一线员工品质培训1

1品质保证部唐茂盛2第一章第一章 什么是质量？什么是质量？3何谓质量何谓质量(quality)?请大家回答几个问题：请大家回答几个问题：1.1.我们进行消费（购物，医疗，旅游，教我们进行消费（购物，医疗，旅游，教育等）的时候首先考虑的是什么？育等）的时候首先考虑的是什么？2.2.谈谈选择产品或服务的标准有那些，既谈谈选择产品或服务的标准有那些，既产品好坏的标准？产品好坏的标准？3.3.就你的认识，谈谈什么是品质？就你的认识，谈谈什么是品质？品质，成本，交期，服务，安全品质，成本，交期，服务，安全性能优越，美观，使用方便，服务周到，售后性能优越，美观，使用方便，服务周到，售后服务好，用起来放心服务好，用起来放心4质量定义：质量定义：当一位消费者在买一件产品的时候，他要对各方面权当一位消费者在买一件产品的时候，他要对各方面权衡（货比三家），衡（货比三家），1)1)产品的质量怎么样？产品的质量怎么样？2)2)它的价格是否公平？它的价格是否公平？3)3)供货商的服务是否优良？供货商的服务是否优良？4)4)这个产品使用起来是否安全？这个产品使用起来是否安全？5 5）交期？看看哪些厂家的产品更能满足自己的交期？看看哪些厂家的产品更能满足自己的需求。需求。因此我们说每个顾客购买产品都是由一定的因此我们说每个顾客购买产品都是由一定的期望（要求，期望（要求，需求）所决定的：或是产品的功能，性能，或是产品的外观，需求）所决定的：或是产品的功能，性能，或是产品的外观，或是公司的信誉，或是商品价格，或是他的牌子，或是他的服或是公司的信誉，或是商品价格，或是他的牌子，或是他的服务务 如果商品在使用中达到了人们的这种期望，顾客就感到满如果商品在使用中达到了人们的这种期望，顾客就感到满意并认为这种商品的质量好意并认为这种商品的质量好(至少是可以接受的至少是可以接受的)，反之，如果，反之，如果商品在使用中没有达到这些期望，人们就会作出产品质量不好商品在使用中没有达到这些期望，人们就会作出产品质量不好的判断。的判断。因此，从消费者角度来考虑，我们可以将质量简单的定义因此，从消费者角度来考虑，我们可以将质量简单的定义为产品（服务）能够满足顾客期望的能力。为产品（服务）能够满足顾客期望的能力。所以那些真正符合所以那些真正符合消费者要求的产品，我们认为就是好的产品，好的质量！消费者要求的产品，我们认为就是好的产品，好的质量！5质量的权威定义：质量的权威定义：“一组固有特性满足要求的程度一组固有特性满足要求的程度”ISO9000ISO9000注释注释什么叫特性？什么叫特性？什么叫固有的？什么叫固有的？什么叫要求？什么叫要求？6工作质量工作质量是指与产品或服务有关的工作对产品质量的保证是指与产品或服务有关的工作对产品质量的保证程度，工作质量越高则相应的产品质量也越高。程度，工作质量越高则相应的产品质量也越高。工作质量体现在一切生产，技术，经营活动之中，并通过工作质量体现在一切生产，技术，经营活动之中，并通过工作效率，工作成果，最终通过产品质量及经济效果表现工作效率，工作成果，最终通过产品质量及经济效果表现出来出来反映工作质量要求的质量特性主要反映工作质量要求的质量特性主要产品合格率，废品率，产品合格率，废品率，返修率，失误率，差错率，及时性，效率等。返修率，失误率，差错率，及时性，效率等。7请大家判断一下：请大家判断一下：（由消费者来评判的，不是自己说的）（由消费者来评判的，不是自己说的）1.合格品就是高质量的产品。合格品就是高质量的产品。（标准有高有低，符合标准的产品并非符合客户要求）（标准有高有低，符合标准的产品并非符合客户要求）2.质量越高越好。质量越高越好。（必须考虑到经济性，在满足客户要求的基（必须考虑到经济性，在满足客户要求的基础上以最低的成本造出来，所以那些真正物础上以最低的成本造出来，所以那些真正物美价廉，符合消费者需求的产品，才是好的美价廉，符合消费者需求的产品，才是好的产品，好的质量！）产品，好的质量！）3.质量的好坏是自己定的。质量的好坏是自己定的。8质量术语质量术语v合格（符合）合格（符合）conformity满足要求要求v不合格（不符合）不合格（不符合）nonconformity未满足要求要求9第二节第二节 质量与顾客质量与顾客10顾客的定义顾客的定义v顾客顾客 customer 接受产品产品的组织组织或个人示例：消费者、委托人、最终使用者、零售商、受益者和采购方。注：顾客可以是组织内部的或外部的。11质量与顾客质量与顾客 质量就意味着满足顾客的要求，需要，和期望质量就意味着满足顾客的要求，需要，和期望，所以我，所以我们必须认真的倾听客户的心声，树立正确的客户观念们必须认真的倾听客户的心声，树立正确的客户观念 客户是上帝，我们的一切都来源于我们的客户，无论如客户是上帝，我们的一切都来源于我们的客户，无论如何我们必须取悦于我们的客户，何我们必须取悦于我们的客户，在市场学里有一个定律在市场学里有一个定律“如果一个顾客满意，他会把这如果一个顾客满意，他会把这种满意告诉其他种满意告诉其他6 6个人；如果一个顾客不满意，他会把这种不个人；如果一个顾客不满意，他会把这种不满意告诉其他满意告诉其他2222个人。个人。