展战略：发展战略：目的是扩大战略业务单位的市场份额，目的是扩大战略业务单位的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标。这一战略甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标。这一战略特别适用于问题业务，如果它们要成为明星业务，特别适用于问题业务，如果它们要成为明星业务，其市场份额必须有较大增长其市场份额必须有较大增长n（2）明星业务。如果问题业务成功了，它就变成了一项明星业务。明星业务是高速增长市场中的市场领导者。这并不必然意味着明星业务一定会给公司带来滚滚财源。公司必须花费大量资金以跟上高速增长的市场，并击退竞争者。明星业务常常是有利可图的，并且是公司未来的现金牛业务。n退出战略：退出战略：此目标在于出售或清理业务，以便把资源此目标在于出售或清理业务，以便把资源转移到更有利的领域。它适用于瘦狗业务和问题业务，转移到更有利的领域。它适用于瘦狗业务和问题业务，这类业务常常拖公司盈利的后腿。对于处于这类业务常常拖公司盈利的后腿。对于处于“明星明星”位置的，应珍惜机会，加强力量；处于位置的，应珍惜机会，加强力量；处于“瘦狗瘦狗”位置位置的，如果没有非常站得住脚的理由来维持，就必须放的，如果没有非常站得住脚的理由来维持，就必须放弃。弃。n（3）现金牛业务。当市场的年增长率下降到10以下，而如果它继续保持较大的市场份额，前面的明星业务就成了现金牛业务。现金牛业务为公司带来了大量财源。由于市场增长率下降，公司不必大量投资扩展市场规模，同时也因为该业务是市场领先者，它还享有规模经济和高边际利润的优势。公司用现金牛业务支付帐款并支持明星类、问题类和瘦狗类业务，因为这些业务常常需要大量的现金支持。n维持战略：维持战略：此目标是要保持战略业务单位的市场此目标是要保持战略业务单位的市场份额。这一目标适用于强大的现金牛业务，如果份额。这一目标适用于强大的现金牛业务，如果它们要继续产生大量的现金流量。它们要继续产生大量的现金流量。n榨取战略：榨取战略：此目标在于增加战略业务单位的短期此目标在于增加战略业务单位的短期现金收入，而不考虑长期影响。这一战略适用于现金收入，而不考虑长期影响。这一战略适用于处境不佳的现金牛业务，这种业务前景黯淡而又处境不佳的现金牛业务，这种业务前景黯淡而又需要从它身上获得大量现金收入。需要从它身上获得大量现金收入。n（4）瘦狗业务。瘦狗业务是指市场增长率低缓、市场份额也低的公司业务。一般来说，它们的利润很低，虽然也可能损失一些钱，但损失不会很大。造成“瘦狗”类产品的原因有：消费者口味、爱好及习俗的变化；竞争商品大量涌入同一市场，使得本企业的产品市场占有率迅速下降；更好的替代品的出现，如在VCD出现后的录像机市场就是这种情形。瘦狗业务通常要占用管理部门较多的时间，得不偿失，需要进一步收缩或者淘汰。n退出战略：退出战略：此目标在于出售或清理业务，以便此目标在于出售或清理业务，以便把资源转移到更有利的领域。它适用于瘦狗业把资源转移到更有利的领域。它适用于瘦狗业务和问题业务，这类业务常常拖公司盈利的后务和问题业务，这类业务常常拖公司盈利的后腿。对于处于腿。对于处于“明星明星”位置的，应珍惜机会，位置的，应珍惜机会，加强力量；处于加强力量；处于“瘦狗瘦狗”位置的，如果没有非位置的，如果没有非常站得住脚的理由来维持，就必须放弃。常站得住脚的理由来维持，就必须放弃。（2 2）制定业务层次的战略）制定业务层次的战略 业务战略又称企业战略，是为业务战略又称企业战略，是为组织中特定业务单位制定的发展方组织中特定业务单位制定的发展方向和计划。组织的总体战略是确定向和计划。组织的总体战略是确定组织所应从事的业务，而业务战略组织所应从事的业务，而业务战略则是用于确定如何在特定的市场或则是用于确定如何在特定的市场或行业中最好地进行竞争。