风险管理培训课件

风险管理,Han Jie 二一六年十一月,目录,风险管理的起源,1,风险管理的术语和定义,3,风险评估方法,5,风险管理案例,风险类别,2,风险管理基本流程,4,6,自古就有的风险意识,风险管理是一门新兴学科，但发展很快，己成为一种国际性的运动，受到了世界各国经济界的重视，在企业管理中得到了广泛而迅速地运用。虽然风险管理思想的萌芽可以追溯到远古时代原始人类的生存活动，但是，作为系统的科学，风险管理则产生于上世纪初的西方工业化国家。 风险管理起源于德国。第一次世界大战之后，战败的德国发生了严重的通货膨胀，造成经济衰竭，提出了包括风险管理在内的企业经营管理问题。,美国1929-1933年经济危机，使风险管理问题成为许多经济学家研究的重点： 1931年，由美国管理协会保险部首先提出风险管理概念； 1932年成立纽约保险经纪人协会，该协会的成立标志着风险管理学科的兴起。 50年代：风险管理问题真正在美国工商企业中引起足够的重视并得到推广（2起事故）： 美国通用汽车公司的自动变速器装置引发火灾，造成巨额经济损失； 美国钢铁行业因团体人身保险福利问题及退休金问题诱发长达半年的工人罢工，给国民经济带来难以估量的损失。,1963年，美国出版的保险手册刊载了企业的风险管理一文，引起欧洲各国的普遍重视。风险管理也成了企业管理科学中一门独立学科。 风险管理已成为一门跨越自然科学和社会科学的边缘学科。它不仅同地质学、生态学、气象学相关，而且与系统工程学、行为科学有密切的联系，是一种包含多类学科的综合经济管理。,政治法规风险； 经济风险 （利率、汇率的变化）； 商业风险 （如合同关系发生变更）； 决策风险； 生产经营风险； 科技技术风险； 管理风险；,质量风险； 环境风险； 财务风险、审计风险； 安全生产事故风险； 自然灾害； 公共责任风险； 保安 其他：党风廉政风险,企业风险因素,市场风险,外汇风险,体制风险,自然灾害风险,政策风险,外交风险,产品风险,经营风险,人事风险,购并风险,国外统计资料表明：在正常年份宣布破产的企业数量约占企业总数的1%。日本学术振兴会特别研究员清水刚通过研究发现，1896年到1982年的10次总资产排名前100家的上市公司中，企业平均寿命为25年。 1983年壳牌石油公司的一项调查发现，1970年名列财富杂志500家大企业排行榜的公司，有13已经销声匿迹。 许多研究表明，在企业的演进和发展历史中，企业的平均寿命很低，死亡率很高。但是，与此同时，也有一些百年以上长寿公司，甚至还有存续二、三百年的企业。,企业风险控制的重要性,企 业 风 险 类 别,生存危机，你看到了新的环境，腾空一跃就可以到达全新的世界，可你是否看见了危险，摔在板上咋办？ 真为你的未来担心！,风险 risk 不确定性对目标的影响 注1：影响是与期待的偏差积极和/或消极 注2：目标可以有不同方面（如财务、健康安全、以及环境目标），可以体现在不同的层次（如战略、组织范围、项目、产品和过程）。 注3：风险通常以潜在事件和后果，或它们的组合来描述。 注4：风险通常以事件（包括环境的变化）后果和发生可能性（2.21）的组合来表达。,风险源 risk source 单独地或以结合的形式具有产生风险的内在可能性的因素。 注：一个风险源可以是有形的或者无形的。,事件 event 特殊系列环境的产生或变化。 后果 consequence 事件对目标的影响结果。 注1：后果可以是确定或不确定的，以及对目标具有积极或消极的影响。 注2：初步的后果通过连锁效应可以逐步升级。,风险管理 risk management 针对风险指挥和控制组织的协调活动。,风险评价 risk assessment 风险识别、风险分析和风险评定的整个过程。,风险处理 risk treatment 修正风险的过程。 注1：风险处理可包括： 通过决定不启动或停止产生风险的活动而避免风险。 为了追求机会采取或增加风险。 消除风险源。 改变可能性。 改变后果。 与其他方面共同分担风险（包括合同、风险融资）。 通过有事实依据的决策保留风险。 注2：风险处理可以产生新的风险或修正已存在的风险。,风险分析 risk analysis 理解风险的性质和确定风险程度的过程。 注1：风险分析为风险评定和风险处理决策提供了基础。 注2：风险分析包括风险估测。,风险识别 risk identification 发现、认识、描述风险的过程。 注1：风险识别包括风险源、事件、它们的起因及潜在后果的确定。 注2：风险识别会涉及历史数据、技术分析、有事实依据的和专家的观点、以及利益相关方的需求。,风险评定 risk evaluation 将风险分析的结果与风险准则进行比较，以确定风险和（或）其量是否可接受或可容许。 