张瑞敏曾说过：张瑞敏曾说过：“一个产品被淘汰，并不是被你的竞争一个产品被淘汰，并不是被你的竞争对手淘汰的，而是被你的客户淘汰的对手淘汰的，而是被你的客户淘汰的”谈起顾客，我们首先想起的是为服务和产品付款的个人谈起顾客，我们首先想起的是为服务和产品付款的个人和组织，他们不是公司自己组织的一部分，通常称之为外部和组织，他们不是公司自己组织的一部分，通常称之为外部顾客（批发，零售商）。顾客（批发，零售商）。其实在公司自己内部也有我们的客户，往往被大家忽视其实在公司自己内部也有我们的客户，往往被大家忽视了。你的下一道工序就是你的市場了。你的下一道工序就是你的市場 ，下一道工序是用戶，下一道工序是用戶!12正确的客户观念正确的客户观念1.1.用户至上、用户第一用户至上、用户第一2.2.市场竞争是赢得用户的竞争、市场竞争是赢得用户的竞争、3.3.只有用户满意，企业才能生存只有用户满意，企业才能生存4.4.今天的质量就是明天的市场今天的质量就是明天的市场5.5.以自己的永远不满意达到用户完全满意以自己的永远不满意达到用户完全满意6.6.谁要是让客户不满意，我们就让谁不满意谁要是让客户不满意，我们就让谁不满意7.7.你的下一道工序就是你的市場，下一道工序你的下一道工序就是你的市場，下一道工序是用戶是用戶!將下一道工序當作是你的消費者，每將下一道工序當作是你的消費者，每一個人都對自己的品質、對消費者負責一個人都對自己的品質、對消費者負責13第三节第三节 品质的重要性品质的重要性14质量可以兴国质量可以兴国质量可以兴厂质量可以兴厂质量可以兴家质量可以兴家质量可以兴人质量可以兴人15日本日本-质量兴国质量兴国 日本产品在日本产品在4040年代时质量低劣年代时质量低劣，但，但5050年代后，日本确立了年代后，日本确立了质质量兴国和教育立国量兴国和教育立国的战略方针。先是从美国请来的战略方针。先是从美国请来戴明戴明博士等质博士等质量管理专家讲学，向美国虚心学习量管理专家讲学，向美国虚心学习统计质量控制理论和技术统计质量控制理论和技术，并造就了并造就了石川馨石川馨等一批优秀的质量人才，又把等一批优秀的质量人才，又把质量培训与教育质量培训与教育贯穿于质量管理始终贯穿于质量管理始终。到到6060年代，日本创造性地发展了年代，日本创造性地发展了全面质量管理全面质量管理理论和方法理论和方法，先后提出了先后提出了“品质圈品质圈QCCQCC”、“TQMTQM”等新理论和新方法，还培等新理论和新方法，还培养了一大批各种层次的质量人才。养了一大批各种层次的质量人才。人的质量决定了产品质量，人的质量决定了产品质量，也决定了国家的经济也决定了国家的经济。不到半个世纪，不到半个世纪，日本的汽车、钢铁、电日本的汽车、钢铁、电子子 、家电、照相机、家电、照相机等一大批产品质量超过美欧国家，位居世界等一大批产品质量超过美欧国家，位居世界前列，前列，“日本制造日本制造”已成为优质产品的代名词，日本也成为仅已成为优质产品的代名词，日本也成为仅次于美国的世界第二大经济强国。次于美国的世界第二大经济强国。16质量管理之父戴明质量管理之父戴明 5050年前一名美国人教给日本企业用以打垮美国产品的年前一名美国人教给日本企业用以打垮美国产品的“招数招数”在在2020世纪世纪8080年代美国对他的重新发现，不但扭转了在日本产品紧逼下行将年代美国对他的重新发现，不但扭转了在日本产品紧逼下行将破产的美国经济，并且为今天美国经济的持续增长和新经济奠定了基破产的美国经济，并且为今天美国经济的持续增长和新经济奠定了基础。这个人就是爱德华础。这个人就是爱德华戴明。人们曾称他为戴明。人们曾称他为“统计学大师统计学大师”、“质质量管理之父量管理之父”、“日本经济的救世主日本经济的救世主”、“美国复兴的导师美国复兴的导师”、“工工业革命先驱业革命先驱”神一般的光环笼罩在他的头上。神一般的光环笼罩在他的头上。他是一名大学的统计学教授，兼管理咨询专家。二战结束，他一直他是一名大学的统计学教授，兼管理咨询专家。二战结束，他一直都在向美国呼喊：都在向美国呼喊：劣质高成本产品肯定要在全球化激烈竞争中遭受灭劣质高成本产品肯定要在全球化激烈竞争中遭受灭顶之灾，唯有持续改善质量持续降低成本才是生存之道，因此企业观顶之灾，唯有持续改善质量持续降低成本才是生存之道，因此企业观念和管理机制必须转变到念和管理机制必须转变到“全面质量管理全面质量管理”和和“人性化管理人性化管理”，才使，才使能企业有持续改善能力和持续竞争力能企业有持续改善能力和持续竞争力 可惜，随着二战的胜利，美国人对他的话充耳不闻。相反，日本人可惜，随着二战的胜利，美国人对他的话充耳不闻。相反，日本人却发现了他，在这却发现了他，在这3030年里，经常打电话请教他，拜访他，在他不是太年里，经常打电话请教他，拜访他，在他不是太衰老之前，每年请他到日本，仔细倾听他说的每一句话，并用于实践衰老之前，每年请他到日本，仔细倾听他说的每一句话，并用于实践。使日本企业迅速崛起，被称为。使日本企业迅速崛起，被称为“日本企业之神日本企业之神”。17曰本发现戴明曰本发现戴明 战败后的日本，经济一片狼藉。弹丸小国，面积比美国的加利福尼亚州还战败后的日本，经济一片狼藉。