领导力培训教材(PPT 48页)

Leadership 第八章领导力（上）第八章领导力（上）第八章第八章领导力（上）领导力（上）LeadershipLeadership 第八章领导力（上）第八章领导力（上）掌握领导力的内涵。掌握领导力的内涵。了解影响领导力的因素，知道领导力的培养途了解影响领导力的因素，知道领导力的培养途径。径。进行领导情境训练。进行领导情境训练。学习目标学习目标主要内容主要内容8.1 8.1 领导力的内涵领导力的内涵8.2 8.2 领导领导权力权力Leadership 第八章领导力（上）第八章领导力（上）美国电影美国电影光荣战役光荣战役是根据真人真事改编的，讲的是美是根据真人真事改编的，讲的是美国南北战争时期，北方决定成立一支由黑人组成的部队。国南北战争时期，北方决定成立一支由黑人组成的部队。这个任务落在了罗伯特这个任务落在了罗伯特萧（以下简称萧）的头上。萧（以下简称萧）的头上。2323岁岁的上校萧，将一群的上校萧，将一群“乌合之众乌合之众”打造成了一支精锐之师，打造成了一支精锐之师，在一场惨烈的战斗中，这支部队死伤过半，萧也战死沙场。在一场惨烈的战斗中，这支部队死伤过半，萧也战死沙场。随着这支部队英勇事迹的传播，国会下令在全国成立黑人随着这支部队英勇事迹的传播，国会下令在全国成立黑人军队，志愿从军人数超过了军队，志愿从军人数超过了1818万。林肯总统表示，黑人士万。林肯总统表示，黑人士兵扭转了战争劣势。兵扭转了战争劣势。一个一个2323岁、满脸稚气的大男孩，是怎样带领一支岁、满脸稚气的大男孩，是怎样带领一支10001000人的人的黑人队伍的？黑人队伍的？萧接到组建黑人队伍命令后的第一分钟，就要求自己的好萧接到组建黑人队伍命令后的第一分钟，就要求自己的好友蔡思特来跟自己一起干。蔡思特忠心耿耿，承担了大量友蔡思特来跟自己一起干。蔡思特忠心耿耿，承担了大量案例：案例：2323岁，怎样管理岁，怎样管理10001000个人个人Leadership 第八章领导力（上）第八章领导力（上）的具体事务，一直是萧的得力助手。的具体事务，一直是萧的得力助手。启示：领导者一定要有左膀右臂，这个人才干与忠诚不可启示：领导者一定要有左膀右臂，这个人才干与忠诚不可或缺，而更重要的是忠诚，在关键时候总是站在你这一边。或缺，而更重要的是忠诚，在关键时候总是站在你这一边。汤玛斯是跟萧一起长大的伙伴，也是第一个响应号召入伍汤玛斯是跟萧一起长大的伙伴，也是第一个响应号召入伍的黑人。汤玛斯从小受到良好的教育，属于黑人里的的黑人。汤玛斯从小受到良好的教育，属于黑人里的“知知识分子识分子”，身体较弱，训练时经常达不到教官的要求。有，身体较弱，训练时经常达不到教官的要求。有一次，萧看到教官用脚踢汤玛斯，终于忍不住叫教官过来，一次，萧看到教官用脚踢汤玛斯，终于忍不住叫教官过来，他们的对话是这样的：他们的对话是这样的：萧：士官长，我知道你是一个公正的人，但对他们是不是萧：士官长，我知道你是一个公正的人，但对他们是不是太严厉了？太严厉了？教官：（沉默两秒）那小子是您的好友？教官：（沉默两秒）那小子是您的好友？案例：案例：2323岁，怎样管理岁，怎样管理10001000个人个人Leadership 第八章领导力（上）第八章领导力（上）萧：是，我们从小一起长大。教官：那就放手让他成长。萧：是，我们从小一起长大。教官：那就放手让他成长。萧：（也沉默了两秒）我懂了。萧：（也沉默了两秒）我懂了。于是事情到此而止，萧再也没有干涉过教官。于是事情到此而止，萧再也没有干涉过教官。启示：作为一个领导者，你靠的是中层的管理人员，所以启示：作为一个领导者，你靠的是中层的管理人员，所以不要过多地去干涉他们的工作，要懂得监管与放手之间的不要过多地去干涉他们的工作，要懂得监管与放手之间的平衡。平衡。射击训练场上，天生具有一手好枪法的沙特正得意洋洋，射击训练场上，天生具有一手好枪法的沙特正得意洋洋，其他的人也为之欢呼。萧走过来让沙特示范。在沙特装填其他的人也为之欢呼。萧走过来让沙特示范。在沙特装填弹药时，萧突然不断命令沙特弹药时，萧突然不断命令沙特“快点！快点！”，并且语气越来，并且语气越来越严厉。沙特心慌意乱、手忙脚乱，好不容易开了一枪。越严厉。沙特心慌意乱、手忙脚乱，好不容易开了一枪。萧让沙特再来，这一次，萧不仅不断大声呵斥萧让沙特再来，这一次，萧不仅不断大声呵斥“快点快点”，而且拔出左轮，不停在沙特背后放枪。沙特被吓得将装弹而且拔出左轮，不停在沙特背后放枪。沙特被吓得将装弹药的药的案例：案例：2323岁，怎样管理岁，怎样管理10001000个人个人Leadership 第八章领导力（上）第八章领导力（上）插钎都掉在了地上。萧面对大家说：插钎都掉在了地上。萧面对大家说：“高手在一分钟内可高手在一分钟内可以发射三次！以发射三次！”，然后严厉告诫教官：，然后严厉告诫教官：“好好训练他好好训练他们！们！”。启示：萧非常清楚战场是怎么回事，只有经过最严格的训启示：萧非常清楚战场是怎么回事，只有经过最严格的训练，才上得了战场。用现在流行的话说：一切为打赢。领练，才上得了战场。用现在流行的话说：一切为打赢。领导者在训练属下时也应该严字当头，否则你的人怎么去跟导者在训练属下时也应该严字当头，否则你的人怎么去跟对手对手PKPK？这时难免会产生误解和非议，萧就被说成：无情？这时难免会产生误解和非议，萧就被说成：无情的人、专门欺负黑人的自大狂、软弱的白人小孩，欺负黑的人、专门欺负黑人的自大狂、软弱的白人小孩，欺负黑人让他觉得高人一等，等等。