资源描述
文件日期:2022年10月9日q业务流程重组概念20分钟q流程绘制方法及技巧20分钟q流程绘制练习 40分钟q流程改进原则10分钟q流程改进练习20分钟q提问和回答10分钟培训目标培训目标 流程重组概念流程重组概念 从功能到流程的观念从功能到流程的观念 流程重组的收益和成功因素流程重组的收益和成功因素q业务流程是指在组织内部“流转”的一系列相关的活动q业务流程不仅仅限于一个单一的功能或者单一的部门q业务流程能够贯穿始终地反映经营情况q流程与业务运营息息相关并向客户提供价值.q如果企业能够将人为实现的流程和通过系统实现的流程进行无缝整合,企业将因此获得核心的竞争优势业务流程重组业务流程重组业务流程重组(BPR)是一种改进,它的目标是通过重新设计组织经营的流程,使流程的增值内容最大化,非增值内容最小化(包括降低营运成本,控制营运风险,提高营运效率三方面),从而获得绩效的改进平衡质量、服务水平和成本始终是企业获取竞争优势的考虑重点平衡质量、服务水平和成本始终是企业获取竞争优势的考虑重点降低成本降低成本质量改善质量改善提升客户提升客户服务水平服务水平竞争优势竞争优势功能驱动运营功能驱动运营第一阶段第一阶段第三阶段第三阶段关键流程驱动运营关键流程驱动运营电电力力工工程程建建设设采采购购设设备备维维护护客客户户采购申请到付款采购申请到付款资产管理资产管理电力项目管理电力项目管理传统的管理注重职能层级机制传统的管理注重职能层级机制流程概念打破职能层级体制的界限流程概念打破职能层级体制的界限,直达客户直达客户流程得以承认，但功能处于主导流程得以承认，但功能处于主导电电力力工工程程建建设设采采购购设设备备维维护护第二阶段第二阶段-供电的可靠性降低供电的可靠性降低-资产的利用率下降资产的利用率下降-竞争能力下降竞争能力下降-客户满意程度降低客户满意程度降低-新近出台的政府改革立法新近出台的政府改革立法-行业趋势变化行业趋势变化-陈旧的信息技术应用陈旧的信息技术应用压缩时间压缩时间减少不增加减少不增加价值的活动价值的活动授予相授予相应权限应权限客户联盟客户联盟一次做好一次做好在流程开始时在流程开始时就保证质量就保证质量设定有弹设定有弹性的目标性的目标有效降低成本，有效降低成本，领先的技术领先的技术持续的改善循环持续的改善循环流程图绘制的方法及技巧流程图绘制的方法及技巧 流程图绘制目标及基本知识讲解流程图绘制目标及基本知识讲解 流程图的绘制流程图的绘制 流程图交付要求流程图交付要求q理解现有流程和理解现有流程和资源分配资源分配q阐明企业关键问题阐明企业关键问题q识别改进的良机识别改进的良机q流程图是一种工具，可用来了解、分析和归档公司的流程和活动，帮助确定改善机会q一张流程图显示了将特定输入转化为所需输出结果的一系列步骤流程图绘制主要包括以下三项内容：流程图绘制主要包括以下三项内容：-理解流程理解流程-编制流程图编制流程图-完善流程图完善流程图流程图绘制基础流程图绘制基础-有明确定义的开端和结束-有输入必有输出-在整个企业组织中“流动”-不局限于单一的功能和部门流程流程输入输入输出输出下列为绘制流程图所需考虑的要素信息：下列为绘制流程图所需考虑的要素信息：在流程中的关键行为 流程中的关键责任 每一行为的主要输入来源 每一行为的关键交付成果 每一行为输出的接受者 每一行为所需的时 （内部和外部）间/成本文件/表格：该标识文件，包括表格、字母和报告。它既可表示输入，又可表示输出。可在该标识上写下标题用以代表特定的文件。系统/数据库：该标识用于表明信息从现有的计算机系统中流入或流出。该计算机系统表现为输入、处理或输出。可在标识中写明特定的系统名称。一套标准的符号能帮助快速并且一致地通过流程图进行沟通一套标准的符号能帮助快速并且一致地通过流程图进行沟通流程操作：该标识用于指示一项需要人工处理的活动，例如手工处理一个文件（如手写的采购单），或人工检查一个文件。流程参见:该标识用于指示从一个流程转向下一个流程。