龙岩超级电容设计项目招商引资方案【范文】

泓域咨询/龙岩超级电容设计项目招商引资方案龙岩超级电容设计项目招商引资方案xx有限公司目录第一章 项目绪论7一、 项目名称及建设性质7二、 项目承办单位7三、 项目定位及建设理由7四、 项目建设选址8五、 项目总投资及资金构成8六、 资金筹措方案9七、 项目预期经济效益规划目标9八、 项目建设进度规划10九、 项目综合评价10主要经济指标一览表10第二章 发展规划分析12一、 公司发展规划12二、 保障措施16第三章 市场营销19一、 超级电容拐点19二、 营销部门的组织形式20三、 供给端增长机遇22四、 定位的概念和方式23五、 政策驱动26六、 超级电容行业27七、 功率型储能器件行业28八、 关系营销的主要目标30九、 上游材料31十、 品牌经理制与品牌管理31十一、 保护现有市场份额34十二、 估计当前市场需求38第四章 企业文化41一、 技术创新与自主品牌41二、 企业文化管理规划的制定42三、 企业文化的特征45四、 “以人为本”的主旨49五、 品牌文化的塑造53六、 培养现代企业价值观63七、 企业先进文化的体现者67第五章 项目选址方案74第六章 经营战略管理78一、 人力资源战略的概念和目标78二、 企业经营战略管理的含义81三、 集中化战略的优势与风险82四、 集中化战略的适用条件84五、 企业经营战略管理过程系统84六、 企业品牌战略的管理方法86七、 融合战略的分类87八、 企业人才及其所需类型90九、 企业技术创新简介95第七章 人力资源方案100一、 培训课程的设计策略100二、 人力资源费用支出控制的原则104三、 岗位工资或能力工资的制定程序105四、 基于不同维度的绩效考评指标设计106五、 奖金制度的制定110六、 招募环节的评估114第八章 运营模式116一、 公司经营宗旨116二、 公司的目标、主要职责116三、 各部门职责及权限117四、 财务会计制度120第九章 项目经济效益评价126一、 经济评价财务测算126营业收入、税金及附加和增值税估算表126综合总成本费用估算表127利润及利润分配表129二、 项目盈利能力分析130项目投资现金流量表131三、 财务生存能力分析133四、 偿债能力分析133借款还本付息计划表134五、 经济评价结论135第十章 投资方案分析136一、 建设投资估算136建设投资估算表137二、 建设期利息137建设期利息估算表138三、 流动资金139流动资金估算表139四、 项目总投资140总投资及构成一览表140五、 资金筹措与投资计划141项目投资计划与资金筹措一览表141第十一章 财务管理143一、 分析与考核143二、 短期融资的分类143三、 财务管理原则145四、 财务管理的内容149五、 营运资金管理策略的类型及评价152六、 营运资金管理策略的主要内容154七、 决策与控制155八、 存货管理决策156本报告基于可信的公开资料，参考行业研究模型，旨在对项目进行合理的逻辑分析研究。本报告仅作为投资参考或作为参考范文模板用途。第一章 项目绪论一、 项目名称及建设性质（一）项目名称龙岩超级电容设计项目（二）项目建设性质本项目属于技术改造项目二、 项目承办单位（一）项目承办单位名称xx有限公司（二）项目联系人陆xx三、 项目定位及建设理由超级电容作为功率型储能器件，凭借高功率、长循环寿命特性，与能量型锂电池互补、协同。锂电池作为能量型储能器件，已被广泛应用于各类长时储能场景，超级电容则可以凭借高功率、长循环寿命特性，应用于短时大功率、多次循环放电的单独储能场景，或与锂电池组成混合能源系统，实现与能量型锂电池的互补、协同。到二三五年基本实现社会主义现代化和全方位高质量发展超越的远景目标。到二三五年我国基本实现社会主义现代化之时，与全省同步基本实现全方位高质量发展超越，实现“机制活、产业优、百姓富、生态美”的新龙岩新局面。展望二三五年，我市经济实力、科技实力大幅跃升，经济总量再上新的更高台阶，基本实现新型工业化、信息化、城镇化、农业现代化，创新创业创造活力充分释放；产业结构全面优化，建成现代产业体系；平安龙岩建设达到更高水平，实现市域社会治理现代化，人民平等参与、平等发展权利得到充分保障，基本建成法治龙岩、法治政府、法治社会；文化软实力显著增强，国民素质实现新跃升，社会文明程度达到新高度；生态文明建设跃上新水平；对外开放形成新格局；人民生活更加美好，人均地区生产总值达到中等发达国家水平，基本公共服务均等化全面实现，城乡区域发展差距和居民生活水平差距明显缩小，人的全面发展、全体人民共同富裕取得更为明显的实质性进展。四、 项目建设选址本期项目选址位于xx（待定），区域地理位置优越，设施条件完备，非常适宜本期项目建设。五、 项目总投资及资金构成（一）项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资4962.04万元，其中：建设投资3396.17万元，占项目总投资的68.44%；建设期利息80.28万元，占项目总投资的1.62%；流动资金1485.59万元，占项目总投资的29.94%。（二）建设投资构成本期项目建设投资3396.17万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用2385.33万元，工程建设其他费用935.58万元，预备费75.26万元。六、 资金筹措方案本期项目总投资4962.04万元，其中申请银行长期贷款1638.46万元，其余部分由企业自筹。七、 项目预期经济效益规划目标（一）经济效益目标值（正常经营年份）1、营业收入（SP）：15500.00万元。