注：风险评定有助于有关风险处理的决策。,风险识别 Risk identification,风险分析 Risk analysis,风险评定 Risk evaluation,风险控制 Risk control,组织应识别其风险的来源、影响的范围、事件所引起的原因及其潜在的后果 风险辨识的方法： 专家调查法、流程图分析、头脑风暴法、访谈等。,1.识别产品/服务预期用途 2.识别危害（产品、系统） 3.风险评价,决定可承受的风险容忍度（什么可接受?什么不可接受?） 风险评定涉及将分析过程中发现的风险等级与风险准则进行比较。如果风险等级不符合风险准则，则应当对风险进行处理,1.分析所采取的措施(如何避免、减少、减轻风险) 2.执行行动 3.监督与评审，评价剩余的风险 4.整体风险可接受程度 5.文件记录以提供组织作为改善方法、使用工具及整个程序的改善基础,控制风险主要有两方面意思：一是控制风险因素，减少风险的发生；二是控制风险发生的频率和降低风险损害程度。,风险处置过程,SA：非常适用 A：适用 NA：不适用,风险矩阵法把风险分成可能性和严重度两个方面。 把风险发生可能性的高低、风险发生后对主体目标的影响程度，作为两个维度绘制在同一个平面上，称之为风险矩阵。,1. 风险矩阵法简介,风险后果的严重程度分析 （风险坐标图）,2. 其他风险评估方法,案例一：存货变化揭示产销矛盾 康佳集团,一、背景回顾 康佳集团是一家以生产经营彩色电视机、数字移动电话以及液晶显示器等网络产品为主，兼营电冰箱、空调器、洗衣机、无绳电话及其配套产品等的企业。2001年是康佳剧痛的一年，出现了自1992年上市以来的首次亏损，且数额较大，年度亏损达到69979.15万元，其中清理彩电及其他库存产品形成的跌价损失就占亏损总额的55.49%。 二、案例分析 康佳集团的存货以电视机为主，从19952001年康佳集团的存货变化中我们可以分析其在销售情况变化下的存货策略变化。,1995年，公司销售收入出现大幅增长，消化历史存货量较大，于是1996、1997年公司加大了存货投资，1997年底的存货账面金额已经比1995年翻了一番多，明显高于销售收入的增长。由于企业存货政策的惯性，无法及时根据销售市场的变化进行大幅调整，在1999年销售收入同比增幅已经大大滑坡的情况下，存货规模仍然以42%的速度增加。,2000年公司虽然开始意识到问题的严重性，但此时销售收入已经转为负增长，而存货仍在积累。结果，这种前期对市场乐观的情绪带来的存货大量积压,加上彩电的跌价,导致了企业经营的困境，为了渡过难关，公司在2001年对存货进行大清理，直接造成2001年度报表出现巨大亏损。,我们从周转率的分析中也可以认识企业的产销矛盾（见表2）。自1996年起，公司的存货周转率一直呈现下降走势，从1995年的1.41到2000年的0.77,显示了在销售收入增长的同时存货以更大的幅度增加，表示产品的积压不可避免。另一方面，由于彩电市场竞争激烈，缩短了产品生命周期，库存原材料包括彩管、半导体等价格持续下调，造成企业存货跌价损失严重，出现了巨大亏损。,虽然康佳集团2001年通过清理存货使指标数据得到改善，企业断臂求生，经营上意味着新的开始。而且后来康佳集团也通过业务重整进入了新的发展阶段，但其在彩电存货上的教训无疑是深刻的。,三、小结 存货是一项重要的流动资产，不同的存货管理水平直接关系到企业的平均资金占用水平以及资产的运作效率。另外，存货作为企业物流的重要成份，其成本降低的潜力比任何其他市场的营销环节要大得多。所以，与销售不相对应的存货不仅占用资金而且跌价损失的可能性很大。,案例二：美国通用电气公司的成功案例,一、案例背景 随着90年代的来临，世界经济的严重衰退，美、加、英、法、德、日等发达国家无一幸免。无数企业举步维艰，破产倒闭者比比皆是，甚至一些超级大公司也在劫难逃，出现巨额亏损。如福特汽车公司、通用汽车公司、数字设备公司、王安电脑、施乐公司、三角洲航空公司等等，连人们一向看好的IBM公司也在1992年度亏损68亿美元，股价暴跌，其董事长不得不引咎辞职。然而，在这艰难的年代，美国通用电气却一枝独秀，销售收入和税后净利连年增长。,通用电气的成功，在很大程度上归于公司总裁韦尔奇的独到经营战略。韦尔奇是80年代初就任公司总裁的，他一上台就以其强硬的作风令世人瞩目。在极短时间里，他使这个历史悠久，但老态龙钟、日渐衰落的企业面目一新，爆发出强大的活力，在12年里，公司销售收入增长了两倍半，税后净利翻了三番。 经营战略主要是由两部分构成：一是致力于改革企业内部管理机制的提高工作效率的组织战略；二是力求在全球性竞争中保持领先地位的市场战略。