数据信息:该标识用于指示输入流程的数据和信息。决定批复：该菱形框代表一个决定或批复。它给人以强烈的视觉提示，即此处需要作出决定或批复。该标识经常用在流程栏中。其右方联接“否”的情况，下方联接“是”的情况。方向标记：流向箭头代表任务执行时的次序，它们引导着流程。流向从左到右代表输入被接收并被处理；流向从上到下代表任务被完成。存档:该框代表一个文档在此处需要被存档。开始/结束:该框用以表示一个流程的开始和结束。流程图连接标识：该标识用于同一流程图中页和页的连续或者用于同页内从一个动作框转到另一个动作框。当画到页底时，可以在图中最后一项内容后使用连接标识。连接标识的画法：在标识内以大写的英文字母表示（A-Z)，然后在需要接入的地方画上同样的流程连接标识，在该标识上写下相同的英文大写字母。A继续“是”情况下的流程是否状况表是否被批准?A对状况表作修改在决定框之前使用手工操作标识：如果流程分叉为是/否，则有人作出决定。用决定框来表示。由于所作的决定和批复很少无效，因此在决定框之前通常有人工活动标识。是否是否有效？验证统计数据的有效性询问一个流程活动的问题包括：询问一个流程活动的问题包括：-流程/任务生成什么？-职员怎样执行它？-为什么要这样做？-何时、由谁对它进行复核？-流程活动需要多少时间？-流程活动何时需要？-错误/问题的种类、频率和发生原因是什么？-怎样处理错误/问题/例外？-输出什么？输出多少？-输出至哪里？q流程范围q控制目标q主要控制点q涉及部门及表格q流程流转时间q特定政策建议步骤建议步骤:-从一个高层次的流程开始,如有必要,到下一层次的流程-确定每个子流程的开始和结束(保持重点)-确定关键输入和输出-按步骤进行每个关键业务子流程-节约时间:如果陷入困境,休息一下或跳到另一方面-采用标准的流程图符号-在流程绘制过程中或在每一子流程的结束确认流程和技术改进机会-核查流程的准确性C 需要需要 按实际情况绘制流程C 需要需要 在整个组织内思考流程C 需要需要 与流程牵涉的人员交流C 需要需要 在开始前确认流程的起点和结束C 需要需要 高层次的流程图D 不能不能 按照自己的想象绘制流程D 不能不能 把流程图局限在自己的部门D 不能不能 闭门造车，在真空中工作D 不能不能 在确认流程范围前绘制流程D 不能不能 陷入太多的细节流程图的格式流程图的格式-宋体-标题采用14号字体、加粗、中间对齐-部门采用10号字体、加粗、下划线、中间对齐-框内采用68号字体、普通不加粗、中间对齐-连线采用与框内同样字体、中间对齐-尽量避免相交线q流程图的组成流程图的组成-流程图标题流程图标题-涉及部门涉及部门-部门分隔线部门分隔线-标识符标识符-连线连线将单据传将单据传递给办公递给办公室室将单据传递给将单据传递给办公室办公室将单据传将单据传递给办公递给办公室室将单据传递将单据传递给办公室给办公室将单据传递将单据传递给办公室给办公室将单据传递将单据传递给办公室给办公室将单据传将单据传递给办公递给办公室室将单据传将单据传递给办公递给办公室室将单据传递将单据传递给办公室给办公室q起始点、终止点和流程对象必须清晰q输入和输出应当明确q应当在合适的地方标出估计时间（该项流程作业所需的时间）q为每一个任务框标明人员的职务/负责的范围q做到对流程不熟悉的人，不需要任何解释就能轻而易举地读懂流程图q详细程度应达到足以识别无效率的活动q量化目前的关键绩效考评指标 