2、综合总成本费用（TC）：13095.70万元。3、净利润（NP）：1754.06万元。（二）经济效益评价目标1、全部投资回收期（Pt）：5.79年。2、财务内部收益率：24.81%。3、财务净现值：2288.32万元。八、 项目建设进度规划本期项目建设期限规划24个月。九、 项目综合评价该项目的建设符合国家产业政策；同时项目的技术含量较高，其建设是必要的；该项目市场前景较好；该项目外部配套条件齐备，可以满足生产要求；财务分析表明，该项目具有一定盈利能力。综上，该项目建设条件具备，经济效益较好，其建设是可行的。主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1总投资万元4962.041.1建设投资万元3396.171.1.1工程费用万元2385.331.1.2其他费用万元935.581.1.3预备费万元75.261.2建设期利息万元80.281.3流动资金万元1485.592资金筹措万元4962.042.1自筹资金万元3323.582.2银行贷款万元1638.463营业收入万元15500.00正常运营年份4总成本费用万元13095.705利润总额万元2338.746净利润万元1754.067所得税万元584.688增值税万元546.309税金及附加万元65.5610纳税总额万元1196.5411盈亏平衡点万元6621.36产值12回收期年5.7913内部收益率24.81%所得税后14财务净现值万元2288.32所得税后第二章 发展规划分析一、 公司发展规划（一）公司未来发展战略公司秉承“不断超越、追求完美、诚信为本、创新为魂”的经营理念，贯彻“安全、现代、可靠、稳定”的核心价值观，为客户提供高性能、高品质、高技术含量的产品和服务，致力于发展成为行业内领先的供应商。未来公司将通过持续的研发投入和市场营销网络的建设进一步巩固公司在相关领域的领先地位，扩大市场份额；另一方面公司将紧密契合市场需求和技术发展方向进一步拓展公司产品类别，加大研发推广力度，进一步提升公司综合实力以及市场地位。（二）扩产计划经过多年的发展，公司在相关领域领域积累了丰富的生产经验和技术优势，随着公司业务规模逐年增长，产能瓶颈日益显现。因此，产能提升计划是实现公司整体发展战略的重要环节。公司将以全球行业持续发展及逐渐向中国转移为依托，提高公司生产能力和生产效率，满足不断增长的客户需求，巩固并扩大公司在行业中的竞争优势，提高市场占有率和公司影响力。在产品拓展方面，公司计划在扩宽现有产品应用领域的同时，不断丰富产品类型，持续提升产品质量和附加值，保持公司产品在行业中的竞争地位。（三）技术研发计划公司未来将继续加大技术开发和自主创新力度，在现有技术研发资源的基础上完善技术中心功能，规范技术研究和产品开发流程，引进先进的设计、测试等软硬件设备，提高公司技术成果转化能力和产品开发效率，提升公司新产品开发能力和技术竞争实力，为公司的持续稳定发展提供源源不断的技术动力。公司将本着中长期规划和近期目标相结合、前瞻性技术研究和产品应用开发相结合的原则，以研发中心为平台，以市场为导向，进行技术开发和产品创新，健全和完善技术创新机制，从人、财、物和管理机制等方面确保公司的持续创新能力，努力实现公司新技术、新产品、新工艺的持续开发。（四）技术研发计划公司将以新建研发中心为契机，在对现有产品的技术和工艺进行持续改进、提高公司的研发设计能力、满足客户对产品差异化需求的同时，顺应行业技术发展，不断研发新工艺、新技术，不断提升产品自动化程度，在充分满足下游领域对产品质量要求不断提高的同时，强化公司自主创新能力，巩固公司技术的行业先进地位，强化公司的综合竞争实力。积极实施知识产权保护自主创新、自主知识产权和自主品牌是公司今后持续发展的关键。自主知识产权是自主创新的保障，公司未来三年将重点关注专利的保护，依靠自主创新技术和自主知识产权，提高盈利水平。公司计划在未来三年内大量引进或培养技术研发、技术管理等专业人才，以培养技术骨干为重点建设内容，建立一支高、中、初级专业技术人才合理搭配的人才队伍，满足公司快速发展对人才的需要。公司将采用各种形式吸引优秀的科技人员。包括：提高技术人才的待遇；通过与高校、科研机构联合，实行对口培训等形式，强化技术人员知识更新；积极拓宽人才引进渠道，实行就地取才、内部挖掘和面向社会广揽人才相结合。确保公司产品的高技术含量，充分满足客户的需求，使公司在激烈的市场竞争中立于不败之地。公司将加强与高等院校、研发机构的合作与交流，整合产、学、研资源优势，通过自主研发与合作开发并举的方式，持续提升公司技术研发水平，提升公司对重大项目的攻克能力，提高自身研发技术水平，进一步强化公司在行业内的影响力。（五）市场开发规划公司根据自身技术特点与销售经验，制定了如下市场开发规划：首先，公司将以现有客户为基础，在努力提升产品质量的同时，以客户需求为导向，在各个方面深入了解客户需求，以求充分满足客户的差异化需求，从而不断增加现有客户订单；其次，公司将在稳定与现有客户合作关系的同时，凭借公司成熟的业务能力及优质的产品质量逐步向新的客户群体拓展，挖掘新的销售市场；最后，公司将不断完善营销网络建设，提升公司售后服务能力，从而提升公司整体服务水平，实现整体业务的协同及平衡发展。（六）人才发展规划人才是公司发展的核心资源，为了实现公司总体战略目标，公司将健全人力资源管理体系，制定科学的人力资源开发计划，进一步建立完善的培训、薪酬、绩效和激励机制，最大限度的发挥人才潜力，为公司的可持续发展提供人才保障。公司将立足于未来发展需要，进一步加快人才引进。通过专业化的人力资源服务和评估机制，满足公司的发展需要。