多米诺骨牌是如何倒下的-普马王国崩塌真相调查

多米诺骨牌是如何倒下的普马王国崩塌真相调查205年月9日20：06 商界杂志 前公司账面资金只有.5万元;可查的欠款168亿元，估计最终会突破20亿元!” 3月22日，普尔斯马特中国企业(以下简称“普马)代理总裁肖玉杰首次面对媒体时坦言：目前有关普马的诉讼，已经立案100多宗，仅北京提请诉讼即达到30多个，估算被牵连的人员将达到30多人 这样的消息同“仓储式会员店之父，美国零售业老三”的普马联系在一起,的确令人惊诧。然而，它却算不上新闻-至少在普马（Pri Smart，会员店)及其“孪生兄弟”诺玛特（Nrt,非会员店)在全国各地纷纷关张,供应商们群聚门口静坐讨债等消息沸沸扬扬时,这个消息并不特别引人注目。 从去年、4月开始，就有越来越多的人开始关注普马。而随着普马各店纷纷倒下、高层人员集体消失等消息传来，谈论的声音轰然放大:从普马的n种“死法”,到会员制、供货商、资金链的相生相克,人们越来越渴切希望知道普马到底有着一种怎样的真相?普马“多米诺骨牌年12月日，昆明普马旗下的诺玛特穿金店突然关门,坊间顿时一片哗然。昆明市供电局称,诺玛特1月一共拖欠电费38万元断电似乎成为普马关门的导火索。天之后,昆明普马系的另外4家超市(海埂、金碧诺玛特、高新普马、北辰普马）正式关门；数百供应商齐聚金碧店门口，赫然亮出了“诺玛特还钱来”的醒目标语;随后，已关闭的普马北辰店遭到法院查封,原因是被拖欠了100多万元货款的“徐福记”供应商最终打赢了官司-至此，普马系在昆明的艘战舰全部沉没。 昆明普马并非“多米诺骨牌”的第一张,也不是最后一张。事实上,谁都说不清究竟哪一家普马店是引起连锁反应的“罪魁”,因为几乎是同一时间段里,所有普马店都摇摇欲坠并迅速坍塌. 普马曾经以巨人的步伐震撼着中国零售业: 6年“普尔斯马特会员购物企业中心”在北京注册成立；1997年,第一家普尔斯马特会员店在北京开业;2000年，普尔斯马特中国企业通过了IO9000国际质量体系认证,成为中国首家获此认证的连锁店；2001年，普马当选为中国商业联合会理事会副会长“高速度、高标准、低成本，把“PricSmar”和“N.mar的招牌挂遍全国，这是普马的勃勃雄心。在此鼓推下,普马迅速锁定中国30多个城市进行“大兵团”、“大连锁”的发展战略,先后在北京、成都、昆明、沈阳、武汉等地开设了多家分店,“0年在中国销售额达6亿元；2004年将达到0多家，实现年销售额0亿元人民币,成为中国最大的零售企业之一！” 然而，“100亿”却随着“领跑中国零售市场的梦想转瞬成空-在不到半年的时间内,遍布全国的普马系连锁超市，就以多米诺骨牌的方式，崩塌得让人目瞪口呆. 事情的起因，似乎是204年7月南方建材以“拖欠房租”为由将普马告上法庭，引发“普马资金链断裂”的危机。然而，人们很快发现，这样的情况不单是长沙、武汉有,南宁、广州有,青岛、沈阳也有。而且，不仅拖欠着房租水电费,普马更拖欠着大量供货商的货款。仅昆明一地,普马店欠供应商的货款累计就高达。6亿元，如果加上员工工资、水电费等等，累计欠债则超过2。5亿元，涉及40人左右。 当每一张牌都有率先倒下的可能时,也就无所谓哪一张牌成为第一张了。有人这样历数普马的“死法:在昆明被“电死、在秦皇岛被“堵死”，在新疆被“逼死事实上，每一种死法并不独一家普马店特有，每一家普马店的死因其实只有一种-债务缠身！ 是什么原因造成了普马债务缠身，又是什么原因导致了普马王国的崩塌呢？ 会员制之误 “普马缔造了自己的神话，最后也由自己终结了这个神话-普马以会员制冲击零售市场，扩张节奏确实很快，但会员制消费对于大多数中国消费者而言存在一定障碍，大部分消费者不适应花钱买会员卡进店购物的模式，没有形成定期进行大宗购物的习惯。”“永远为顾客省钱是普马的口号.普马把它解释为:通过有效采购、低成本物流、现代化运作、控制支出比例等,为顾客提供高质低价的国内外名牌产品。 “会员制仓储式超市”有一个显著的“链条”目标：低价更多会员-更多需求-更好的采购力与供货商沟通-更低价格。作为此链条中关键的一环，会员只需要每年交纳一定会费，办理会员卡,就可以在普马店里选购五六千种名牌优质商品.与此相比，非会员采购则需在此价格基础上另加0。 “这种零售模式将信息跟踪与分析智能化，特别是计算机集成化的财务和商品信息管理系统的支持，是提供价低质优商品服务、最大化地为顾客谋利益的关键.”在普马看来，如此完善的“会员制”，既是成就普马“价格杀手”的武器，也是普马成为全国最大零售企业的重要通道. 在不少业内人士眼中，会员制购物在国外虽然形成了一种文化,并被证明是最有效的商业营销模式之一，但这种模式在中国市场却注定“水土不服-按照零售业法则，只有当一个地区的人均D达到或超过3000美元,国民才基本具备会员制消费的能力,普马显然违背了这一规律。“特别是在中国一些二三线城市，几乎没有几家会员制商店能够有出色的经营表现。会员制给普马的经营带来了严重困扰。 这的确是无法回避的,零售巨头沃尔马、麦德龙一定程度上也面临着这样的问题。事实上，普马自身也很快意识到会员制“水土不服”的隐忧.在这种情况下，普马于2000年创立了另外一种非会员制业态诺玛特（N.mart）。与会员制的普马店相比，同样坚持低价优质的诺玛特，以“满足普通消费者的一站式大型购物中心的面貌出现，在很大程度上避开了消费水平和消费习惯的“水土不服”。到2004年，以会员制起家并坚守会员制的普马，在中国形成了一个怪异的格局：非会员制的诺玛特店数量是会员制普马店的一倍以上，而销售业绩，诺玛特更是遥遥领先于普马会员店。 普马整合两种互补性的业态优势，在这种均衡的战略框架之下，体系架构是相当合理的。因此，对普马危机的寻根,就不得不从它的另一条生命线供货商说起。揭竿而起的供货商“水能载舟,也能覆舟。供货商与零售终端销售商本是一对唇齿相依的伙伴。然而,在普马的重重危机中，恰恰是这些唇齿相依的伙伴-供货商，联手起来声讨普马,最终把普马逼上了绝境。追根溯源,这既是普马逼迫使然,也与普马在经营管理上的断环密切相关。” “普马的霸王条约和混乱的管理,一直让我们忍气吞声，这也是我们被拖欠大笔货款的直接原因。”一家给普马青岛会员店供应豆腐的企业负责人说，“把（普马）欠我们的2万元豆腐切成块,一块块地接起来，能从青岛排到北京！” 大多数静坐在普马门口讨要货款的供货商,谈起普马的“霸王条约”愤慨不已凡是进入普马卖场的供应商，每年都必须交纳数额不等的“门槛费”,高则七八千元，少则两三千元,次年还有续场费.这还算简单的，如果算上花样繁多的“过节费、“庆典费、“绿色通道费”等，没有哪家供货商不为每年几万甚至几十万元的额外支出叫苦不迭。 “他们规定的结算周期长达3个月以上，且随意性相当大。”一位普马的供货商无奈地说，名目繁多的收费、漫长的结款周期扼紧了供货商的咽喉，他们几乎没有任何讨价还价的余地。 即使如此，生意还得做,“谁叫人家是洋超市，大卖场呢.”但在不少供货商看来,无形中随时伸过来的“黑手”，才是供货商更大的噩梦。 “在普马的采购销各个环节都存在这样的黑手.从普通采购人员到采购部经理、营业部经理、专区的店员，只要有所接触的人,都可能伸手向厂商要钱.一位不愿透露姓名的供货商说，“而且明知是敲诈，我们仍然不敢稍有懈怠,一旦稍有得罪,后患无穷，保不准什么时候给穿上小鞋. “面对这些台下的交易，普马卖场管理层都是睁一只眼闭一只眼,放任自流的默许态度。” “霸王条约”和“黑手”的存在，在很大程度上导致了供货商和普马的交恶，造成了危机时刻供货商们联手向普马反戈一击。 问题是，这类现象在中国零售业并不鲜见，而且普马也不是始作俑者。为什么偏偏不是沃尔马、麦德龙,而是普马引发了供货商的“揭竿而起”呢？ 在不少供货商看来，普马的资金链出现问题，是导致其关门和欠下供货商货款的关键所在。 步步锁喉资金链 “零售商的成本主要体现在建店和商品占用上,流动资金是其资金链中重要的一环.一旦资金链出现问题，资金周转就会很困难,必将影响进货和商家信誉,也可能进一步影响其正常经营普马之死的关键就在于其肆意扩张,引发了资金链断裂。”4年月，“台湾统一集团将参股诺玛特控股公司”，以及随后“上海百联即将注资普马10亿元”等消息，与此前“普马资金链断裂正寻求被收购或资产重组”等传闻遥相呼应，普马在人们视线中的形象剧烈晃动起来。事实上,早在去年、4月间,有关普马的负面新闻就一再爆出。有报道称,除了普马北京店陷入与供货商的纠纷外,长沙分店也因遭遇供货商的投诉而停业整顿，天津分店和南宁分店即将搁浅每个店的亏损额不同，但似乎普马的所有店都在亏损。 