弹丸小国，面积比美国的加利福尼亚州还小，但是人口却有美国的一半，并且几乎没有自然资源，日本人面临着生存小，但是人口却有美国的一半，并且几乎没有自然资源，日本人面临着生存挑战。挑战。当然，他们的企业家也在试图做艰辛的尝试，把产品输入海外市场，但产当然，他们的企业家也在试图做艰辛的尝试，把产品输入海外市场，但产品上的品上的“Made in Japan(Made in Japan(日本制造日本制造)”)”标记成了国际上的大笑话，因为它是标记成了国际上的大笑话，因为它是劣质产品的代名词。甚至有些日本公司想方设法都要在一个名为劣质产品的代名词。甚至有些日本公司想方设法都要在一个名为“Usa”Usa”的的日本小村庄开厂，因为这样他们的产品就可以打上日本小村庄开厂，因为这样他们的产品就可以打上“Made in USA(Made in USA(美国制造美国制造)”)”标记。标记。在此之前，美国政府为表示支持日本战后重建，曾派遣包括戴明在内的大在此之前，美国政府为表示支持日本战后重建，曾派遣包括戴明在内的大批专家，到日本做过一般性访问。但就是在这些偶然接触中，日本科工协会批专家，到日本做过一般性访问。但就是在这些偶然接触中，日本科工协会长盯上了戴明。长盯上了戴明。19501950年年6 6月，戴明到达东京。月，戴明到达东京。7 7月月1313日晚，科工协会长设宴欢迎戴明。日本日晚，科工协会长设宴欢迎戴明。日本最有实力的最有实力的2121位企业家全部到场，无一缺席。位企业家全部到场，无一缺席。“房间里人数不多，却控制着日本当时房间里人数不多，却控制着日本当时8080的资本。的资本。”所以，当他回答所以，当他回答“日本企业应该如何向美国企业学习管理日本企业应该如何向美国企业学习管理”时，便直言相告：时，便直言相告：“不要复制美国不要复制美国模式。你们只要运用统计分析，建立质量管理机制，模式。你们只要运用统计分析，建立质量管理机制，5 5年之后，你们产品的年之后，你们产品的质量将超过美国。质量将超过美国。”18 当时无人相信这一断言，他们最大的梦想不过只是想恢复战前的生产水当时无人相信这一断言，他们最大的梦想不过只是想恢复战前的生产水平。平。19501950年年8 8月初戴明应邀举办为期月初戴明应邀举办为期8 8天的第一次培训课，日本的工程师和高天的第一次培训课，日本的工程师和高级管理人员来了级管理人员来了230230多人听讲。多人听讲。戴明接着告诉他们：戴明接着告诉他们：“体制和质量都需要不断改进，提高是无止境的。如体制和质量都需要不断改进，提高是无止境的。如果能争取一次把事情做好，不造成浪费，就可降低成本，而勿需加大投入。果能争取一次把事情做好，不造成浪费，就可降低成本，而勿需加大投入。”19511951年，日本科工协会设立日本全面质量管理最高奖年，日本科工协会设立日本全面质量管理最高奖“戴明奖戴明奖”，以奖励，以奖励质量管理方面的杰出企业及个人。质量管理方面的杰出企业及个人。19601960年，年，日本天皇裕仁颁发戴明二等瑞宝日本天皇裕仁颁发戴明二等瑞宝奖。奖。此后此后3030年，戴明在日本举办全面质量管理培训及咨询年，戴明在日本举办全面质量管理培训及咨询，日本各地自发组织，日本各地自发组织“戴明研究学习会戴明研究学习会”，戴明成功地影响了日本战后新起的一代青年商业领袖，戴明成功地影响了日本战后新起的一代青年商业领袖。但是在一个问题上，日本人证明戴明错了：他们的产品质量不是在。但是在一个问题上，日本人证明戴明错了：他们的产品质量不是在5 5年后年后超过美国，而是在超过美国，而是在4 4年后。年后。到了到了70807080年代，不只是产品质量，而是整个日年代，不只是产品质量，而是整个日本工业打得美国公司在地上翻滚挣扎。本工业打得美国公司在地上翻滚挣扎。19911991年，当丰田汽车主席代表公司领取年，当丰田汽车主席代表公司领取“戴明奖戴明奖”时，简直是声泪俱下：时，简直是声泪俱下：“没有一天我不想到戴明博士对于丰田的意义。戴明是我们管理的核心。日没有一天我不想到戴明博士对于丰田的意义。戴明是我们管理的核心。日本欠他很多本欠他很多!”19美国重新发现戴明美国重新发现戴明 19801980年年6 6月月2424日，美国广播公司向全国播出电视纪录片日，美国广播公司向全国播出电视纪录片日本行，我日本行，我们为什么不能们为什么不能?19801980年的美国经济，处于崩溃边缘年的美国经济，处于崩溃边缘美国产品在国际市场饱受冷遇，在美国产品在国际市场饱受冷遇，在国内市场被日本产品风卷残云，国内市场被日本产品风卷残云，“日本制造日本制造”成了优质低价的代名词成了优质低价的代名词。何以。何以求生、灾难原因是什么，成为美国朝野的焦虑。汇集了大量日本企业第一手求生、灾难原因是什么，成为美国朝野的焦虑。汇集了大量日本企业第一手资料的资料的日本行，我们为什么不能日本行，我们为什么不能?一片，率先给出令人震惊的答案：一片，率先给出令人震惊的答案：站站在在“日本经济奇迹日本经济奇迹”后面使美国产品蒙受耻辱的，是一名美国人后面使美国产品蒙受耻辱的，是一名美国人戴明。戴明。一夜之间，美国人重新发现了戴明。他们在华盛顿特区的一间潮湿发霉的一夜之间，美国人重新发现了戴明。他们在华盛顿特区的一间潮湿发霉的地下室里找到了他。