一方面，公司将根据不同部门职能，有针对性的招聘专业化人才：管理方面，公司将建立规范化的内部控制体系，根据需要招聘行业内专业的管理人才，提升公司整体管理水平；技术方面，公司将引进行业内优秀人才，提升公司的技术创新能力，增加公司核心技术储备，并加速成果转化，确保公司技术水平的领先地位。另一方面，公司将建立人才梯队，以培养管理和技术骨干为重点，有计划地吸纳各类专业人才进入公司，形成高、中、初级人才的塔式人才结构，为公司的长远发展储备力量。培训是企业人力资源整合的重要途径，未来公司将强化现有培训体系的建设，建立和完善培训制度，针对不同岗位的员工制定科学的培训计划，并根据公司的发展要求及员工的发展意愿，制定员工的职业生涯规划。公司将采用内部交流课程、外聘专家授课及先进企业考察等多种培训方式提高员工技能。人才培训的强化将大幅提升员工的整体素质，使员工队伍进一步适应公司的快速发展步伐。公司将制定具有市场竞争力的薪酬结构，制定和实施有利于人才成长和潜力挖掘的激励政策。根据员工的服务年限及贡献，逐步提高员工待遇，激发员工的创造性和主动性，为员工提供广阔的发展空间，全力打造团结协作、拼搏进取、敬业爱岗、开拓创新的员工队伍，从而有效提高公司凝聚力和市场竞争力。二、 保障措施(一)完善配套政策深化体制机制改革，构建区域产业体系，制定产业准入制度，强化重点引进企业、技术筛选，高起点定位，高标准谋划，高质量推进，落实税收优惠政策，加大金融支持力度，形成有利于集群发展、优化结构、提升质量、协调统一的产业发展政策体系。(二)强化规划实施监督全面落实本规划确定的各项目标、任务，完善规划监督考核机制，做好规划中期评估，促进规划目标和任务顺利完成。加强各行业主管部门与各区、各产业功能区的沟通对接，进一步发挥产业联盟、行业协会、商会等的作用，健全规划政策制定、重大项目协调、监测分析预警工作体系。(三)规范市场秩序营造良性市场秩序。综合运用政策引导、执法监管等措施，落实知识产权保护制度，打击侵权假冒、以次充好等不良行为，为企业营造良好的生产经营和研发环境。加强诚信体系建设。强化产业产品质量管理，完善产业企业质量信用动态评价和公布制度，建立区域行业企业及产品信用数据库和信用档案。对质量违法等不良行为的企业和个人纳入“黑名单”，营造“守信激励，失信惩戒”的社会舆论氛围。规范行业自律。组建产业联盟，规范行业协会等社团组织行业自律，引导行业诚信经营、履行社会责任。(四)发挥社会组织作用引导行业协会自主运行、有序竞争、优化发展。鼓励行业协会商会参与制定相关规划、公共政策、行业标准和行业数据统计等事务。健全综合监管体系，建立准入和退出机制，依法依规对行业协会加强培育发展、监督管理和执法检查。(五)深化管理体制改革加快转变部门职能，积极推进行业领域事项改革，完善市场准入制度，加强诚信体系建设，营造公平竞争的市场环境。(六)增强企业自主创新能力引导企业发挥其创新主体作用，加大自主研发的力度。推动企业技术中心、工程中心和行业产学研联盟建设，提高研发投入水平，加强重点领域核心技术和共性技术攻关。积极引导市场新需求，挖掘行业发展新空间。构建科技创新体系，建立产学研结合机制和产业技术联盟，研究解决产业的共性技术和关键技术难题，增强产业自主创新能力。依靠经营管理创新，提升行业、企业的运营水平，规范市场竞争秩序，提升区域产业整体协同能力和整体竞争力。第三章 市场营销一、 超级电容拐点技术、成本、政策三重利好，超级电容产业迎向上加速拐点。根据超级电容产业联盟数据，2021年全球超级电容市场规模达15.9亿美元，预计2027年将达37亿美元，21-27年市场规模CAGR约18%；2021年中国超级电容市场规模达25.3亿元，预计2027年将超60亿元，21-27年市场规模CAGR将超20%。未来，技术进步、成本降低、政策驱动三重利好有望共同推动超级电容打开应用天花板，超级电容正在向新能源公交、电网调频、储能、汽车启停等新兴应用领域渗透，百亿市场空间正在打开。混合型超级电容能量密度显著提升，打开行业应用天花板混合型超级电容在保持较高功率密度的基础上，显著提升能量密度，不断拓展下游应用边界。因混合型超级电容的赝电容或电池电极通过发生法拉第反应进行充放电，因此其能量密度显著高于EDLC，根据海内外超级电容厂商披露，目前混合型超级电容单体能量密度可达80160Wh/kg，系统能量密度已经突破40Wh/kg。混合超级电容凭借更高的能量密度属性和较低的成本，在分钟级别的储能、大巴车等领域成功打开应用天花板，不断拓展行业边界。超级电容能量密度有望进一步提升。超级电容的能量密度主要取决于其比电容和电压窗口，因此进一步提升能量密度的方法包括提高电极比电容、开发高电化学电位区间电解质、优化超级电容结构、减少器件对电解液的消耗等。随着技术的不断进步，NASA于2019年预测，2025年超级电容系统能量密度有望提升至50-100Wh/kg，2030年有望达到100-200Wh/kg。二、 营销部门的组织形式具体的营销部门可有各种不同的组织形式。在现代企业，不论以何种形式组建和行使营销职能，都必须体现“以顾客为中心”的思想。（一）职能型组织这是最常见的一种架构，由所有营销人员，如营销调研、市场策划、新产品开发、顾客服务和销售人员等组成。一般由负责营销事务的副总经理直接领导，管理全部的营销职能科室、部门和人员。职能型组织形式的优点是结构简单，管理方便。如果产品增多，市场扩大，这种管理架构也会出现一些问题。例如，没有人在对一种产品或一个市场全盘负责，可能缺少按产品或市场制订的完整营销计划，有些产品或市场或被忽视；各科室为了争得更多资源，获得比其他部门更高的地位，相互竞争，产生矛盾营销副总经理不得不经常调解工作纠纷。