中转仓调货流程中转仓调货流程调入分公司/中转仓调入分公司/中转仓营销本部营销本部调出分公司调出分公司在本区域中转仓不能满足分公司要货需求,同时总部也缺货时,物流专员向本部提出调货申请(一式三联)(1)调货申请本部营销管理科根据营销策略和物流成本考虑，在两个小时内形成调货方案，转交第三方物流操作(2)如果方案与营销管理科的要求有出入须征得营销管理科同意，最后方案填入调货申请，（4）第三方物流第三方物流向备调出分公司物流专员确认货物适合调出，如果货物包装不良，须获调入分公司的书面确认后形成调货方案（3）调货方案发运员按调货申请、内部采购订单和内部销售订单与运输车队业务员联系,互相沟通运输能力和配送需要后制定运输计划（6）调货申请第三方物流计划员根据调货申请打印内部采购订单和内部销售订单（5）内部采购订单内部销售订单运输计划发运员根据调货申请和销售订单等单据用电话通知运输公司安排车队,同时填制调货申请上的承运人证明栏目车队在调货申请上相应栏目盖章（7）发运员把调货申请传真给调出和调入分公司物流专员（9）物流专员根据所收到的单据,安排对经销商的发运计划或入中转仓,并在货物到达前办妥相关手续并通知车队和收货单位（18）物流管理专员收到第三方物流的传真,通知仓库备货,保证调出的货物外包装良好,适合销售。并与车队司机沟通协调（10）发运员把调货申请复印件交给运输车队（8）仓管员以调货申请的承运人证明栏目内容，核实运输车队司机的身份（11）仓管员按调货申请发货并安排装车,司机监督物品包装状态与调货申请的描述一致。双方有争议时先由物流专员协调，最终由本部营销管理科裁定。并记入调货申请（12）车队司机开手工产品送货单(一式六联:分存根,商业单位,结算,回单,车队,分公司联)并在调货申请产品包装状态栏详细填写实际状况（13）物流专员或仓管员会签产品送货单和调货申请,物流专员留仓库联和分公司联（14）产品送货单司机完成提货并开车到指定分公司（15）中转仓或经销商仓管员按预先收到的通知核对司机送来单据,检查和点收货物（19）货物状态与单据的记录一致收货单位和司机在产品送货单和调货申请相应栏目会签不一致情况后收货（20）否收货，中转仓仓管员收取单据,在手工帐作记录并把入库,出库资料通知物流专员（21）是开始物流管理专员把库存资料输入分公司K3系统仓储模块并将最后结果填入调货申请表附产品送货单交物流部用于考核,索赔对帐（22）物流管理科收到分公司的通知并把库存资料输入总公司K3系统的仓储模块,将调货申请财务联转财务部门（23）信息系统仓储模块信息系统销售模块信息系统仓储模块结束物流管理专员在发货后24小时内把产品送货单附在调货申请上传真调入地物流专员和第三方物流发运员（17）物流管理专员在分公司的信息系统仓储模块输入库存数据（16）信息系统仓储模块调货申请内部销售订单调货申请样样 张张流程绘制练习流程绘制练习在流程绘制过程中在流程绘制过程中,我们不仅应该理解现有的流程我们不仅应该理解现有的流程,更要识别流程改进的机会更要识别流程改进的机会,建议的步骤如下建议的步骤如下:流程图绘制完毕后，可以开始分析流程改进的机会流程图绘制完毕后，可以开始分析流程改进的机会，典型的流程问题包括：典型的流程问题包括：寻求通过信息技术系统的应用提高流程效率的机会寻求通过信息技术系统的应用提高流程效率的机会此外此外,可以通过流程改进分析找到解决企业管理问题的速效方案可以通过流程改进分析找到解决企业管理问题的速效方案流程改进练习流程改进练习1.减少不必要的审核减少不必要的审核供电所所长和供电公司总经理的审批可以去除2.加强部门协作与沟通加强部门协作与沟通在采购计划进度方面需要参考财务部门的意见，确保采购计划与资金计划的整合3.缩短审核时间缩短审核时间缩短各级管理部门的审批时限，并加以制度规范建立授权机制，确保在总经理出差期间，4.提高审核有效性提高审核有效性明确各审核点的重点，如供电所-技术角度供电公司-技术，资金分配，中小物资协调分配电力公司-总体资金分配，采购计划的进度，重大物资的协调，供应商资格确认5.减少纸张工作减少纸张工作将原来的传真传递改为电子邮件或利用电子采购系统等6.信息技术机会（与信息技术机会（与ERP系统接轨）系统接轨）实现完全的在线申请和审批过程实现物流和采购模块的整合，达到仓储数据的共享，支持决策建立共享的供应商档案系统，支持决策问题与回答问题与回答
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