那里是他的办公室。地下室里找到了他。那里是他的办公室。现在，身陷绝境的美国企业愿意听他说话了。现在，身陷绝境的美国企业愿意听他说话了。日本行，为什么我们不能日本行，为什么我们不能?播出后的次日，戴明地下室里电话铃声不断。其中包括福特、通用、摩播出后的次日，戴明地下室里电话铃声不断。其中包括福特、通用、摩托罗拉、宝洁、贝尔电话公司等首席执行官们的紧急求救电话。受福特汽车托罗拉、宝洁、贝尔电话公司等首席执行官们的紧急求救电话。受福特汽车总裁邀请，戴明来到底特律。那时的福特公司，正处于破产边缘总裁邀请，戴明来到底特律。那时的福特公司，正处于破产边缘不只是不只是市场上遭受日本汽车的打击，由于一场空前严重的质量事故曝光，上下人心市场上遭受日本汽车的打击，由于一场空前严重的质量事故曝光，上下人心慌乱，被人们称为慌乱，被人们称为“大面积内出血大面积内出血”戴明帮助他们开始长期的质量和管理体戴明帮助他们开始长期的质量和管理体制改革。制改革。20 摩托罗拉等公司也在戴明持续摩托罗拉等公司也在戴明持续1010年的帮助下发动年的帮助下发动“全面质量管理运全面质量管理运动动”。甚至美国宇航局、斯坦福研究院等官方或非官方服务机构、商业甚至美国宇航局、斯坦福研究院等官方或非官方服务机构、商业院校、医院也对戴明全新的管理理念与方法，产生了浓厚兴趣。院校、医院也对戴明全新的管理理念与方法，产生了浓厚兴趣。他成为他成为美国人竞相追逐的圣贤。美国人竞相追逐的圣贤。19831983年，他人选美国工程院。年，他人选美国工程院。19861986年，他人选美国科技荣誉厅。年，他人选美国科技荣誉厅。19871987年，里根总统亲自向他颁发国家技术奖。年，里根总统亲自向他颁发国家技术奖。19881988年，美国国家科学院向他年，美国国家科学院向他颁发杰出科学家奖。自颁发杰出科学家奖。自19801980年后，年后，1414个大学向他颁发荣誉博士学位。个大学向他颁发荣誉博士学位。“他对日本和美国都产生了难以估量的影响。虽然在祖国屡遭拒绝，他对日本和美国都产生了难以估量的影响。虽然在祖国屡遭拒绝，但他是一个特别爱国的美国人。但他是一个特别爱国的美国人。”著名管理大师彼得著名管理大师彼得德鲁克赞美他。德鲁克赞美他。摩托罗拉宣称：摩托罗拉宣称：通过戴明指导的质量运动，公司在最近通过戴明指导的质量运动，公司在最近5 5年至少节省年至少节省了了7 7亿美元。亿美元。1010年后，即年后，即2020世纪世纪9090年代初期，不但濒临破产边缘的美国三年代初期，不但濒临破产边缘的美国三大汽车公司开始稳稳排名世界企业前大汽车公司开始稳稳排名世界企业前1010位，传统经济重新焕发生机，位，传统经济重新焕发生机，并并且以信息技术为突破口的美国新经济也开始蓄势待发。且以信息技术为突破口的美国新经济也开始蓄势待发。中国能不能发现戴明中国能不能发现戴明?日本行，为什么我们中国不能日本行，为什么我们中国不能?21日本行，我们为什么不能日本行，我们为什么不能?中国人不缺乏勤劳智慧，中国人不缺乏勤劳智慧，缺乏的是做细节的精神，细节决定缺乏的是做细节的精神，细节决定成败成败（成大事者不拘小节）（成大事者不拘小节）缺乏的敬业精神，责任心！缺乏的敬业精神，责任心！邓小平说过，邓小平说过，“产品质量的问题从产品质量的问题从一个侧面反映出民族素质一个侧面反映出民族素质”22海尔张瑞敏曾举过一个经典例子：海尔张瑞敏曾举过一个经典例子：如果让一个日本人每天擦如果让一个日本人每天擦6 6遍桌子，他们会一遍桌子，他们会一丝不苟每天擦丝不苟每天擦6 6遍，而我们中国的员工第一天擦遍，而我们中国的员工第一天擦6 6遍，第二天也会擦遍，第二天也会擦6 6遍，第三天擦遍，第三天擦5 5遍，第四天遍，第四天4 4遍遍 张瑞敏曾说过：张瑞敏曾说过：“工艺上的小差距往往显示民工艺上的小差距往往显示民族素质上的大差异族素质上的大差异”这就是为什么我们引进的这就是为什么我们引进的一流设备，一流设备，而而质量质量却却达不到应有的水平；达不到应有的水平；我们的产品我们的产品产量产量能达世界能达世界第第一，一，而我们的而我们的价格价格只是人家的只是人家的十几分之一，十几分之一，甚至甚至几十分之一。几十分之一。23MOTORALA-MOTORALA-质量生存之道质量生存之道“为什么要开展为什么要开展6 6西格玛管理质量之路？西格玛管理质量之路？”摩托罗拉的回答是：摩托罗拉的回答是：“为了生存。为了生存。”注解注解：6 6西格玛管理为一种目前最新的一种全面质量管理方法，他主要是简化流程设西格玛管理为一种目前最新的一种全面质量管理方法，他主要是简化流程设计，降低成本，降低浪费，追求零缺陷计，降低成本，降低浪费，追求零缺陷 从从7070年代到年代到8080年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了后来又失掉了BPBP机和半导体的市场。机和半导体的市场。19851985年，公司面临倒闭。年，公司面临倒闭。一个日本企业在一个日本企业在7070年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造后，年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/201/20。