（二）地区型组织业务遍布全国甚至更大的范围，企业也可按区域组织、管理营销事务。例如在营销部门设中国市场总经理，下设华南、华东、华北等大区总经理，再根据需要，继续设置地区经理和销售代表等岗位。（三）产品（品牌）管理型组织企业生产多种产品或拥有多个品牌，也可按产品或品牌考虑组织架构。通常在总产品（品牌）经理之下，按产品线（品牌）、品种分层管理。一个企业经营的产品如果差异大，品种数量多，超过职能型组织架构所能控制的范围，就适于建立产品（品牌）管理型组织。产品（品牌）经理的职责，包括制订产品（品牌）计划，监督计划实施，检查执行结果并采取必要的控制措施，为所负责的产品（品牌）制订长期的竞争战略和营销政策。（四）市场管理型组织如果市场能够按顾客特有的购买习惯和偏好等细分，也可建立市场管理型组织。它与产品（品牌）管理型组织相似，由一个总市场经理管辖若干细分市场经理。各市场经理负责各自市场（顾客）的年度和长期销售计划，对利润负责。这种架构的主要优点是企业可，围绕特定消费者或用户，一体化开展营销活动。当前也有许多企业按市场型架构建立营销组织。它们在市场细分的基础上，对潜在顾客和各细分市场，分别安排不同的团队分类管理。有学者认为，这也是确保实现“以顾客为中心”的现代营销观念的“唯一办法”。（五）产品/市场管理型组织面向不同市场、生产多种产品的企业，确定营销组织时常常会面临“两难”，即采用产品管理型还是市场管理型；能否吸收两种组织形式的优点，又避免它们的不足。所以，有的企业建立起既有产品（品牌）经理，又有市场经理的矩阵组织。矩阵组织的管理成本高，内部也容易发生冲突，因此又产生了新的“两难”：一是如何安排销售力量按产品组织还是按市场组织，或者销售力量不实行专业化；二是由谁负责定价，产品（品牌）经理还是市场经理。绝大多数的大企业认为，只有相当重要的产品和市场，才需要同时设置产品经理和市场经理。也有的企业认为，管理费用高并不可怕，只要这种组织形式能带来的效益可以远远超过需要付出的成本。三、 供给端增长机遇中国超级电容市场规模快速增长。2021年全球超级电容市场规模分地区来看，亚太地区份额占39%位列第一，中国是亚太地区超级电容市场规模排名第一的国家，2021年市场规模达25.3亿元，占全球24%份额，且中国市场规模同比增速达32%，远高于全球市场15%的同比增速，伴随中国本土超级电容产业链各环节厂商的共同努力，中国有望引领全球超级电容产业的发展。上游原材料环节，电解液国产化配套已相对成熟，电极、隔膜等高技术壁垒领域的国产化正在加速推进，元力股份、凯恩股份已实现对国内超级电容厂商配套供货，超级电容核心技术自主可控趋势凸显。中游超级电容制造环节，本土超级电容厂商新建、扩产项目稳步推进。下游终端应用环节，电力能源、汽车是超级电容最主要的两大增量市场，本土新能源市场的快速增长将带动超级电容产业链向国内迁移，且有中国中车、新筑股份等终端厂商通过参控股方式，为本土超级电容厂商创造合作研发、协同成长机遇。四、 定位的概念和方式（一）市场定位的概念“定位”一词，是由艾尔里斯和杰克，特劳特在1972年提出的。他们对定位的解释是：定位起始于产品，一件商品、一项服务、一家公司、一个机构，甚至是一个人。定位并不是对产品本身做什么事，而是针对潜在顾客的心理采取的行动，即把产品在潜在顾客的心中确定一个适当的位置。他们强调定位不是改变产品本身，改变的是名称和沟通等要素。定位理论最初是被当作一种纯粹的传播策略提出来的。随着市场营销理论的发展，定位理论对营销影响已超过了原先把它作为一种传播技巧的范畴，而演变为营销策略的一个基本步骤。这反映在营销大师科特勒对定位所下的定义中：定位是对企业的产品和形象的策划行为，目的是使它在目标顾客的心理上占据一个独特的、有价值的位置。因此营销人员必须开发所有的营销组合因素，使产品特色确实符合所选择的目标市场（即实体定位），并在此基础上进行心理定位。现在使用的“定位”一词，一般都是在这个意义上来理解的，即它不仅仅是一种沟通策略，更重要的还是企业的一种营销策略。“定位”概念被广泛使用于营销领域之后，衍生出来多个专门术语，市场定位就是其中使用频率颇高的一个。市场定位，也被称为产品定位或竞争性定位，是根据竞争者现有产品在细分市场上所处的地位和顾客对产品某些属性的重视程度，塑造出本企业产品与众不同的鲜明个性或形象并传递给目标顾客，使该产品在细分市场上占有强有力的竞争位置。也就是说，市场定位是塑造一种产品在细分市场的位置。产品的特色或个性可以从产品实体上表现出来，如形状、成分、构造、性能等；也可以从消费者心理上反映出来，如豪华、朴素、时髦、典雅等；还可以表现为价格水平、质量水，准等。企业在市场定位过程中，一方面要了解竞争者的产品的市场地位，另一方面要研究目标顾客对该产品的各种属性的重视程度，然后选定本企业产品的特色和独特形象，从而完成产品的市场定位。（二）市场定位的方式市场定位作为一种竞争战略，显示了产品或企业同类似的产品或企业之间的竞争关系。定位方式不同，竞争态势也不同。下面分析三种主要定位方式。1、避强定位这是一种避开强有力的竞争对手的市场定位。优点是能够迅速地在市场上站稳脚跟，并能在消费者或用户心目中迅速树立起一种形象。由于这种定位方式市场风险较小，成功率较高，常常为多数企业所采用。2、迎头定位这是一种与在市场上占据支配地位的、亦即最强的竞争对手“对着干”的定位方式。显然，这种定位有时会产生危险，但不少企业认为能够激励自己奋发上进，一旦成功就会取得巨大的市场优势。例如在碳酸饮料市场上，可口可乐与百事可乐之间持续不断地争斗；在摩托车市场上，本田与雅马哈对着干，等等。