可是有什么关系，领导者的人让他觉得高人一等，等等。可是有什么关系，领导者的才能是在结果中体现的，好的领导者绝不是老好人。才能是在结果中体现的，好的领导者绝不是老好人。刺杀训练中，文弱的汤玛斯被教官不停辱骂，并被打倒在刺杀训练中，文弱的汤玛斯被教官不停辱骂，并被打倒在地，汤玛斯流下了屈辱的泪水。汤玛斯哽咽着对一旁看着地，汤玛斯流下了屈辱的泪水。汤玛斯哽咽着对一旁看着案例：案例：2323岁，怎样管理岁，怎样管理10001000个人个人Leadership 第八章领导力（上）第八章领导力（上）这一切的萧说：这一切的萧说：“我能不能单独跟你谈谈？我能不能单独跟你谈谈？”萧盯着这个萧盯着这个和他一起长大的朋友，一字一句地说：和他一起长大的朋友，一字一句地说：“士兵想跟长官谈士兵想跟长官谈话，必须先得到批准，你知道吗，上等兵？话，必须先得到批准，你知道吗，上等兵？”萧下令对逃兵施行鞭刑。他的好友兼副官蔡思特是个心地萧下令对逃兵施行鞭刑。他的好友兼副官蔡思特是个心地善良的人，提出反对。萧将蔡思特带到一边警告：善良的人，提出反对。萧将蔡思特带到一边警告：“千万千万别在他们面前质疑我的权威！别在他们面前质疑我的权威！”启示：越熟悉的人越不好管，恐怕很多领导者都有过这样启示：越熟悉的人越不好管，恐怕很多领导者都有过这样的体验。正因为彼此太了解，到了关键时候就很难板起面的体验。正因为彼此太了解，到了关键时候就很难板起面孔，做出一副上司的样子。所以领导者应该避免与下属走孔，做出一副上司的样子。所以领导者应该避免与下属走得太近，很有必要。有制度，就一定要遵守，否则，你和得太近，很有必要。有制度，就一定要遵守，否则，你和制度都会失去权威！不要让任何人破坏你的权威，特别是制度都会失去权威！不要让任何人破坏你的权威，特别是你的亲信。企业中破坏制度的往往不是普通员工，而是各你的亲信。企业中破坏制度的往往不是普通员工，而是各案例：案例：2323岁，怎样管理岁，怎样管理10001000个人个人Leadership 第八章领导力（上）第八章领导力（上）级领导者。下属不懂规矩，正是你自己造成的。级领导者。下属不懂规矩，正是你自己造成的。士兵告诉萧：那个逃跑的士兵只不过想找双新鞋，所有士士兵告诉萧：那个逃跑的士兵只不过想找双新鞋，所有士兵的脚都溃烂不堪，许多甚至打着赤脚。萧非常震惊，于兵的脚都溃烂不堪，许多甚至打着赤脚。萧非常震惊，于是去找军需官。之前萧也找过军需官，可那个军需官一脸是去找军需官。之前萧也找过军需官，可那个军需官一脸的官僚，其实是不愿意提供东西给黑人。这次萧知道士兵的官僚，其实是不愿意提供东西给黑人。这次萧知道士兵的情况后，带了几个人守在军需官的门口，自己进去很强的情况后，带了几个人守在军需官的门口，自己进去很强硬地跟军需官要物品，并且将军需官屋子里的东西都砸到硬地跟军需官要物品，并且将军需官屋子里的东西都砸到地上，肥胖的军需官吓傻了。于是，萧的士兵们终于得到地上，肥胖的军需官吓傻了。于是，萧的士兵们终于得到了他们盼望已久的鞋袜。了他们盼望已久的鞋袜。启示：作为领导者，该强硬的时候就要强硬，特别是在为启示：作为领导者，该强硬的时候就要强硬，特别是在为自己的下属争取合理的利益的时候。哪里都有官僚，有时自己的下属争取合理的利益的时候。哪里都有官僚，有时候不强硬解决不了问题。候不强硬解决不了问题。案例：案例：2323岁，怎样管理岁，怎样管理10001000个人个人Leadership 第八章领导力（上）第八章领导力（上）领饷的日子到了。萧突然接到上级通知，原本说好士兵月领饷的日子到了。萧突然接到上级通知，原本说好士兵月薪是薪是1313元，因为是黑人，改为元，因为是黑人，改为1010元。萧无奈地对大家宣布元。萧无奈地对大家宣布了这一消息。逆来顺受的黑人士兵并不觉得有什么，都乖了这一消息。逆来顺受的黑人士兵并不觉得有什么，都乖乖地去排队领饷。这时却有一个不服气的黑人大声抗议，乖地去排队领饷。这时却有一个不服气的黑人大声抗议，叫士兵们不要领饷，并说：黑人和白人一样可以挡子弹，叫士兵们不要领饷，并说：黑人和白人一样可以挡子弹，凭什么要比白人便宜？你们的自尊哪里去了？士兵们逐渐凭什么要比白人便宜？你们的自尊哪里去了？士兵们逐渐被煽动起来，一时间，群情激愤，所有的人都高叫着，撕被煽动起来，一时间，群情激愤，所有的人都高叫着，撕掉手中的工资条。突然掉手中的工资条。突然“砰砰”地一声枪响，人群安静下来。地一声枪响，人群安静下来。顺着枪声，士兵们看见了站在高台上的萧。萧将手枪插入顺着枪声，士兵们看见了站在高台上的萧。萧将手枪插入枪套，高声说：枪套，高声说：“如果你们不领饷。如果你们不领饷。”萧掏出萧掏出自己的工资条，一撕两半：自己的工资条，一撕两半：“那么，我也不领饷！那么，我也不领饷！”霎时霎时间，原本愤怒的喧嚣变成了对萧的欢呼，一场危机就这样间，原本愤怒的喧嚣变成了对萧的欢呼，一场危机就这样化化案例：案例：2323岁，怎样管理岁，怎样管理10001000个人个人Leadership 第八章领导力（上）第八章领导力（上）化解。化解。启示：领导者总会遇到这样的突发状况，这时候考验的是启示：领导者总会遇到这样的突发状况，这时候考验的是你的急智和危机处理的能力。在群情激愤的时候，你一定你的急智和危机处理的能力。在群情激愤的时候，你一定要让大家知道，你是站在他们这一边的。如果相反，想靠要让大家知道，你是站在他们这一边的。