他们使用了同样的人员、。他们使用了同样的人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：“我们的我们的质量很臭质量很臭”。在其。在其CEOCEO的领导下，摩托罗拉开始了的领导下，摩托罗拉开始了6 6西格玛质量之路。今天，西格玛质量之路。今天，“摩托罗摩托罗拉拉”成为世界著名品牌，成为世界著名品牌，19981998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。他们成功的秘密就是他们成功的秘密就是6 6西格玛质量之路。西格玛质量之路。是是6 6西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。当今世界知名的质量与利润领先公司。1987-19971987-1997年，每年銷售成長五倍，淨利成長近年，每年銷售成長五倍，淨利成長近20%20%節省的成本達節省的成本達140140億美元億美元 平均每年生产力提高平均每年生产力提高 12.3%12.3%24GE-6GE-6西格玛质量成功之路西格玛质量成功之路GEGE公司总裁公司总裁Jack WelchJack Welch说，说，6 6西格玛西格玛“是是GEGE从来没有经历过的最重要的发展战略。从来没有经历过的最重要的发展战略。”19951995年末开始推行年末开始推行6 6西格玛；西格玛；推行西格玛节约的成本收益推行西格玛节约的成本收益3 3亿美圆亿美圆/1997/1997、7.57.5亿美圆亿美圆/1998/1998、1515亿美圆亿美圆/1999/1999；利润率从利润率从13.6%/199513.6%/1995提高到提高到16.7%/199816.7%/1998市值突破市值突破30003000亿美圆亿美圆Jack Welch Jack Welch 先生为先生为GEGE制定的三大发展战略：制定的三大发展战略：6 6西格玛、产品服务、全球化，西格玛、产品服务、全球化，使使GEGE迅速发展成为全球最大、最成功的多元化经营的跨国集团。迅速发展成为全球最大、最成功的多元化经营的跨国集团。25海爾海爾中国企业质量管理典范中国企业质量管理典范19841984年成立年成立.從從單一冰箱單一冰箱發展到擁有發展到擁有8686類類,1300013000多多個規格的產品個規格的產品群群.在全球有在全球有7 7個工業園個工業園,4646家工廠家工廠,1515個設計中心個設計中心.營業額從虧損營業額從虧損147147万人民幣万人民幣,成長至成長至20012001年年,營業額為營業額為602602億億人民人民幣幣.业绩增长业绩增长1000010000多多倍，并保持倍，并保持年年80%80%的平均增长速度的平均增长速度。20002000年品牌價值年品牌價值320320億億人民幣人民幣.產品已出口至世界產品已出口至世界160160多多個國家或地區個國家或地區.正式被寫入哈佛案例的大陸企業正式被寫入哈佛案例的大陸企業.十六年來十六年來,平均年成長率平均年成長率80%,80%,被美國家電雜誌評為被美國家電雜誌評為全球家電全球家電業成長速度最快的企業業成長速度最快的企業.26海尔的质量观是不符合要求的产品就废品海尔的质量观是不符合要求的产品就废品海尔的质量以一把大锤砸出的海尔的质量以一把大锤砸出的海尔海尔19851985年曾经以砸冰箱事件闻名全国。年曾经以砸冰箱事件闻名全国。19851985年海年海尔生产的第一批冰箱不合格，张瑞敏就坚决把有毛病尔生产的第一批冰箱不合格，张瑞敏就坚决把有毛病的的7676台冰箱拿出来，砸掉了。通过这件事，使得海尔台冰箱拿出来，砸掉了。通过这件事，使得海尔全员的质量意识大大地提高，全员的质量意识大大地提高，在在19881988年年1212月就得全国月就得全国同行业的第一块金牌同行业的第一块金牌。拿到金牌之后，张瑞敏又给他。拿到金牌之后，张瑞敏又给他的员工说，的员工说，我们拿到的是一块全运会的金牌，下一步我们拿到的是一块全运会的金牌，下一步我们就要拿奥运会金牌。所以海尔的员工就树立起严我们就要拿奥运会金牌。所以海尔的员工就树立起严格地质量观格地质量观。所有的员工都知道，我们要拿。所有的员工都知道，我们要拿奥运会金奥运会金牌，我们要以质量使得我们的产品走向全球牌，我们要以质量使得我们的产品走向全球，质量创，质量创名牌。名牌。27海爾品質觀念海爾品質觀念1.高標準,精细化,零缺陷;2.優秀的產品是優秀的人做出來的.海爾售後服務理念海爾售後服務理念（1）用戶永遠是對的.（2）如果用户错了，请参照第一条。28第二章第二章 品质意识理念品质意识理念29树立正确的品质理念树立正确的品质理念 理念，此词原来日本人较多使用，近来中国人开始使用。理念，此词原来日本人较多使用，近来中国人开始使用。品质理念品质理念主要是指质量管理的观念，就是对质量管理的一种主要是指质量管理的观念，就是对质量管理的一种总的看法，态度。而且理念一经形成之后，就会使人对某种总的看法，态度。