实行对抗性定位，必须知己知彼，尤其应清醒估计自己的实力，不一定试图压垮对方，只要能够平分秋色就是巨大的成功。3、重新定位这是对销路少、市场反应差的产品进行二次定位。这种重新定位旨在摆脱困境，重新获得增长与活力。这种困境可能是企业决策失误引起的，也可能是对手有力反击或出现新的强有力竞争对手而造成的。不过，也有重新定位并非因为已经陷入困境，而是因为产品意外地扩大了销售范围引起的。例如，本田试图把它的元素（Element）车型定位在21岁的消费者，公司把元素描述成“在轮子上的宿舍”，广告表达的是一群年轻大学生在海滩上围绕他们的汽车开晚会，这吸引了很多新生代年轻人。而实际购买者的平均年龄却是42岁，许多年长的消费者在使用中能够找回自己年轻的激情。将怀旧情结作为卖点，本田开拓了中年消费者市场。实行市场定位应与产品差异化结合起来。如上所述：定位更多地表现在心理特征方面，它使潜在的消费者或用户对一种产品形成了特定的观念和态度。产品差异化是在类似产品之间造成区别的一种战略，因而产品差异化是实现市场定位目标的一种手段。五、 政策驱动政策重视多元化新型储能技术发展，助推试点示范项目大规模落地政策推动新型储能技术多元化发展。近几年来，随着风电和光伏发电加入并网，电网消纳成为了电力系统的痛点之一，在负荷侧，居民用电占比提升使得电网负荷波动更加剧烈，在这种情况下，电网调节能力必须提升以适应未来更为复杂的源荷波动，具有快速调节速率、配置方式灵活的储能能够胜任此任务。储能技术的应用场景可分为容量型、能量型、功率型和备用型四类，目前暂无任何一种技术可以同时满足所有储能场景的需求，因此需要多元化的储能技术在各自使用场景中发挥独特的性能优势。“十一五”到“十四五”期间，各部委相继出台多项政策以在技术创新、应用拓展、产业培育等方面支持超级电容产业发展。其中，超级电容作为新型储能核心技术，在国家能源局2022年1月发布的“十四五”新型储能发展实施方案中，被作为“十四五”新型储能核心技术装备攻关重点方向列示，政策同时要求积极推动各新型储能示范区项目建设。六、 超级电容行业2022年是超级电容在电力调频、混合储能领域规模落地的元年！2022年以来，超级电容在国内首次应用于火储一体化调峰调频、首次应用于一次调频、首次应用于岸储一体化项目。超级电容行业正在迎来加速拐点。七、 功率型储能器件行业超级电容是功率型储能器件，技术、成本、政策三重利好助力打开百亿市场空间。超级电容相较传统电容器具有更高的能量密度，相较电池具有更高的功率密度，是一种新型功率型储能器件，具备充电时间短、使用寿命长、温度特性好、绿色环保等特性。超级电容已作为备用电源、功率电源、能量回收系统被广泛应用于消费电子、工业、国防军工等领域，能量密度较低、储能成本较高是过去限制其应用范围的两大因素。目前，混合型超容能量密度大幅提升，原材料国产化带动超容成本持续降低，同时各部委相继出台多项政策，支持包括功率型储能在内的新型储能产业发展，技术进步、成本降低、政策驱动三重利好有望共同推动超级电容打开应用天花板。超级电容在立足智能表、轨道交通等成熟市场的同时，在港口机械、采掘装备、电网调频、油改电、储能、电动大巴等领域打开市场，尤其储能、电网调频、乘用车用等市场潜力较大，百亿市场空间正在打开。超级电容主要由正负电极、电解液、隔膜构成。超级电容属于电化学储能器件，主要由正负电极、电解液及防止发生短路的隔膜构成，电极材料具备高比表面积的特性，隔膜一般为纤维结构的电子绝缘材料，电解液根据电极材料的性质进行选择。以市场主流的双电层电容为例，充电时，电解液中的正、负离子在电场的作用下迅速向两极运动，通过在电极与电解液界面形成双电层来储存电荷。按工作原理超级电容可分为三类，双电层电容（EDLC）是目前市场主流的超级电容类型，混合型超级电容（HUC）具备更高的能量密度，正在成为重要研究与发展方向。1）双电层电容：EDLC的充放电过程通过离子的物理移动完成，不存在化学反应，充电时，双电层电容电解液中的正、负离子在电场的作用下迅速向两极运动，并分别在两个电极的表面形成紧密的电荷层，即双电层，造成电极间的电势差，从而实现能量的存储；放电时，阴阳离子离开固体电极表面，返回电解液本体。2）法拉第赝电容：在电极表面或体相中的二维或准二维空间上，电活性物质进行欠电位沉积，发生高度可逆的化学吸附/脱附或氧化还原反应，因赝电容可在整个电极内部产生，因此可获得比双电层电容更高的能量密度，但因电极材料贵金属价格较高、充放电循环稳定性有限等因素而难以商用；3）混合型超级电容：以双电层材料作为正极，以赝电容或电池类材料作为负极，融合了超级电容与赝电容或电池的优势。锂离子超级电容（LIC）是混合型超级电容的典型代表，在充放电过程中，电容电极发生非法拉第反应，离子在电极表面进行吸附/脱附，电池电极发生法拉第反应，锂离子嵌入/脱出。超级电容作为功率型储能器件，凭借高功率、长循环寿命特性，与能量型锂电池互补、协同。锂电池作为能量型储能器件，已被广泛应用于各类长时储能场景，超级电容则可以凭借高功率、长循环寿命特性，应用于短时大功率、多次循环放电的单独储能场景，或与锂电池组成混合能源系统，实现与能量型锂电池的互补、协同。八、 关系营销的主要目标关系营销更为关注的是维系现有顾客，丧失老主顾无异于失去市场、失去利润的来源。关系营销的重要性就在于争取新顾客的成本大大高于保持老顾客的成本。有的企业推行“零顾客叛离”计划，目标是让顾客没有离去的机会。这就要求及时掌握顾客的信息，随时与顾客保持联系，并追踪顾客动态。因此，仅仅维持较高的顾客满意度和忠诚度还不够，必须分析顾客产生满意感和忠诚度的根本原因。