因此，它行业中最好地进行竞争。因此，它也是对某项业务进行竞争方式选择也是对某项业务进行竞争方式选择的过程，通常是各业务部门、分部的过程，通常是各业务部门、分部或子单位的战略。或子单位的战略。n依照公司战略的指示，各业依照公司战略的指示，各业务单位需做出的贡献。务单位需做出的贡献。n确定竞争方式。确定竞争方式。n对各职能部门的要求。对各职能部门的要求。n业务单位内的资源利用。业务单位内的资源利用。l 管理问题管理问题:v 企业开拓问题；企业开拓问题；v 工程技术问题；工程技术问题；v 行政管理问题。行政管理问题。l战略类型战略类型 ：v 防御者；防御者；v 开拓者；开拓者；v 分析者；分析者；v 反应者。反应者。竞争战略模型竞争战略模型l总成本领先战略:就是瞄准大规模市场的低成本竞争战略，要求积极建立大规模生产设备，通过经验曲线与严格的成本和费用控制努力需求成本缩减，在研发、服务、销售队伍、广告等方面成本最小化。（IKEAIKEA宜家家居战略定位的核心是宜家家居战略定位的核心是“低价低价”和和“有限服务有限服务”.”.宜家的目宜家的目标对象是年轻的家具客户，他们在标对象是年轻的家具客户，他们在乎的是价格低廉的时尚家具，自助乎的是价格低廉的时尚家具，自助式的家具服务商。麦当劳、式的家具服务商。麦当劳、格兰仕）成本领先战略的条件必须适用现金的生产设备产品产量要达到经济规模必须有高的市场占有率节约一切费用与开支l差别化战略：瞄准较宽的大规模市场，生产在整个产业看来都比较独特的产品和服务，形成一些在全行业范围内都独特的东西。实现差异化可以有很多方式：产品设计和品牌形象、技术特点、客户服务及其他方面的独特性。差异化战略并不意味着可以忽略成本，但此时成本已经不是公司首要的战略目标。l目标集聚战略：选择特定的顾客群、某产品链的一个细分区段或某一细分市场。低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平。n世爵”跑车，曾被誉为“欧洲大陆的劳斯莱斯”。它最大的特点就是如同飞机一般的进气口，能让空气直接进入引擎区。作为历史超过百年的老厂，世爵一直保持着品牌独特的风格。他们生产的跑车全部为手工打造，多项指标采用F1标准。作为知名的极品豪华运动汽车制造商，世爵制造的贵族运动汽车完全依据客户的需求量身定制。差别化差别化总成本领先总成本领先 目标集聚目标集聚全行业全行业范围范围仅特定仅特定细分市场细分市场战略目标战略目标被顾客觉察的独特性被顾客觉察的独特性低成本地位低成本地位战略优势战略优势三种通用竞争战略三种通用竞争战略 u职能战略也可称为职能支持战略，职能战略也可称为职能支持战略，是对组织中的各主要职能部门制是对组织中的各主要职能部门制定的发展方向和计划。定的发展方向和计划。u通常包括这样六个职能领域通常包括这样六个职能领域(尤尤其是企业其是企业)：市场营销、财务、：市场营销、财务、生产、研究与开发、人力资源以生产、研究与开发、人力资源以及组织设计。及组织设计。战略管理不是静态的分析过程，战略管理不是静态的分析过程，它需要远见卓识、直觉与员工参它需要远见卓识、直觉与员工参与。战略实施涉及到使用几种服与。战略实施涉及到使用几种服务工具务工具公司的组成部分进行公司的组成部分进行调整，以使战略转化为具体实施调整，以使战略转化为具体实施的行动。的行动。6 6、战略控制、战略控制领导领导劝导激励文化价值观结构设计结构设计组织流程图团队集权/分权设施和任务设计人力资源人力资源招聘/选拔转岗/晋升/培训解雇/招回信息和控制系统信息和控制系统薪酬和奖励系统预算拨款信息系统规章/流程战略实施工具战略实施工具 n领导领导。n结构设计。结构设计。n信息与控制系统。信息与控制系统。n人力资源。人力资源。n实施全球战略。实施全球战略。