而且理念一经形成之后，就会使人对某种对象或事物采取相应的行为模式对象或事物采取相应的行为模式，“态度决定一切态度决定一切，思想决定行动思想决定行动”品质是由人做出来的，取决于人员的品质观念和态度，品质是由人做出来的，取决于人员的品质观念和态度，如果人员的品质观念和态度发生偏差，则品质体系再完善，如果人员的品质观念和态度发生偏差，则品质体系再完善，品质控制方法再先进也没用品质控制方法再先进也没用 如果有正确的质量观念，则在工作中把质量放在首位。如果有正确的质量观念，则在工作中把质量放在首位。相反，就会反感，忽视质量工作相反，就会反感，忽视质量工作 ，更谈不上把质量放在首，更谈不上把质量放在首位。位。30 思想决定行动思想决定行动企業流程的研究學者企業流程的研究學者佩帕德佩帕德和和羅蘭羅蘭說說:絕大多數是絕大多數是管理者和工人的管理者和工人的思想意識決定了生產作業的狀況思想意識決定了生產作業的狀況。1.1.如果你接受事情總會出差錯的觀點，那麼如果你接受事情總會出差錯的觀點，那麼問題就一定會出現。問題就一定會出現。2.2.如果你認為你的產品從本質上生產成本就如果你認為你的產品從本質上生產成本就低不了，認為這是常有的情況，那麼事情定低不了，認為這是常有的情況，那麼事情定會如你所想。會如你所想。3.3.如果你覺得交貨時拖延是所在行業的特點，如果你覺得交貨時拖延是所在行業的特點，那麼這也會一樣如你所願。那麼這也會一樣如你所願。31 预防胜于抢救预防胜于抢救质量重在预防质量重在预防 俗话说：俗话说：防患于未然，胜于治乱于已成之后防患于未然，胜于治乱于已成之后，纵观许多企业，纵观许多企业，他们往往忽视了预防的重要性，他们往往忽视了预防的重要性，他们不愿意化费少许的钱去提前预他们不愿意化费少许的钱去提前预防不良的发生，而在市场告急大批返工产品大批退回的时候花费超防不良的发生，而在市场告急大批返工产品大批退回的时候花费超过预防成本十倍甚至更多的成本去围堵那个漏洞！过预防成本十倍甚至更多的成本去围堵那个漏洞！失火的失火的故事故事 检验是在过程结束后把坏的从不好的里面挑选出来的，是检验是在过程结束后把坏的从不好的里面挑选出来的，是“马马后炮后炮”，而不是促进改进。检验告知已发生的事情太迟、缺陷已产，而不是促进改进。检验告知已发生的事情太迟、缺陷已产生，会遗漏一些缺陷，不能产生符合项。而预防采取一切措施避免生，会遗漏一些缺陷，不能产生符合项。而预防采取一切措施避免不良发生，不良发生，就像用免疫和其他预防的方法治疗疾病一样，防止产生就像用免疫和其他预防的方法治疗疾病一样，防止产生不符合要求而付出过多代价的问题。传统的观念把重点放在产品完不符合要求而付出过多代价的问题。传统的观念把重点放在产品完工后的检验。我们想要做的则是完善按产品服务的系统工作）工后的检验。我们想要做的则是完善按产品服务的系统工作）32一加一加“波音波音747”747”共有共有450450万个零件，要万个零件，要2 2万多万多家协作厂商来共同完成，如果以家协作厂商来共同完成，如果以1%1%不良算的不良算的话，就有话，就有4.54.5万个零件有问题。万个零件有问题。而而“阿波罗阿波罗”登月号共有登月号共有580580万个零件，如果万个零件，如果以以1%1%不良算的话，就有不良算的话，就有5.85.8万个零件有问题，万个零件有问题，即使以目前最好的公司的质量水平即使以目前最好的公司的质量水平99.99966%99.99966%（3.4PPM3.4PPM）也有也有60006000个个零件有问题，哪怕是零件有问题，哪怕是一亿分之一一亿分之一的的不良都会造成致命的危害不良都会造成致命的危害1%不良的品質水準代表什麼意義？不良的品質水準代表什麼意義？99%还是不够好还是不够好332003.2.1 2003.2.1 美国美国“哥仑比亚哥仑比亚”航天飞机著陆前发生爆炸，航天飞机著陆前发生爆炸，7 7名宇航员全部遇难，全世界为之震惊，美航天负责人名宇航员全部遇难，全世界为之震惊，美航天负责人为此辞职，美航天事业一度受挫。事后的调查结果也比为此辞职，美航天事业一度受挫。事后的调查结果也比较令人惊讶，造成此灾难的凶手竟是一块脱落的隔热瓦，较令人惊讶，造成此灾难的凶手竟是一块脱落的隔热瓦，“哥仑比亚哥仑比亚”航天飞机有航天飞机有2 2万多块隔热瓦，能抵御万多块隔热瓦，能抵御30003000度高温，避免航天飞机返回大气层时外壳被融化。航天度高温，避免航天飞机返回大气层时外壳被融化。航天飞机是高科技产品，许多标准是一流的非常严格的，但飞机是高科技产品，许多标准是一流的非常严格的，但就一块脱落的隔热瓦，就一块脱落的隔热瓦，0.5%0.5%差错葬送了价值连成的航天差错葬送了价值连成的航天飞机，还有无法用价值衡量的宝贵的飞机，还有无法用价值衡量的宝贵的7 7条生命。条生命。我国的澳星发射失败只是因为配电器上多了我国的澳星发射失败只是因为配电器上多了0.150.15毫米毫米的的铝物质，正是这点小小的东西使澳星发射失败。铝物质，正是这点小小的东西使澳星发射失败。1%不良的品質水準代表什麼意義？不良的品質水準代表什麼意義？99%还是不够好还是不够好34100-1=99100-1=99，100-1=0100-1=0，攻亏一窥，攻亏一窥，1%1%的错误导的错误导致致100%100%的失败。