如果相反，想靠强硬手段平息，无疑会火上浇油。即使硬压下去了，也会强硬手段平息，无疑会火上浇油。即使硬压下去了，也会为今后留下许多不安定因素。为今后留下许多不安定因素。萧终于发现，他那么努力训练的队伍，并没有机会上战场，萧终于发现，他那么努力训练的队伍，并没有机会上战场，而沦为做苦力的工具。正如萧在给他父亲的信中写的：士而沦为做苦力的工具。正如萧在给他父亲的信中写的：士气低落，士兵们的乐天逐渐被绝望取代。如果他们没有机气低落，士兵们的乐天逐渐被绝望取代。如果他们没有机会证明自己的能力，又何必加紧操练呢？萧为此写信给州会证明自己的能力，又何必加紧操练呢？萧为此写信给州长和华盛顿的军事长官，甚至要求有影响力的父亲亲自给长和华盛顿的军事长官，甚至要求有影响力的父亲亲自给林肯写信。最后，萧抓到了自己上司强取豪夺、侵林肯写信。最后，萧抓到了自己上司强取豪夺、侵案例：案例：2323岁，怎样管理岁，怎样管理10001000个人个人Leadership 第八章领导力（上）第八章领导力（上）侵占公物的把柄，以此要挟，终于让自己的部队上了战场，侵占公物的把柄，以此要挟，终于让自己的部队上了战场，表现了他们的英勇。表现了他们的英勇。启示：领导者应让下属实现其价值。启示：领导者应让下属实现其价值。结论：只要具备了极强的领导力，结论：只要具备了极强的领导力，2323岁的人就能有效管理岁的人就能有效管理好好10001000人。人。案例：案例：2323岁，怎样管理岁，怎样管理10001000个人个人Leadership 第八章领导力（上）第八章领导力（上）8.1.1 8.1.1 领导力的含义领导力的含义8.1.2 8.1.2 领导力的构成领导力的构成8.1 8.1 领导力的内涵领导力的内涵Leadership 第八章领导力（上）第八章领导力（上）正如盲人摸象一样，正如盲人摸象一样，对于领导力的定义一直是个争论的问题。对于领导力的定义一直是个争论的问题。8.1.1 8.1.1 领导力的含义领导力的含义Leadership 第八章领导力（上）第八章领导力（上）“领导力就象美，它难以定义，但当你看到时，你就知领导力就象美，它难以定义，但当你看到时，你就知道。道。-沃伦沃伦班尼斯班尼斯 “领导能力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命领导能力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力；领导能力的基本原则是：领导力是怎奋斗的一种能力；领导能力的基本原则是：领导力是怎样做人的艺术，而不是怎样做事的艺术，最后决定领导样做人的艺术，而不是怎样做事的艺术，最后决定领导者的能力者的能力 是个人的品质和个性。领导者是通过其所领导是个人的品质和个性。领导者是通过其所领导的员工的努力而成功的。领导者的基本任务是建立一个的员工的努力而成功的。领导者的基本任务是建立一个高度自觉的、高产出的工作团队。领导者们要建立沟通高度自觉的、高产出的工作团队。领导者们要建立沟通之桥。之桥。”-德鲁克基金会关于德鲁克基金会关于领导者的对话领导者的对话 “我不认为领导能力是能够教出来的，但我们可以帮助我不认为领导能力是能够教出来的，但我们可以帮助人们去发现，并挖掘自己所具备的领导潜能。人们去发现，并挖掘自己所具备的领导潜能。”-约约翰翰科特科特8.1.1 8.1.1 领导力的含义领导力的含义Leadership 第八章领导力（上）第八章领导力（上）领导力（领导力（Leadership ChallengeLeadership Challenge）形成一种特殊的人际影响力的一系列行为的组合。形成一种特殊的人际影响力的一系列行为的组合。领导力的层面领导力的层面组织领导力：组织作为一个整体，对其他组织和个人组织领导力：组织作为一个整体，对其他组织和个人的影响力。这个层面的领导力涉及组织的文化、战略的影响力。这个层面的领导力涉及组织的文化、战略及执行力等。及执行力等。个体领导力：对于企业来讲，就是企业各级管理者和个体领导力：对于企业来讲，就是企业各级管理者和领导者的领导力。领导者的领导力。8.1.1 8.1.1 领导力的含义领导力的含义Leadership 第八章领导力（上）第八章领导力（上）8.1.2 8.1.2 领导力的构成领导力的构成权力权力人力人力能力能力决策力决策力执行力执行力Leadership 第八章领导力（上）第八章领导力（上）8.2 8.2 领导权力领导权力8.2.1 8.2.1 权力的含义权力的含义8.2.2 8.2.2 权力的类型权力的类型8.2.3 8.2.3 权力运用权力运用8.2.4 8.2.4 实践初探：领导用权实践初探：领导用权Leadership 第八章领导力（上）第八章领导力（上）8.2.1 8.2.1 权力的含义权力的含义权力权力-一个团体（或个人）影响另一个团体（目标团一个团体（或个人）影响另一个团体（目标团体）的能力。体）的能力。施加权力的结果施加权力的结果承诺目标个体从心底赞同领导者的决定或要求，并承诺目标个体从心底赞同领导者的决定或要求，并努力执行要求或有效地完成决定。努力执行要求或有效地完成决定。服从目标个体将执行领导者的要求，但是对工作缺服从目标个体将执行领导者的要求，但是对工作缺乏兴趣和热情，而且只会付出最小的努力。乏兴趣和热情，而且只会付出最小的努力。抵制目标个体反对领导者的提议或要求，宁可对其抵制目标个体反对领导者的提议或要求，宁可对其漠不关心，甚至积极地阻止其执行。