由于对企业行为绩效的感知和理解不同，表示满意的顾客，原因可能不同，只有找出顾客满意的真实原因，才能有针对性地采取措施来维系顾客。满意的顾客会对产品、品牌乃至公司保持忠诚，忠诚的顾客会重复购买某一产品或服务，不为其他品牌所动摇，不仅会重复购买已买过的产品，而且会购买企业的其他产品。同时顾客的口头宣传，有助于树立企业的良好形象。此外，满意的顾客还会高度参与和介入企业的营销活动过程，为企业提供广泛的信息、意见和建议。九、 上游材料超级电容电极材料国产替代进行中，成本持续下降成必然趋势。超级电容上游材料主要包括电极、电解液、隔膜、引线等，电极、电解液、隔膜占成本比例分别约35%、30%、20%。其中电解液国产化配套相对成熟，本土厂商新宙邦占据我国超级电容电解液50%以上市场份额，而电极与隔膜则因技术壁垒较高而长期依赖进口，电极材料中用量最大、最经济的材料超级电容炭70-80%从日本可乐丽进口，隔膜主要从美国、日本等国进口，日本NKK占据全球超级电容隔膜60%以上市场份额。元力股份、北海星石、凯恩股份等本土厂商正大力推动电极、隔膜材料国产化，在原材料国产替代趋势下，超容材料成本下降成为必然趋势。十、 品牌经理制与品牌管理品牌是企业重要的无形资产，品牌管理实质就是品牌资产管理。品牌管理水平的高低直接关系到品牌资产投资和利用效果的好坏。一般而言，企业的品牌管理的主要任务包括监控品牌运营状况，设计或参与设计品牌，申请注册商标，管理品牌或商标档案，管理商标标签的印制、领用与销毁，处理品牌纠纷、维护商标权，协助打假，品牌全员管理教育等。品牌管理的组织形式反映了在品牌运营活动中企业内部各部门、各机构的权力与责任及其相互关系，主要有职能管理制和品牌经理制两种。（一）职能管理制职能管理制是在西方盛行于20世纪2050年代的品牌管理制度（当然，许多企业至今仍很钟爱）。作为品牌管理制度，其主要做法是，在企业统一领导、组织与协调下，品牌管理的职责主要由企业各职能部门分别承担，各职能部门在各自的权责范围内行使权利、承担义务。亦即，在职能管理制度下，有关品牌的决策与计划都由各职能管理部门的负责人或主管人员共同参与、研究制定、分别执行。（二）品牌经理制品牌经理制诞生在美国宝洁（P&G）公司。宝洁产品在全世界得到广大消费者认同，成功的原因除了160多年来一直恪守产品质量原则之外，品牌经理制的灵活而有效运用也是重要成因之一，甚至也可以说，其核心理念“一个人负责一个品牌”的品牌经理制（管理系统）是宝洁公司品牌运营的重要基石。品牌经理制在20世纪30年代问世于宝洁公司。到第二次世界大战结束以后，品牌经理制被认为是从事多品种经营的消费品生产企业品牌运营的规范组织形式。许多消费品生产企业（尤其是耐用消费品的生产企业）都学习宝洁公司，纷纷采用品牌经理制。美国庄臣公司、美国家用品公司等世界范围内的众多大公司都先后采用了品牌经理制，主要是因为品牌经理制有许多“职能制”所不具备的优点。第一，品牌经理制比职能管理制具有较强的品牌运作协调性。在品牌经理制下，企业委任品牌经理负责某品牌运营全过程，具体负责该品牌标定下的产品的开发、生产与销售，协调该品牌产品的开发部门、生产部门和销售部门的工作。这就在很大程度上消除了部门之间的互相扯皮、推读，减少因未能考虑整体利益、不熟悉整体情况而产生的盲目性和分散性。第二，品牌经理制有利于达到品牌定位目标，快速实现品牌个性化。在职能制下，常因互相扯皮、办事拖拉而致使品牌运营各环节不能很好地衔接，而品牌经理制相当程度地克服了这些弊端。第三，品牌经理制有助于长期维系品牌整体形象。由于品牌经理是专司品牌运营之职，监控品牌运营状况与市场变化是其重要职责，加之品牌经理制下协调性增强，使得品牌运营活动适应市场变化的能力大大加强。品牌经理制固然有许多优点，但它也存在着一些有待完善的地方，例如，品牌经理及品牌管理部门与生产、销售和财务等职能部门的权责划分问题。实践中，由于职权定位不清晰，很多品牌经理对自己的角色比较模糊，进而招致责难，使品牌经理的作用受到限制。此外，对品牌经理的业绩考评也是比较棘手的问题。十一、 保护现有市场份额占据市场领导者地位的公司在力图扩大市场总需求的同时，还必须时刻注意保护自己的现有业务免遭竞争者入侵。最好的防御方法是发动最有效的进攻，不断创新，永不满足，掌握主动，在新产品开发、成本降低、分销渠道建设和顾客服务方面成为行业先驱，持续增加竞争效益和顾客让渡价值。即使不发动主动进攻，至少也要加强防御，堵塞漏洞，不给挑战者可乘之机。市场领导者不可能防守所有的阵地，必须认真地探查哪些阵地应不惜代价严防死守，哪些阵地可以放弃而不会带来太大损失，将资源集中用于关键之处。防守战略的基本目标是减少受到攻击的可能性，或将进攻目标引到威胁较小的区域并设法减弱进攻的强度。主要的防御战略有以下六种。1、阵地防御阵地防御是指围绕企业目前的主要产品和业务建立牢固的防线，根据竞争者在产品、价格、渠道和促销方面可能采取的进攻战略而制定自己的预防性营销战略，并在竞争者发起进攻时坚守原有的产品和业务阵地。阵地防御是防御的基本形式，是静态的防御，在许多情况下是有效的、必要的，但是单纯依赖这种防御则是一种“市场营销近视症”。企业更重要的任务是技术更新、新产品开发和扩展业务领域。海尔集团没有局限于赖以起家的冰箱市场，而是积极从事多元化经营，开发了空调、彩电、洗衣机、电脑、微波炉、干衣机等一系列产品，成为我国电器行业著名品牌。2、侧翼防御侧翼防御是指企业在自己主阵地的侧翼建立辅助阵地以保卫自己的周边和前沿，并在必要时作为反攻基地。超级市场在食品和日用品市场占据统治地位，但是在食品方面受到以快捷、方便为特征的快餐业的蚕食，在日用品方面受到以廉价为特征的折扣商店的攻击。