的失败。我们我们1%1%的不良送到客户那就是的不良送到客户那就是100%100%不良。不良。我们生产工序上任何一个环节出问题，就会使我们生产工序上任何一个环节出问题，就会使我们全部的努力白费。我们全部的努力白费。无论是工作标准还是产品标准我们都要向无论是工作标准还是产品标准我们都要向100%100%合格努力，合格努力，99%99%还是不够好。还是不够好。1%不良的品質水準代表什麼意義？不良的品質水準代表什麼意義？99%还是不够好还是不够好35“Almost(Almost(幾乎幾乎)”)”零缺點零缺點v當你買一瓶藥，你是否期待每一顆都當你買一瓶藥，你是否期待每一顆都是好的是好的?v當你搭飛機，你是否期待每一次起飛當你搭飛機，你是否期待每一次起飛與降落都成功與降落都成功?v是否零缺點的觀念可以應用到你的流是否零缺點的觀念可以應用到你的流程上甚至產品上程上甚至產品上?36 不要持双重标准不要持双重标准 许多人总是认为工作中不良是不可能避免的，也习惯接受不许多人总是认为工作中不良是不可能避免的，也习惯接受不良并容许其不断发生。但我们在个人生活中，却常常会坚持零缺良并容许其不断发生。但我们在个人生活中，却常常会坚持零缺陷的标准。我们会对饭店上菜的片刻延误而喋喋不休，会对汽车陷的标准。我们会对饭店上菜的片刻延误而喋喋不休，会对汽车的误点而牢骚满腹，对服装的一处线头的外露不厌其烦地反复更的误点而牢骚满腹，对服装的一处线头的外露不厌其烦地反复更换，会为工资奖金比同伴低一点点而心情不畅，我们会对小孩考换，会为工资奖金比同伴低一点点而心情不畅，我们会对小孩考试得试得9999分而未得到满分而高声呵斥，我们会分而未得到满分而高声呵斥，我们会总之，生活中的总之，生活中的一些细小的缺陷、错误，我们均不能容忍。一些细小的缺陷、错误，我们均不能容忍。实际上我们大部分人一直坚持双重标准，一个是生活上追求实际上我们大部分人一直坚持双重标准，一个是生活上追求完美无缺陷的零缺陷标准，一个是工作上马马虎虎、差不多就行完美无缺陷的零缺陷标准，一个是工作上马马虎虎、差不多就行的标准。的标准。如果我们在工作上也坚持零缺陷的标准，每个人都坚持如果我们在工作上也坚持零缺陷的标准，每个人都坚持第一次做对，不让不良发生或流至下道工序或其他岗位。我们的第一次做对，不让不良发生或流至下道工序或其他岗位。我们的工作中就可以减少太多处理不良和失误造成的成本，工作质量和工作中就可以减少太多处理不良和失误造成的成本，工作质量和工作效率也可以大幅度提高，经济效益也会显著增长。工作效率也可以大幅度提高，经济效益也会显著增长。37正确的品质观念正确的品质观念1.1.品质不是检查出来的，是设计出来的，生产出来的，品质不是检查出来的，是设计出来的，生产出来的，预防出来的，习惯出来的，是以客户的满意度为依归预防出来的，习惯出来的，是以客户的满意度为依归的的2.2.品质与每个人息息相关（作业员，管理人员，技术人品质与每个人息息相关（作业员，管理人员，技术人员等）员等）3.3.每个人员非常清楚的知道自己的工作要求，并且使自每个人员非常清楚的知道自己的工作要求，并且使自己所做的每一件事情都符合要求，就是对品质在做贡己所做的每一件事情都符合要求，就是对品质在做贡献献4.4.零缺陷，零缺陷，100%100%是可以完全达到的是可以完全达到的5.5.品质的提升不能一蹴而就，必须通过持续改进而达到品质的提升不能一蹴而就，必须通过持续改进而达到6.6.没有好的品质，公司明天可能就要破产，我们明天可没有好的品质，公司明天可能就要破产，我们明天可能就要失业能就要失业38正确的品质观念正确的品质观念7.7.别人能做好品质，我们为什么不能做好？别人能做好品质，我们为什么不能做好？8.8.人品决定产品。人品决定产品。9.9.你的下一道工序就是你的市場你的下一道工序就是你的市場 ，下一道工序是用戶，下一道工序是用戶!將下一道工序當作是你的消費者，每一個人都對自己將下一道工序當作是你的消費者，每一個人都對自己 的品質、對消費者負責。的品質、對消費者負責。10.10.全員品質，全面品管，全員参与。全員品質，全面品管，全員参与。11.11.我们的工作就是零缺陷我们的工作就是零缺陷12.12.质量是免费的质量是免费的 13.13.质量重在预防质量重在预防39正确的品质观念正确的品质观念14.14.品质改善无止境品质改善无止境15.15.质量第一，产量第二质量第一，产量第二16.16.品质是价值与尊严的起点，是企业赖以生存的命脉品质是价值与尊严的起点，是企业赖以生存的命脉17.17.品质没有折扣，品质就是按照客户的要求不折不扣品质没有折扣，品质就是按照客户的要求不折不扣的执行！的执行！18.18.品质改善人人有责，要有改善的意识品质改善人人有责，要有改善的意识40品质没有折扣品质没有折扣 不知道那位大师曾经说过这样的话不知道那位大师曾经说过这样的话“品质没有折扣品质没有折扣”，品质就，品质就是按照客户的要求不折不扣的执行！是按照客户的要求不折不扣的执行！这是一个发生在第二次世界大战中期，美国空军和降落伞制造商之间的真这是一个发生在第二次世界大战中期，美国空军和降落伞制造商之间的真实故事。