漠不关心，甚至积极地阻止其执行。Leadership 第八章领导力（上）第八章领导力（上）美国最有权的人？美国最有权的人？阿兰阿兰格林斯潘，美国联邦储备委员会（格林斯潘，美国联邦储备委员会（FedFed）主席，他）主席，他能够制定维持适度偏低的经济增长政策，保证美国经济能够制定维持适度偏低的经济增长政策，保证美国经济扩张而不过热，同时避免通货膨胀。在扩张而不过热，同时避免通货膨胀。在19961996年对年对10001000个个美国大公司美国大公司CEOCEO的问卷调查中，的问卷调查中，96%96%的人认为他应被再次的人认为他应被再次任命为美联储领导人，克林顿也确实这样做了。格林斯任命为美联储领导人，克林顿也确实这样做了。格林斯潘有很大的权力来描绘美国和世界经济增长的轨迹，他潘有很大的权力来描绘美国和世界经济增长的轨迹，他是知名的经济学家，也是很会建立人际关系的人，被称是知名的经济学家，也是很会建立人际关系的人，被称为低调的现实主义者。为低调的现实主义者。格林斯潘没有执行权，不能实施个人决策，他仅有一些格林斯潘没有执行权，不能实施个人决策，他仅有一些向他报告的职员。然而，他的权力是巨大的，他总能说向他报告的职员。然而，他的权力是巨大的，他总能说服总统、国会和其他联邦成员，在金融市场上，他的政服总统、国会和其他联邦成员，在金融市场上，他的政策是国家最大的事情，而且完全与政治无关。策是国家最大的事情，而且完全与政治无关。Leadership 第八章领导力（上）第八章领导力（上）8.2.2 8.2.2 权力的类型权力的类型职位权力职位权力合法权力：目标个体执行领导者的要求是因为他们觉合法权力：目标个体执行领导者的要求是因为他们觉得领导者有权做出这样的要求，他们也有义务执行要得领导者有权做出这样的要求，他们也有义务执行要求。求。奖励权力：目标个体执行领导者的要求以获得由此决奖励权力：目标个体执行领导者的要求以获得由此决定的奖励。定的奖励。强制权力：目标个体执行领导者的要求以避免由此决强制权力：目标个体执行领导者的要求以避免由此决定的惩罚。定的惩罚。Leadership 第八章领导力（上）第八章领导力（上）8.2.2 8.2.2 权力的类型权力的类型个人权力个人权力专家权力：目标个体执行领导者的要求是因为他们相专家权力：目标个体执行领导者的要求是因为他们相信领导者具有专业知识，可以做出最佳决定。信领导者具有专业知识，可以做出最佳决定。指示权力：目标个体执行领导者的要求是因为他们崇指示权力：目标个体执行领导者的要求是因为他们崇拜领导者或者要与其保持一致，以获取领导者的赞赏。拜领导者或者要与其保持一致，以获取领导者的赞赏。Leadership 第八章领导力（上）第八章领导力（上）8.2.2 8.2.2 权力的类型权力的类型职位权力与个人权力的效果职位权力与个人权力的效果专家权力和指示权力与下属满意度及工作绩效有密切专家权力和指示权力与下属满意度及工作绩效有密切的关系；的关系；成功的领导者对下属施加影响应当更依赖于专家权力成功的领导者对下属施加影响应当更依赖于专家权力和指示权力；（即个人权力）和指示权力；（即个人权力）专家权、指示权和合法权与下属的服从态度正相关，专家权、指示权和合法权与下属的服从态度正相关，而奖励权和强制权是与下属的服从行为正相关；而奖励权和强制权是与下属的服从行为正相关；根据下属的工作表现给与合理的随机奖励，会使员工根据下属的工作表现给与合理的随机奖励，会使员工产生较高的满意度和工作绩效；产生较高的满意度和工作绩效；不同类型的权力间存在着复杂的相互关系。（如，拥不同类型的权力间存在着复杂的相互关系。（如，拥有较大权力的领导通常具有更多的报酬和强制权力，有较大权力的领导通常具有更多的报酬和强制权力，对于这些权力的使用有可能影响其指示权力）对于这些权力的使用有可能影响其指示权力）Leadership 第八章领导力（上）第八章领导力（上）8.2.3 8.2.3 权力运用权力运用使用合法权力的指导方针使用合法权力的指导方针做出礼貌，清楚的要求做出礼貌，清楚的要求解释该要求的原因解释该要求的原因不要超过你的权力范围不要超过你的权力范围如果有必要，证明你的权威如果有必要，证明你的权威使用适当的渠道使用适当的渠道追根究底，检查服从情况追根究底，检查服从情况如果要求合理，坚持要求员工服从如果要求合理，坚持要求员工服从Leadership 第八章领导力（上）第八章领导力（上）阅读材料：大丈夫不可一日无权阅读材料：大丈夫不可一日无权-前倨后恭前倨后恭战国时期，纵横家苏秦在未发迹之前，周游列国，游说战国时期，纵横家苏秦在未发迹之前，周游列国，游说诸侯，但都未受到重用。几年之后，穷途潦倒，回乡洛诸侯，但都未受到重用。几年之后，穷途潦倒，回乡洛阳，妻子对他不理不睬，嫂子不煮饭给他吃，父母亲也阳，妻子对他不理不睬，嫂子不煮饭给他吃，父母亲也不跟他说话，兄弟姐妹暗地笑话他。不跟他说话，兄弟姐妹暗地笑话他。数年后，他终于说服赵王，受封为数年后，他终于说服赵王，受封为“武安君武安君”，游说各，游说各国，与诸侯订约和纵，解散联横，以对抗强秦。当时，国，与诸侯订约和纵，解散联横，以对抗强秦。当时，他生名远扬，有人描述他：他生名远扬，有人描述他：“一怒而诸侯惧，安居而天一怒而诸侯惧，安居而天下息下息”。一日，他在前往楚国的途中，路过洛阳。其父。一日，他在前往楚国的途中，路过洛阳。