为此，超级市场提供广泛的、货源充足的冷冻食品和速食食品以抵御快餐业的蚕食，推广廉价的无品牌商品并在城郊和居民区开设新店以击退折扣商店的进攻。3、以攻为守以攻为守是指在竞争对手尚未构成严重威胁或在向本企业采取进攻行动前抢先发起攻击以削弱或挫败竞争对手。这是一种先发制人的防御，公司应正确地判断何时发起进攻效果最佳，以免贻误战机。有的公司在竞争对手的市场份额接近于某一水平而危及自己市场地位时发起进攻，有的公司在竞争对手推出新产品或推出重大促销活动前抢先发动进攻，如推出自己的新产品、宣布新产品开发计划或开展大张旗鼓的促销活动，压倒竞争者。公司先发制人的方式多种多样：可以运用游击战，这儿打击一个对手，那儿打击一个对手，使各个对手疲于奔命，忙于招架；可以展开全面进攻，如精工手表有2300个品种，覆盖各个细分市场；也可以持续性地打价格战，如格兰仕微波炉曾数次率先降价，使未取得规模效益的竞争者陷于困境；还可以开展心理战，警告对手自己将采取某种打击措施而实际上并未付诸实施。4、反击防御反击防御是指市场领导者受到竞争者攻击后采取反击措施。要注意选择反击的时机，可以迅速反击，也可以延迟反击。如果竞争者的攻击行动并未造成本公司市场份额迅速下降，可采取延迟反击，弄清竞争者发动攻击的意图、战略、效果和其薄弱环节后再实施反击，不打无把握之仗。反击战略主要有以下几方面。（1）正面反击。即与对手采取相同的竞争措施，迎击对方的正面进攻。如果对手开展大幅度降价和大规模促销等活动，市场领导者凭借雄厚的资金实力和卓著的品牌声誉以牙还牙地采取降价和促销活动可以有效地击退对手。（2）攻击侧翼。即选择对手的薄弱环节加以攻击。某著名电器公司的电冰箱受到对手的削价竞争而损失了市场份额，但是洗衣机的质量和价格比竞争者占有更多的优势，于是对洗衣机大幅度降价，使对手忙于应付洗衣机市场而撤销对电冰箱市场的进攻。（3）钳形攻势。即同时实施正面攻击和侧翼攻击。比如，竞争者对电冰箱削价竞销，则本公司不仅电冰箱降价，洗衣机也降价，同时还推出新产品，从多条战线发动进攻。（4）退却反击。是在竞争者发动进攻时我方先从市场退却，避免正面交锋的损失，待竞争者放松进攻或麻痹大意时再发动进攻，收复市场，以较小的代价取得较大的战果。（5）围魏救赵。是在对方攻击我方主要市场区域时攻击对方的主要市场区域，迫使对方撤销进攻以保卫自己的大本营。5、机动防御机动防御是指市场领导者不仅固守现有的产品和业务，还要扩展到一些有潜力的新领域，以作为将来防御和进攻的中心。6、收缩防御收缩防御是指企业主动从实力较弱的领域撤出，将力量集中于实力较强的领域。当企业无法坚守所有的市场领域，并且由于力量过于分散而降低资源效益的时候，可采取这种战略。其优点是在关键领域集中优势力量，增强竞争力。十二、 估计当前市场需求（一）总市场潜量总市场潜量是指一定时期内，在一定环境条件和一定行业营销努力水平下，一个行业中所有企业可能达到的最大销售量。（二）区域市场潜量企业在测量市场潜量后，为选择拟进入的最佳区域，合理分配营销资源，还应测量各地区的市场潜量。较为普遍的有两种方法：市场累加法和购买力指数法。前者多为工业品生产企业采用，后者多为消费品生产企业采用。1、市场累加法先识别某一地区市场的所有潜在顾客并估计每个潜在顾客的购买量，然后计算得出地区市场潜量。如果公司能列出潜在买主，并能准确估计每个买主将要购买的数量，则此法无疑是简单而又准确的。问题是获得所需要的资料难度很大，花费也较高。目前我们可以利用的资料，主要有全国或地方的各类统计资料、行业年鉴、工商企业名录等。2、多因素指数法借助与区域购买力有关的各种指数以估算其市场潜量。例如，药品制造商假定药品市场与人口直接相关，某地区人口占全国人口的2%，则该地区的药品市场潜量也占全国市场的2%。这是因为消费品市场上顾客很多，不可能采用市场累加法。但这个例子仅包含人口因素，而现实中影响需求的因素很多，且各因素影响程度不同，因此，通常采用多因素指数法。美国销售与市场营销管理杂志每年都公布全美各地和大城市的购买力指数。（三）行业销售额和市场占有率企业为识别竞争对手并估计它们的销售额，同时正确估量自己的市场地位，以利在竞争中知己知彼，正确制定营销战略，有必要了解全行业的销售额和本企业的市场占有率状况。企业一般通过国家统计部门公布的统计数字、新闻媒介公布的数字、行业主管部门或行业协会所收集和公布的数字，以此来了解全行业的销售额。通过对比分析，可计算本企业的市场占有率，还可将本企业市场占有率与主要竞争对手比较并计算相对市场占有率。例如，全行业和主要竞争对手的增长率为8%，本企业增长率为6%，则表明企业在行业中的地位已被削弱。为分析企业市场占有率增减变化的原因，通常要剖析以下几个重要因素：产品本身因素，如质量、装潢、造型等；价格差别因素；营销努力与费用因素；营销组合策略差别因素；资金使用效率因素等。第四章 企业文化一、 技术创新与自主品牌（一）面向未来的技术创新“科学技术是第一生产力”的科学论断，从微观层面看已经并正在被企业发展实践所证实，在新的世纪将得到更充分的证实。随着知识经济的发展，新技术不断涌现，产品的生命周期不断缩短，企业未来成长对技术创新的要求越来越迫切。技术创新是新技术研究、开发、生产到首次实现商业化全过程的经济技术活动，这种经济技术活动的本质是实现企业的科技创造与市场高新技术需求的结合。未来企业的竞争力从一定意义上讲取决于技术创新的能力大小和技术管理水平的优劣。因此，有竞争意识的企业都在努力增加自己的研究与开发费用，面向现实的、尤其是潜在的市场需求开发新技术、新产品。世界上不少知名公司的研究开发费用已经超过营业收入的10%，不少公司一年创新产品已经达到50%以上。