在当时，降落伞的安全度不够完美，即使经过厂商努力的改善，使得降实故事。在当时，降落伞的安全度不够完美，即使经过厂商努力的改善，使得降落伞制造商生产的降落伞的良品率已经达到了落伞制造商生产的降落伞的良品率已经达到了99.9%99.9%，应该说这个良品率即使现，应该说这个良品率即使现在许多企业也很难达到。但是美国空军却对此公司说在许多企业也很难达到。但是美国空军却对此公司说 No,No,他们要求所交降落伞他们要求所交降落伞的良品率必须达到的良品率必须达到100%100%。于是降落伞制造商的总经理便去飞行大队商讨此事，看。于是降落伞制造商的总经理便去飞行大队商讨此事，看是否能够降低这个水准？因为厂商认为，能够达到这个程度已接近完美了，没有是否能够降低这个水准？因为厂商认为，能够达到这个程度已接近完美了，没有什么必要再改。当然美国空军一口回绝，因为品质没有折扣。什么必要再改。当然美国空军一口回绝，因为品质没有折扣。后来，军方要求后来，军方要求改变了检查品质的方法。那就是从厂商前一周交货的降落伞中，随机挑出一个，改变了检查品质的方法。那就是从厂商前一周交货的降落伞中，随机挑出一个，让厂商负责人装备上身后让厂商负责人装备上身后，亲自从飞行中的机身跳下。这个方法实施后，不良亲自从飞行中的机身跳下。这个方法实施后，不良率立刻变成零。率立刻变成零。在品质问题上我们没有折扣可打，不符合标准就是不符合标准，没有任何在品质问题上我们没有折扣可打，不符合标准就是不符合标准，没有任何讨价还价的余地。你对品质上打折扣，客户也会对你打折扣的！我们决不向不符讨价还价的余地。你对品质上打折扣，客户也会对你打折扣的！我们决不向不符合要求的情形妥协，我们要极力预防错误的发生，而我们的顾客也就不会得到不合要求的情形妥协，我们要极力预防错误的发生，而我们的顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务了，这就是符合要求的产品或服务了，这就是“零缺陷零缺陷”41品质就是按照要求不折不扣的执行！品质就是按照要求不折不扣的执行！1.1.公司不缺乏公司不缺乏各种各种规章，流程，标准，制度，规章，流程，标准，制度，缺乏的是对规章制度缺乏的是对规章制度不折不扣的执行不折不扣的执行。如果没有如果没有不折不扣的执行不折不扣的执行，那么即使，那么即使品质体系再完善，品品质体系再完善，品质控制方法再先进，设备再先进，质控制方法再先进，设备再先进，好的品质也好的品质也不不可能可能达到。达到。2.2.丰田社长认为丰田社长认为“其公司最为艰巨的工作不其公司最为艰巨的工作不是汽车的研发和技术创新，是汽车的研发和技术创新，而是生产流程中一根而是生产流程中一根绳索的摆放，要不高不矮，不偏不歪，而且要确绳索的摆放，要不高不矮，不偏不歪，而且要确保每位技术工人操作绳索时都要无任何偏差保每位技术工人操作绳索时都要无任何偏差”42第三章第三章 如何为品质做贡献？如何为品质做贡献？43什么叫为品质做贡献？一丝不苟地执行规定一丝不苟地执行规定就是为品质做贡献。就是为品质做贡献。44影响制程品质的六因素：影响制程品质的六因素：1 1 人人(Man)(Man)；2 2 机机(Machine)(Machine)；3 3 料料(Material)(Material)；4 4 法法(Method)(Method)；环环(Environment)(Environment)；5 5 测量（测量（measuremeasure）5M1E5M1E45管理从人开始management六因素六因素人：人：了解程序，掌握方法，并一丝不苟地执行；熟悉产品，理解产品；善于思考、总结和发现问题；主动学习专业知识，提高自身素质和能力；46 质量管理，以人为本质量管理，以人为本 质量管理，要以人为本，人是最质量管理，要以人为本，人是最关键的因素，只有不断提高人的质关键的因素，只有不断提高人的质量，才能不断提高工作的质量、产量，才能不断提高工作的质量、产品质量、服務的质量，这就是以人品质量、服務的质量，这就是以人为本的质量管理方法。同样环境质为本的质量管理方法。同样环境质量，生活质量的提高也与人有很大量，生活质量的提高也与人有很大的关系。的关系。47六因素六因素机：机：机就是设备。正确操作；日常维护；定期保养；1.及时维修；48六因素六因素料料v来料要确认(注意特采品)；v标识要清楚；v放置要分区、分类、定量、定位；v摆放要整齐；v拿取要轻、缓；v防护不能少；49六因素六因素法法v规定的方法；v规定的动作；v切忌方便随意，凭经验；思考：思考：“法法”不合理或错误时怎么办？不合理或错误时怎么办？50六因素六因素环境环境v5S管理；v工作环境要求控制；51六因素六因素测量测量v选用量具；v检查、确认量具；v正确操作量具；v定时保养量具；v合理保存量具；发现量具失准或损坏应该怎么办？发现量具失准或损坏应该怎么办？52作业活动中的品质控制规定作业活动中的品质控制规定v做好生产准备；v确认来料（互检）；（不接收不合格品不接收不合格品）v做好首检；（不生产不合格品不生产不合格品）v自检；v终检；53v隔离v标识v报告：当异常发生时，必须报告给你的主管。发现不合格品怎么办？发现不合格品怎么办？不放行不合格品！不放行不合格品！