其父母听到消息，立刻打扫房屋，预备酒席，前往迎接。回母听到消息，立刻打扫房屋，预备酒席，前往迎接。回到家里，妻子对他不敢仰视，嫂嫂低着头，料理食物，到家里，妻子对他不敢仰视，嫂嫂低着头，料理食物，准备款待他。他笑问其嫂：准备款待他。他笑问其嫂：“为何如此前倨后恭呢？为何如此前倨后恭呢？”嫂嫂很坦白地说：嫂嫂很坦白地说：“因为小叔现在地位高而且多金哪！因为小叔现在地位高而且多金哪！”Leadership 第八章领导力（上）第八章领导力（上）8.2.3 8.2.3 权力运用权力运用使用奖励权力的指导方针使用奖励权力的指导方针提供人们需要的奖励类型；提供人们需要的奖励类型；提供公平及合乎道德的奖励；提供公平及合乎道德的奖励；不要对自己做不到的事情做出承诺；不要对自己做不到的事情做出承诺；解释奖励的标准，并且力求简单；解释奖励的标准，并且力求简单；如果要求得到实现，就应该履行承诺；如果要求得到实现，就应该履行承诺；可以象征性地使用奖励（不是以控制的方式）可以象征性地使用奖励（不是以控制的方式）Leadership 第八章领导力（上）第八章领导力（上）8.2.3 8.2.3 权力运用权力运用使用强制权力的指导方针使用强制权力的指导方针1.解释规定、要求，并且让人们意识到违反它们的严重后果；2.对危害组织利益的行为应做出敏捷、一致的反应，并且不能对特殊的人有任何偏袒；3.在申诉和惩罚前，应进行调查取得足够事实，避免主观臆断和卤莽的指责；4.除了最为严重的危害行为，在惩罚前应提供足够的口头和书面警告；5.私下进行警告和申诉，避免做出卤莽的威胁；6.保持平静，避免敌对和个人抵制的现象出现；7.表达强烈的愿望去帮助他人执行职责，并且避免惩罚；8.邀请员工提出纠正问题的建议，并且对具体计划征询一致意见；9.如果在威胁和警告都不起作用时，通过惩罚的运用维持可信性；Leadership 第八章领导力（上）第八章领导力（上）寓言警示寓言警示狗与酒酸狗与酒酸有家酒店老板，养了一只恶狗，每次有酒客上门，恶狗有家酒店老板，养了一只恶狗，每次有酒客上门，恶狗一定对客人汪汪乱叫，结果客人不敢上门，酒卖不出去，一定对客人汪汪乱叫，结果客人不敢上门，酒卖不出去，快酸成醋了。酒店老板眼看着生意一日不如一日，十分快酸成醋了。酒店老板眼看着生意一日不如一日，十分烦恼，跑去向韩非子请教对策烦恼，跑去向韩非子请教对策如果你是韩非子，你会给酒店老板提出什么有效建议？如果你是韩非子，你会给酒店老板提出什么有效建议？为什么？为什么？Leadership 第八章领导力（上）第八章领导力（上）8.2.3 8.2.3 权力运用权力运用获得和保持指示权力的途径获得和保持指示权力的途径表示认同和积极关注表示认同和积极关注支持性和协助性行动支持性和协助性行动运用真诚的迎合方式运用真诚的迎合方式在适当时候为他人抗辩并提供支持在适当时候为他人抗辩并提供支持主动关心他人主动关心他人利用自我牺牲来表示关心利用自我牺牲来表示关心信守承诺信守承诺Leadership 第八章领导力（上）第八章领导力（上）8.2.3 8.2.3 权力运用权力运用使用专家权力的指导方针使用专家权力的指导方针解释提出某项方案或建议的理由并说明其如此重要的解释提出某项方案或建议的理由并说明其如此重要的原因；原因；提供这一提议会取得成功的证据；提供这一提议会取得成功的证据；不要提出草率、马虎、矛盾的立论；不要提出草率、马虎、矛盾的立论；不要夸大或误传事实；不要夸大或误传事实；认真倾听他人的顾虑和建议；认真倾听他人的顾虑和建议；在危机情况下表现得自信并且有决断力。在危机情况下表现得自信并且有决断力。Leadership 第八章领导力（上）第八章领导力（上）阅读材料：阅读材料：同经验配合的学问同经验配合的学问陈茂榜陈茂榜声宝公司董事长陈茂榜在一次公开演讲会上表示：他声宝公司董事长陈茂榜在一次公开演讲会上表示：他13岁小学毕业后，到一家书店当书童，天天骑着脚踏车到岁小学毕业后，到一家书店当书童，天天骑着脚踏车到处送书，直到处送书，直到24岁才离开从商。当时养成一个习惯，每岁才离开从商。当时养成一个习惯，每天一定要看一两个钟头的书。此后五十年间，这个习惯天一定要看一两个钟头的书。此后五十年间，这个习惯一直没有间断过。一直没有间断过。他说：他说：“一个人不是靠经验就可以成功的，经验必须与一个人不是靠经验就可以成功的，经验必须与理论相结合。理论相结合。”“”“我为什么天天看书的原因就是我一定我为什么天天看书的原因就是我一定要天天求新、求进步，我不能说一句话，让公司的同事要天天求新、求进步，我不能说一句话，让公司的同事在心里发笑，而对我的智慧有所怀疑。在心里发笑，而对我的智慧有所怀疑。”Leadership 第八章领导力（上）第八章领导力（上）影响权术选择的因素影响权术选择的因素领导者相对权力的大小领导者相对权力的大小 领导者自身的目的领导者自身的目的任务的成功概率任务的成功概率企业文化企业文化8.2.3 8.2.3 权力运用权力运用Leadership 第八章领导力（上）第八章领导力（上）拿破仑拿破仑.希尔从自己的研究中发现了一个令人诧异的事实，希尔从自己的研究中发现了一个令人诧异的事实，从严格意义上说，没有一个成功的人是自己独立取得成从严格意义上说，没有一个成功的人是自己独立取得成功的。希尔采访的人当中，每一个人都是通过其他人的功的。希尔采访的人当中，每一个人都是通过其他人的协助取得成功的。那是因为，其他人在某个领域总是具协助取得成功的。