微软公司把“不断淘汰自己的产品”作为公司口号，柯达公司则提出“站在传统与未来之间”的开发技术方案。不少企业还通过征取“风险资金”来加大技术创新的力度。美国20世纪90年代所创造的经济持续增长的神话，主要是企业技术创新带来的。（二）技术创新是永恒主题企业技术创新活动不是一时之举，它应是一个永恒的主题，因此对企业文化的影响是持久的。企业只有树立持续创新理念，完善技术创新机制，推动技术合作与交流，善于借鉴和“综合”，才能用较小代价实现技术不断创新；只有树立产业化和商品化意识，面向市场需要，明确重点，才能逐渐形成独特技术和核心技术，才能使创新的技术有生命力。同时，把技术创新作为永恒主题，也要求企业树立正确的人才观，视人才为最佳资产、最大投资，坚守能力本位的用人文化，建立完善的人才招聘、选拔、培养、使用与激励机制，形成技术创新的人才高地。（三）创造自主品牌在品牌经济时代，只有加大科技投入与自主创新，把技术创新的成果应用于品牌当中，创造具有独立知识产权的自主品牌，企业才能赢得持久的竞争力和附加利益。就我国企业来讲，创造自主品牌是分享经济全球化成果的重要筹码，是未来经营战略的必然选择。二、 企业文化管理规划的制定企业文化管理规划是企业对企业文化管理进行的整体谋划和战略设计，是企业文化管理的纲领性文件，也可以“企业文化管理纲要”、“企业文化发展纲要”和“企业文化发展战略”等名称发布。企业文化管理规划作为企业发展战略的重要组成部分，具有长期性、战略性和综合性的特征。企业文化管理规划期限一般为三年至五年，可与企业发展战略在期限上保持一致。（一）企业文化管理规划的主要内容1、企业文化管理的环境在对企业文化进行认真“盘点”的基础上，进一步对企业文化发展的政治、经济及人文环境作系统分析，关键是要理清自身的优势与劣势，找到外部环境带来的机会与威胁，以此判定企业文化的发展阶段，明晰企业文化管理的方向和切入点。2、企业文化管理的指导思想企业文化管理的指导思想可从政治化内涵、科学化内涵、人本化内涵、市场化内涵四个方面进行概括，体现鲜明正确的政治导向和科学发展观的要求，体现以人为中心的现代管理的主旨，体现创新与竞争的市场经济伦理。3、企业文化管理的目标企业文化管理的目标是企业进行文化建设期望获得的成果，是企业文化管理规划内容的核心。确定企业文化管理的目标，主要是明确在规划期内企业文化管理所达到的层次、特征和效果。企业文化管理的目标从时间上可分解为年度计划目标；从内容上可分解为若干方面的分目标，如企业文化理念体系、行为体系和视觉体系的完善程度目标，企业团队凝聚力和创新力目标，企业文化软实力和品牌影响力目标等，分目标以下还可具体化为若干定性与定量的指标。4、企业文化管理的实施主要明确在企业文化管理目标的指导下，采用什么策略、路径与方法，完成好企业文化理念的定格设计、企业文化的内外传播、企业文化的推展与实践巩固以及企业文化的完善与创新等，最终达到促进企业文化健康发展的目的。5、企业文化管理的组织领导与保证体系首先，明确企业要建立健全企业文化管理的组织领导体系，成立由企业“一把手”为组长的企业文化管理领导小组以及执行机构，建立企业文化岗位职责与考核奖励标准。其次，明确设立企业文化管理专项经费并纳入企业预算，把企业文化培训纳入所有干部员工培训计划。（二）企业文化管理规划的制定原则企业文化管理规划的制定，决定着企业文化的发展方向和发展速度。具有较强文化意识的企业对此均给予高度重视。在实践中，企业文化管理涉及的因素多，而且复杂多变，因此，在制定企业文化管理规划时，应遵循企业文化发展规律，坚持如下原则：（1）制定企业文化管理规划与制定企业经营战略相结合；（2）企业文化创新设计与继承优良传统相结合；（3）企业文化前瞻设计与解决现实问题相结合；（4）企业文化系统建设与重点突破相结合；（5）制定集团文化规划与制定所属公司企业文化规划相结合。需要说明的是，企业文化管理规划同其他规划一样，随着内外环境的变化，其建设目标和实施策略、路径和方法等也必须因时而变，随机制宜。因此，企业文化管理规划宜按“滚动计划”的方式进行控制，一般一年左右进行一次滚动调整。三、 企业文化的特征企业文化是个多元的体系，具有如下特征。（一）无形性与有形性的统一企业文化的内核中包含着各种价值因素、信念因素、道德因素、心理因素等，是作为一种精神氛围存在于特定人群之中的，因此，它具有无形性，是看不见、摸不着的。然而，任何无形的事物都是寓于有形事物之中的，企业文化也不例外。无形的价值因素、信念因素、道德因素、心理因素等通过各种有形的载体，如人的行为方式、企业的各种规章制度、经营政策等体现出来。人们往往是通过有形的事物去观察、分析、研究和培植企业内在文化的。无形性是指内容而言；有形性是对形式和载体而言。因此，企业文化是内容与形式、载体的统一，无形性与有形性的统一。（二）抽象性与具体性的统一企业文化所反映的基本经营理念和管理哲学往往是概念性的。优秀的企业文化往往引导大家追求卓越，追求成效，追求创新，内涵清晰而目标“模糊”。它不像企业的生产计划、产品标准、规章制度、管理规范那样明确具体，它只给人们提供一种指导思想，一种价值判断，一种行为规则。它不会告诉人们每个问题用什么具体方式和方法去处理，它只会告诉人们应根据什么样的思想和标准去处理每个具体问题，因此，它是一种抽象性的概念。但是，企业文化又是具体的，它由各种具体的行为方式、习俗、习惯、传统等浓缩、凝结、升华而成。企业员工的每一具体言行都在不同的角度具体体现着企业文化；同时也感受到企业文化的导向、激励和制约作用。尽管这种作用是微妙的、暗示性的，但在多数情况下，决定着人们的行为方向，为人们提供着行为动力。（三）理念性与实践性的统一企业文化在形态上表现