,27,二、案例分析 （一）组织战略 韦尔奇接手公司时，对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少美国大公司都有的“恐龙症”，即机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严重、反应迟钝。在日本、德国的竞争面前，束手无策、节节败退。为改变这种状况，韦尔奇明确提出要以经营子公司的方式来经营通用电气，彻底消除官僚主义，并采取了以下具体措施：,1、精简机构，减少层次 韦尔奇一上台就大刀阔斧地削减错综重叠的机构和成员。当时，全公司有40多万职工，其中有“经理”头衔的人就达25000人，高层经理500多，副总裁就有130个。管理层次有12层，工资级别竟多达29级。从1981年到现在，他至少砍掉了350多个部门和生产、经营单位，将公司职工裁减为27万。他在裁减冗员的同时大力压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方从一线职工到他本人之间不得超过五个层次。这样，原来高耸的宝塔型结构一下子变成了低平而坚实的金字塔结构。,28,2、“群策群力”改进工作 1988年，韦尔奇和公司的管理发展学院院长鲍曼乘直升飞机去公司总部。途中韦尔奇要求鲍曼设计一种改进公司各部门工作效率的方法。一周后，鲍曼提出了在公司全面开展“群策群力”的规划。 “群策群力”是一种发动全体职工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率的活动。这种活动有多种模式，最常见的模式被称为“市政会议”，即公司执行部门从不同层次、不同岗位抽出几十人或上百人到宾馆参加为期三天的会议。,3、寻求最佳作用 韦尔奇认为通用电气的许多传统作业方法和工作程序已经落后过时，成了阻碍公司发展的因素，因此他在全公司掀起了寻求最佳作业的活动。寻求最佳作业，就是在全世界范围内学习和引进其他公司在设计、制造、营销和管理等方面的最优秀的工作方法和经验，提高通用电气的工作效率。,29,4、建设独特的通用电气文化 韦尔奇从一开始就决心把通用电气改造成一个与众不同的公司，他向全公司经理人员提出了一整套通用电气的价值观，要求他们做到： 树立简明务实、以顾客为中心的观念； 勇于承担责任和义务，制定并实现有进取心的目标； 热心追求卓越，憎恨官僚主义及其种种弊端； 对下放权力充满自信，群策群力，广纳忠言； 有能力发展多样化的面向全球的队伍； 热心鼓励变革，视变革为机会而非威胁； 充满活力并能激励他人，懂得速度就是竞争优势。,30,二、市场战略 80年代初，韦尔奇接手通用电气时，美国正面临着来自日本、韩国、台湾等的强大竞争，不少行业在进口产品的冲击下萎缩、衰落，例如：钢材、纺织、造船、家用电器、汽车等，其中以汽车工业为最。当时日本汽车以每天6000辆的速度源源不断地开进美国，很快就占据了23的美国市场，迫使美国各汽车制造厂家压缩产量，尤其是在电视机和汽车配件方面，如车灯、马达、塑料部件等。为了对付外国产品的挑战，增强通用电气的竞争能力，韦尔奇制定了一整套有效的市场战略。,1、世界第一或第二三环战略 韦尔奇首先明确提出，通用电气要想在激烈的竞争中保持强大和发展，其产品就必须是世界第一或第二，凡是达不到第一或第二的产品就应该淘汰掉。所谓世界第一或第二，就是指一种产品的市场占有率在全世界居于领先地位。要做到这一点，产品的技术、质量、成本、价格、销售、服务等都得优于其他所有竞争对手。,31,韦尔奇对公司所有产品进行了分析，提出了三环发展战略，将公司属于领先地位的产品分成三大类，形成三个相互支撑的环。核心业务环集中了通用电气的主要传统产品，其利润占了全公司利润的 33，是公司的基础；高技术环与服务环的利润分别达到公司总利润的30和29，是最具发展潜力和增长最快的领域；公司的其余产品提供的利润仅占8，它们不具备竞争优势，因此被排斥在三环以外。,2、全球化经营 首先，通用电气以兼并和购买的方式直接快速地进入外国市场； 其次，通用电气也采用合资的方式打入外国市场，尤其是在那些文化、语言、制度有很大差异的地区，合资经营可以充分利用合资伙伴对当地市场的知识与经验。 最后，在直接投资条件尚不成熟的地方，通用电气则采用技术转让的办法，与世界各地厂家建立了广泛的合作关系，,32,3、战略大转移走向中国 80年代，韦尔奇将投资的重点放在欧洲、日本等发达国家与地区，但在80年代后期和90年代初期，欧洲、北美、日本等相继陷入持久的经济萧条，使投资机会与效益骤减。与之相反，东南亚和中国的经济却迅速增长，成为世界注意的中心。为此，韦尔奇对通用电气的国际经营战略做了相应的调整，并按1993年通用电气在全球经营中的投资优先顺序把国际市场分成为三大类，即工业化世界、次发达的国家和地区以及迅速增长的市场。,谢谢！敬请各位领导、专家批评指正！,