那是因为，其他人在某个领域总是具有自己所不具备的天分和才气。而卡内基的墓碑上刻了有自己所不具备的天分和才气。而卡内基的墓碑上刻了这么一句：这么一句：“躺在这里的人知道怎样充分利用他周围比躺在这里的人知道怎样充分利用他周围比他聪明的人。他聪明的人。”怎样做？怎样做？8.2.4 8.2.4 实践初探：领导用权实践初探：领导用权1-1-适度授权适度授权Leadership 第八章领导力（上）第八章领导力（上）8.2.4 8.2.4 实践初探：领导用权实践初探：领导用权1-1-适度授权适度授权授权授权一种权力分工，各负其责的民主领导方式。一种权力分工，各负其责的民主领导方式。Leadership 第八章领导力（上）第八章领导力（上）反对理由及分析表反对理由及分析表领导者反对理由领导者反对理由心理误区诊断心理误区诊断弊弊 端端这件事只有我最拿手这件事只有我最拿手工作主义倾向或者技术工作主义倾向或者技术专家心态，往往都愿意专家心态，往往都愿意抱着事情不放，重视技抱着事情不放，重视技术，忽视管理。术，忽视管理。领导者总是反复做同样领导者总是反复做同样的事情，无法迅速进步，的事情，无法迅速进步，下属也无法成长。下属也无法成长。下属不会明白我想要下属不会明白我想要什么什么教下属如何做的时间教下属如何做的时间里，自己早就做好了里，自己早就做好了担心失去担心失去CAP CAP 担心失去对下属的控制，担心失去对下属的控制，担心下属功高盖主。担心下属功高盖主。容易埋没下属的才干，容易埋没下属的才干，工作也无法做到最好。工作也无法做到最好。担心下属风头盖过自担心下属风头盖过自己己我是老大我说了算我是老大我说了算权力主义倾向，热爱权权力主义倾向，热爱权力胜过热爱工作，领导力胜过热爱工作，领导就是意味着权力的行使。就是意味着权力的行使。容易造成人心低下，士容易造成人心低下，士气低沉，工作绩效下降，气低沉，工作绩效下降，甚至导致下属出走。甚至导致下属出走。权力就是一切权力就是一切缺乏授权的环境缺乏授权的环境Leadership 第八章领导力（上）第八章领导力（上）8.2.4 8.2.4 实践初探：领导用权实践初探：领导用权1-1-适度授权适度授权授权的益处授权的益处集中精力办大事，并使集中精力办大事，并使主管有时间学习新的技主管有时间学习新的技能能提升下属的士气和信心提升下属的士气和信心帮助建立有效的人际关帮助建立有效的人际关系，改善上下级关系系，改善上下级关系有益于信息传递，提高有益于信息传递，提高工作效率工作效率有助于培养下属的才干有助于培养下属的才干授权的原则授权的原则有目的授权有目的授权因事设人，视能授权因事设人，视能授权责权对应原则责权对应原则逐级授予原则逐级授予原则信任原则信任原则（治家之道，治家之道，在于各司其职，如果凡在于各司其职，如果凡事家主必躬亲，将形疲事家主必躬亲，将形疲神困，终无一成。吾非神困，终无一成。吾非不知，但受先帝托孤之不知，但受先帝托孤之重，唯恐他人不似我尽重，唯恐他人不似我尽心也！心也！）有效控制原则有效控制原则Leadership 第八章领导力（上）第八章领导力（上）8.2.4 8.2.4 实践初探：领导用权实践初探：领导用权1-1-适度授权适度授权授权的范围授权的范围不可授权范围不可授权范围弹性授权范围弹性授权范围可授权范围可授权范围基层领导基层领导20%20%45%45%35%35%中层领导中层领导50%50%25%25%25%25%高层领导高层领导30%30%55%55%15%15%Leadership 第八章领导力（上）第八章领导力（上）影响授权的因素影响授权的因素影响因素影响因素解释或举例解释或举例工作任务工作任务工作任务本身是否重要。如果任务非常重要，只有领导者工作任务本身是否重要。如果任务非常重要，只有领导者亲自才能完成，而别人不能够胜任。例如，企业的一些不亲自才能完成，而别人不能够胜任。例如，企业的一些不宜公开的材料和数字等。宜公开的材料和数字等。决策代价决策代价分析所要完成的目标，由不同人完成会产生什么样的代价分析所要完成的目标，由不同人完成会产生什么样的代价差距。决策代价的差异是否在领导者职责的承受范围之内。差距。决策代价的差异是否在领导者职责的承受范围之内。例如，购买飞机，型号不能买错。例如，购买飞机，型号不能买错。时间限制时间限制事情如果非常紧急，采用授权的方式可能时间会拖长；如事情如果非常紧急，采用授权的方式可能时间会拖长；如果事情并不紧急，即使是下属做得不够到位，还可以给他果事情并不紧急，即使是下属做得不够到位，还可以给他提出修改意见，所以需要看时间的紧急程度。提出修改意见，所以需要看时间的紧急程度。领导风格领导风格命令式的领导喜欢布置任务，告诉下属做什么，如何做；命令式的领导喜欢布置任务，告诉下属做什么，如何做；授权型的领导会把大量的事情授予下属去完成。授权型的领导会把大量的事情授予下属去完成。Leadership 第八章领导力（上）第八章领导力（上）影响授权的因素（续）影响授权的因素（续）影响因素影响因素解释或举例解释或举例下属特性下属特性下属的成熟度、发展阶段都对授权结果产生影响。并不是下属的成熟度、发展阶段都对授权结果产生影响。并不是只有第四阶段的员工才可以授权，处于只有第四阶段的员工才可以授权，处于、发展发展阶段的员工可以授权，但是发展阶段越低的员工，授权时阶段的员工可以授权，但是发展阶段越低的员工，授权时越要慎重。越要慎重。企业特性企业特性企业处于何种发展阶段同样对授权结果产生影响。