针对各种各样的传闻，普马中国总部市场部负责人不得不在004年9月出面表态:没有上述说法! 但其话音刚落，普马关门的声音就此起彼伏-10月，沈阳、吉林等地普马店悄然关门，1月,青岛、秦皇岛等地普马关门,1月开始是昆明、南京、重庆进入2005年,普马北京总店也悄悄关了门。 极力否认“资金链断裂”传闻的普马一度表示：受国家宏观调控影响,公司资金略有吃紧，不少其他企业也遇到了相似的问题,但他们愿意服从国家的利益，牺牲一点自己的利益。然而很快，质疑的声音便响了起来。 “普马一家店的初期投入需要350万元40万元,而我国零售业平均毛利率在17%左右，平均纯利润不足2%，利润相当微薄。普马不顾实际情况进行大规模扩张,究竟是何用心？” “普马的不断扩张并非是盲目，而是不得不这样做-就像吸毒一样,为了维持某种不得已的平衡，就要一家接一家地开下去，直至死亡!”一位不愿透露姓名的业内人士一针见血地指出，普马资金链困境并不是正常经营和扩张造成的,关键在于普马资金存在着“黑洞”!普马真相 “有人说,商业本身就是一种风险游戏，普马既然有了这样大的规模，必然存在其风险.只要经营好，它可以从本身经营中获取利润，从而真正壮大自身。这话没错,但是普马经营本身存在的问题直观地告诉我们,普马并不这样做普马绝不仅只如此！ 早期房地产开发中，不少房地产老板都玩过这样惊险刺激的“游戏”：用自筹的一点资金疏通关系圈下一块地,挖个坑打下桩挂个牌子,就开始招建筑商、材料商进场垫资兴建;刚起来两三层,就把项目搬到银行抵押贷款,用贷款来的钱支付部分工程款和材料款；再起来几层，又拿去抵押贷款，回来支付工程费用周而复始。不出意外的话,项目顺利完工就是“大手笔”；碰上天灾人祸中途停工老板抽身走人，就搁下一堆横竖不清的“烂账”和一幢让人哭笑不得的“烂尾楼”. “这样的游戏就像走钢丝,资金链没法不被绷得紧紧的.在越来越多的业内人士看来，由北京诺衡集团实际掌控的普马中国就是玩着这样的“游戏 先是借用美国普马的招牌开起中国普马店(中国普马获得美国普马特许,使用品牌和经营模式,每新开1店支付0万美元管理费），加上人们对“会员制”经营业态的新鲜感，吸引大批供货商竞相上门供货. 实际上，美国普马只是经营会员制卖场、在美国本土以外经营2家超市的零售企业,年营业额亿美元，这与“美国零售业老三”、“年营业额50亿美元相去天远地远。然而，诺衡却让大多数人接受了“普尔斯马特”这个洋气的名字。 接着，摆出一副“洋超市大卖场”的面孔,普马利用中国零售业的游戏规则，向供货商大肆收取各种费用并超长期结算货款这让普马有充分的时间和资金，进行全国扩张。 以新疆为例,2002年新疆诺玛特商贸公司成立，注册资金2000万元人民币,但两个月后,这笔注册资金即被总部抽走.随后，新疆普马由北京普马担保,从建设银行贷款300万元，用以装修两个大卖场；2年月，诺玛特新市区店和长江路店开业，3个月后，拖欠货款已达000多万元。“这些被拖欠货款的流向,目前已知的有1500万元被调去天津、2500万元被调往北京、0万元被调去成都，另有120多万元则不知去向.据新疆普马某供货商透露，新疆普马店由外地供货商的货款建成，而新疆供货商的货款又被用于建另外城市的普马店,“全国普马都是如此!” 诺衡无疑设置了一个完美的“局”:一方面，各地普马系分店都有独立的法人资格，这意味着风险独立;另一方面,所有普马店的资金结算都由总部调控完成-这既为普马全国扩张创造了条件，也一定程度成就了资金“黑洞”。 普马的资金“黑洞正逐渐显露出来！据传,普马中国实际掌控人刘五一现已离境。而据外电报道，刘五一携款60亿准备逃往美国，其家人早已在美国安定 没有人能说清普马“黑洞”究竟吞噬了多少资金,因为这中间卷进供货商、物业公司、持卡会员和员工，也卷进了银行和政府；也没有人能说清普马是否从开始就有意设置了这个“局,毕竟普马生存了8年-如果用8年时间来设置一个“局，那真是太可怕了！ 刘五一身后，用“洋超市、大卖场、会员制建构的普马王国已是断壁残垣,既留给债主们无尽的失望和痛恨,也给了中国零售业重重一记耳光,让人若有所思。 (截至记者发稿时，上任天的普马代理总裁肖玉杰因重组无望，已宣布辞职。） （编辑 鲁渝华）文中如有不足，请您指教！8 / 8