企业发企业处于何种发展阶段同样对授权结果产生影响。企业发展到成熟期，授权行为就应该相应多一些。展到成熟期，授权行为就应该相应多一些。团队状态团队状态如果下属对领导者有不满情绪或者产生抵触，最好不要轻如果下属对领导者有不满情绪或者产生抵触，最好不要轻易授权。必须先解决员工的思想问题，否则授权的风险太易授权。必须先解决员工的思想问题，否则授权的风险太大。大。Leadership 第八章领导力（上）第八章领导力（上）8.2.4 8.2.4 实践初探：领导用权实践初探：领导用权1-1-适度授权适度授权授权的步骤授权的步骤步骤一：确定任务步骤一：确定任务什么事情需要授权什么事情需要授权哪些事情不可以授权哪些事情不可以授权步骤二：选择受权人步骤二：选择受权人选择受权人的考虑指标选择受权人的考虑指标选择受权人的目标选择受权人的目标对受权人的甄别对受权人的甄别了解受权人的方法了解受权人的方法受权人的能力训练受权人的能力训练步骤三：明确沟通步骤三：明确沟通明确沟通的内容明确沟通的内容注意传授工作方法注意传授工作方法一定要公开授权一定要公开授权步骤四：授权后跟踪步骤四：授权后跟踪资源应该随时到位资源应该随时到位看到问题不必亲自解决看到问题不必亲自解决工作完成后认可受权人工作完成后认可受权人绩效绩效Leadership 第八章领导力（上）第八章领导力（上）8.2.4 8.2.4 实践初探：领导用权实践初探：领导用权1-1-适度授权适度授权授权：不应该做什么？授权：不应该做什么？不要威胁下属不要威胁下属不要摆出恩赐的态度不要摆出恩赐的态度不要对问题过于敏感不要对问题过于敏感不宜当众批评不宜当众批评避免无休止的检查避免无休止的检查不要不控权不要不控权Leadership 第八章领导力（上）第八章领导力（上）战国时期，齐桓公很高兴由于管仲的辅佐，国力日益充战国时期，齐桓公很高兴由于管仲的辅佐，国力日益充实，尊称管仲为实，尊称管仲为“仲父仲父”，还打算给予更大的权限。他，还打算给予更大的权限。他便向群臣说：便向群臣说：“管仲的才能你们也是知道的，我打算给管仲的才能你们也是知道的，我打算给他更大的权限，赞成的人站到左边，反对的人站到右他更大的权限，赞成的人站到左边，反对的人站到右边。边。”结果只有东郭牙站在中间，桓公觉得奇怪，就问其原因。结果只有东郭牙站在中间，桓公觉得奇怪，就问其原因。东郭牙说：东郭牙说：“我君觉得管仲以他的智慧可以平定天下我君觉得管仲以他的智慧可以平定天下吗？吗？”桓公说：桓公说：“当然可以。当然可以。”“”“陛下认为管仲具备成陛下认为管仲具备成大事的决断能力吗？大事的决断能力吗？”“”“那还用说？那还用说？”东郭牙最后说：东郭牙最后说：“既然陛下认为管仲具备能够平定天下的能力与成功的既然陛下认为管仲具备能够平定天下的能力与成功的决断力，还不断增扩他的权限，难道你不认为他也是一决断力，还不断增扩他的权限，难道你不认为他也是一个危险的人物吗？个危险的人物吗？”桓公沉默一会儿，最后点头。于是桓公沉默一会儿，最后点头。于是桓公便任用鲍叔牙等人与管仲同列，牵制管仲。桓公便任用鲍叔牙等人与管仲同列，牵制管仲。8.2.4 8.2.4 实践初探：领导用权实践初探：领导用权2-2-有效控权有效控权Leadership 第八章领导力（上）第八章领导力（上）关羽麦城败死，张飞限令军中三日内置白旗白甲，挂孝关羽麦城败死，张飞限令军中三日内置白旗白甲，挂孝伐吴。帐下俩员大将范疆、张达因期限太急，乞求宽限伐吴。帐下俩员大将范疆、张达因期限太急，乞求宽限几日，竟被张飞令人打得满口出血，并命几日，竟被张飞令人打得满口出血，并命“来日俱要完来日俱要完备！若违了限，即杀汝二人示众！备！若违了限，即杀汝二人示众！”二人知次日根本不二人知次日根本不可能置备齐全，乃密议：可能置备齐全，乃密议：“比如他杀我，不如我杀他。比如他杀我，不如我杀他。”于是连夜杀了张飞投奔东吴。于是连夜杀了张飞投奔东吴。8.2.4 8.2.4 实践初探：领导用权实践初探：领导用权3-3-权能相适权能相适Leadership 第八章领导力（上）第八章领导力（上）8.2.4 8.2.4 实践初探：领导用权实践初探：领导用权4-4-权力运用技术权力运用技术合理化的方式合理化的方式这是一种比较常用的表达方式，用事实和数据来表达这是一种比较常用的表达方式，用事实和数据来表达想法，想办法让别人觉得这是合情合理的，从而接受想法，想办法让别人觉得这是合情合理的，从而接受你的想法。你的想法。友情的方式友情的方式在提出一个要求和请求之前，先对对方进行正面的表在提出一个要求和请求之前，先对对方进行正面的表扬，让对方对你觉得有好感。尽量表现出很好的友谊，扬，让对方对你觉得有好感。尽量表现出很好的友谊，或者是谦虚的态度，这就是一种友情。例如要试图影或者是谦虚的态度，这就是一种友情。例如要试图影响自己的领导者，那么要尽量动用这种友情的方式。响自己的领导者，那么要尽量动用这种友情的方式。Leadership 第八章领导力（上）第八章领导力（上）8.2.4 8.2.4 实践初探：领导用权实践初探：领导用权4-4-权力运用技术权力运用技术结盟结盟如果想影响组织中更多的人物，与其他的部门经理或如果想影响组织中更多的人物，与其他的部门经理或者领导在一起结盟是一个较好的方法。你的员工会认者领导在一起结盟是一个较好的方法。你的员工会认为你是在支持他们，这个时候你的影响力和领导力已为你是在支持他们，这个时候你的影响力和领导力已经在扩大了。经在扩大了。谈判谈判双方坐下来，以双赢的方式进行谈判，这种方式给员双方坐下来，以双赢的方式进行谈判，这种方式给员工一种平等的感觉，有利于问题的解决。工一种平等的感觉，有利于问题的解决。硬性指标硬性指标这里使用的是强制性权力，就是下达命令要求员工什这里使用的是强制性权力，就是下达命令要求员工什么时候必须完成。如果第一次没有完成再给予提醒，么时候必须完成。如果第一次没有完成再给予提醒，这就是硬性指标。这就是硬性指标。Leadership 第八章领导力（上）第八章领导力（上）8.2.4 8.2.4 实践初探：领导用权实践初探：领导用权4-4-权力运用技术权力运用技术高层的权威高层的权威对于员工的工作要求总是得到高层领导者的支持。通对于员工的工作要求总是得到高层领导者的支持。通过这一点，来影响你的下属，提高下属工作的积极性，过这一点，来影响你的下属，提高下属工作的积极性，有助于工作的高效完成。有助于工作的高效完成。规范的约束规范的约束规范的约束就是用制度、规则来约束企业，使其有一规范的约束就是用制度、规则来约束企业，使其有一个统一的、有效的制度化和体系化的标准。个统一的、有效的制度化和体系化的标准。Leadership 第八章领导力（上）第八章领导力（上）作业：作业：案例分析：案例分析：银行业最有权威的女性银行业最有权威的女性“商业界最强硬的孩子商业界最强硬的孩子”、“兼具未来战士和金兼具未来战士和金.贝辛格贝辛格的特征的特征”以及以及“银行业最有价值的女性银行业最有价值的女性”，这些都是描，这些都是描述达拉述达拉.摩尔的。奥美广告公司的董事局主席兼摩尔的。奥美广告公司的董事局主席兼CEOCEO卡洛卡洛特特.比尔斯认为达拉比尔斯认为达拉.摩尔是一个神秘人物。还有人将其摩尔是一个神秘人物。还有人将其描写为描写为“一个残酷的暗杀凶手，一个令人真正兴奋的一个残酷的暗杀凶手，一个令人真正兴奋的人人”。几年前，当她在纽约汉华银行工作时，由于她的。几年前，当她在纽约汉华银行工作时，由于她的强硬，她的团队集体辞职，对此达拉强硬，她的团队集体辞职，对此达拉.摩尔解释到，他们摩尔解释到，他们“不能忍受和我一起工作，我的要求是如此苛刻，令人不能忍受和我一起工作，我的要求是如此苛刻，令人无法容忍无法容忍”。尽管她已经意识到应该降低自己的预期，。尽管她已经意识到应该降低自己的预期，并已经成为一个优秀的管理者，但她在商业谈判中仍然并已经成为一个优秀的管理者，但她在商业谈判中仍然无情而苛刻。无情而苛刻。从南卡罗来那大学毕业后，她进入汉华银行，从此她有从南卡罗来那大学毕业后，她进入汉华银行，从此她有了了“没有管理技巧的强硬经营者没有管理技巧的强硬经营者”的名声。和理查德的名声。和理查德.雷雷恩恩Leadership 第八章领导力（上）第八章领导力（上）作业：作业：案例分析：案例分析：银行业最有权威的女性银行业最有权威的女性瓦特结婚后，她成功地执行了几项大宗交易，瓦特结婚后，她成功地执行了几项大宗交易，19941994年摩年摩尔成为雷恩瓦特公司尔成为雷恩瓦特公司CEOCEO。她也是第一个进行捐赠的女性，。她也是第一个进行捐赠的女性，有一个以其名字命名的商学院。有一个以其名字命名的商学院。她和丈夫都从事投资工作。丈夫寻找投资项目，她执行她和丈夫都从事投资工作。丈夫寻找投资项目，她执行交易。一位分析家对他们这样描述，交易。一位分析家对他们这样描述，“他们运行巨大的他们运行巨大的资本，人们很关心他们要干什么，即使他们不出现在管资本，人们很关心他们要干什么，即使他们不出现在管理者的名单上，或不进入公司的董事会理者的名单上，或不进入公司的董事会”。摩尔对她的。摩尔对她的投资方式这样描述：投资方式这样描述：“我们挑选最好的管理者，在背后我们挑选最好的管理者，在背后支持他们，我们不妨碍他们的工作。假如一段时间后他支持他们，我们不妨碍他们的工作。假如一段时间后他们执行的效果不好，我们将重新选择管理者们执行的效果不好，我们将重新选择管理者”。在购买。在购买了几家公司后，她撤换了原来的执行官，为此她声名狼了几家公司后，她撤换了原来的执行官，为此她声名狼藉。而她则认为这对公司是一件好事，她说：藉。而她则认为这对公司是一件好事，她说：“没有人没有人认为这是一认为这是一Leadership 第八章领导力（上）第八章领导力（上）作业：作业：案例分析：案例分析：银行业最有权威的女性银行业最有权威的女性件好事，你的感觉很糟，但你要想成功就必须这样做，件好事，你的感觉很糟，但你要想成功就必须这样做，因为赌注太大，这是你的责任因为赌注太大，这是你的责任”。摩尔的力量来自。摩尔的力量来自“一一种在没有痛苦的体验中承受巨大压力的能力种在没有痛苦的体验中承受巨大压力的能力”和和“拨云拨云见雾、乱中取胜见雾、乱中取胜”。正如她自己所解释的：。正如她自己所解释的：“我通常好我通常好斗，只要抓住事实和信息，并对它充满热情，就会成斗，只要抓住事实和信息，并对它充满热情，就会成功功”，她建议，她建议“寻找一件小事情，而后把它做成该领域寻找一件小事情，而后把它做成该领域最好的。如果你这样做，人们将会认可你最好的。如果你这样做，人们将会认可你”。问题：问题：1.1.达拉达拉.摩尔的个人和组织权力来源是什么？她缺摩尔的个人和组织权力来源是什么？她缺乏哪种权力来源？乏哪种权力来源？2.2.为什么她是有效的？为什么她是有效的？Leadership 第八章领导力（上）第八章领导力（上）演讲完毕，谢谢观看！