建立实施战略的组织能力(一)

2010年6月,建立实施战略的组织能力,战略易，组织能力建设难！,一、什么是组织能力,二、如何系统地打造组织能力 1、组织能力的三角框架,注意：组织能力建设三个支柱缺一不可 三个支柱的打造必须符合两个原则： 平衡； 匹配,2、组织能力的三个支柱 （1）员工能力。支撑组织能力的第一个支柱是员工能力，即公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。也就是说公司员工会不会，能不能做出与组织能力（如创新、低成本、服务等）匹配的决策和行为。如何培养员工能力？企业需要回答以下几个具体问题：,要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样的人才？他们必须具备什么能力和特质？ 公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？ 如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才？,（2）员工思维模式。员工会做不等于愿意做，因此打造组织能力的第二个支柱是打造员工的思维模式，让大家每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配。公司要考虑的具体问题包括：,什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？ 如何建立和落实这些思维模式和价值观？,（3）员工治理方式。员工具备了所需的能力和思维模式之后，公司还必须提供有效的管理支持和资源才能容许这些人充分施展所长，执行公司战略。在员工治理方面，公司要考虑的具体问题包括：,如何设计支持公司战略的组织架构？ 如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？ 公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？ 如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？,公司在打造这3个支柱方面有许多工具可以选取。例如： 在打造员工能力方面，公司可以建立员工能力模型（也称为胜任力模型或素质模型）、通过行为评鉴中心和360度反馈等手段评估员工能力、利用人才盘点建立接班人培养体系，并通过导师制、培训课程、网络学习、行动学习和观摩学习等方式提升人才能力； 在打造员工思维模式方面，公司可以运用的工具包括：高层主管以身作则、平衡计分卡、KPI设定及下达、客户满意度调查、激励计划、末位淘汰等； 在打造员工治理方式上，公司常用的工具包括：组织重组、流程再造、六西格玛、客户管理系统、ERP、知识管理等。 这些工具的选择必须依据公司组织能力的要求和存在差距来挑选。,3、组织能力建设的“三群人” 组织能力的打造是一个长期的过程，需要多年的努力，更需要整个企业从上到下的认同和努力，特别是需要企业“三群人”的共同承诺和积极投入，这样才能高效而成功地建立组织能力。这“三群人”包括：,CEO/总裁。作为公司的最高领导人，他的决策决定了公司的资源配置方向和工作重点，他的言行对下属有着表率作用。因此，要打造组织能力，首先就需要总裁的承诺和投入。他的作用主要体现在三方面：首先他必须重视人才和组织能力的建设；其次，他必须要求其他主管同样对组织能力建设予以高度重视。最后，在遇到困难和艰难的决定时，他的坚持或放弃将决定组织能力的打造是否会化为泡影。例如，在当前经济危机的情况下，不少企业就考虑削减在人才培养上的投入，从短期看，这确实可以减少成本，但从长期看，却不利于公司整体员工能力的提升，妨碍企业在经济复苏时抓住商机，不利于长期组织能力的打造和企业竞争力的提升。,人力资源团队。人力资源部门直接和间接掌握着人员配置、发展、评估、奖励、组织设计、信息传递的工具，是帮助总裁打造组织能力的强有力的帮手。然而，一些人力资源主管不论到哪家公司，都按同样的方式办事，这种做法不利于公司打造组织能力。因为每家公司的战略和文化不同，需要打造的组织能力也有差异。所以人力资源部门必须要从该公司的战略出发，思考让公司在市场中得以制胜的组织能力是什么样的；在此基础上考虑如何建设组织能力的3个支柱（员工能力、员工思维和员工治理），最后再设计合适的人力资源工具去强化3个支柱。 直线主管。即使CEO重视组织和人才发展，人力资源部门也设计和开发了围绕组织能力建设的工具，但假如直线主管不愿意投入时间和精力把工具落实、不愿意致力于人才和团队的发展，公司也难以实现期望的组织能力。事实上，国内有不少公司有个误解，认为人事的问题是人力资源部门的问题，员工的培训、绩效、保留等问题，都是人力资源部门应该处理的工作。事实上，研究证明，直接主管才是最有效、最能影响到员工培养、激励和保留的人。因此，直线主管必须担负起自己在打造组织能力方面的责任。,4、组织能力规划模板,5、常用组织能力字典,波特曼丽嘉酒店,案例一,以卓越服务让宾客感觉宾至如归,丽嘉酒店的核心组织能力卓越服务,丽嘉酒店组织能力分析图,如何打造员工能力 1、招聘卓越服务的人才 （1）人才标准：乐于助人、愿意长期在酒店工作，微笑发自内心，让人感到愉悦； （2）招聘毕业生，可塑性大； （3）招聘筛选三步：,A、与企业价值观相关的标准化行为面试； B、一线经理考核专业能力； C、总监、HR总监、总经理亲自面试； 确保找对员工,如何打造员工能力,2、持续的培训投入 （1）2天岗前培训：价值观、酒店信条、员工承诺、服务理念； （2）30天在职培训：专业内训、21天反馈和改进意见； （3）第365日计划：总结表彰、加强认同，提高技能； （4）年度130小时培训、年度再认证考核。,如何打造员工思维,1、以身作则： 总经理上任的第一把火：打扫员工餐厅 2、危难时的决策 高管降薪30%，保护员工 反思：企业绩效与高管有强相关，与一线员工弱相关，旭辉2008-2009年的教训 3、每日例会 部门每日例会； 重申公司的服务信念和传达重要的业务信息； 全球一致讨论和落实12条员工服务信念中的第一条 4、激励与认可 物质与非物质的激励； 年评“五星奖”员工可享受“携同伴、免费住宿5晚、往返机票、500美元补贴”； 公告栏表彰； 员工互赠表彰卡。,如何打造员工治理,1、充分的授权 在客人遇到问题时马上解决，2000美元/次来解决客人投诉的问题，理由充分可无限次；,2、倾听员工的声音 每周部门经理会议； 每月总经理早餐会议； HR和员工的反馈会； 每季员工大会； 每年的员工满意度调查； 3、优质服务的IT支持 以IT支持CRM管理： 客户喜好表（全球秘诀工程）； 投诉事件处理表，有权处理、信息记录、告知同事、争取行动、弥补不满。,格兰仕低成本的竞争战略,案例二,格兰仕的核心组织能力低成本,格兰仕组织能力分析图,如何打造员工能力,1、选择吃苦耐劳的人才 （1）门当户对、吃苦耐劳、家境贫寒； （2）不搞人才高消费： 普通大学中上人才； 人才借用、聘用已退休的日韩专家、降低用人成本； （3）招聘筛选面试之前三件事： 了解格兰仕的历史、特点； 准备应聘岗位建议书； 准备一个最有说服力的案例证明自己的价值。,如何打造员工能力,2、低成本的培训 （1）不搞大量的课堂培训； （2）做中学、师徒制； （3）250个战略联盟伙伴派人来培训，精益生产、六西格玛等先进的管理手段。,如何打造员工思维,1、以情动人的家庭文化大家庭式文化，强调感情而不是物质回报 年度员工返乡慰问信、每年有不同主题； 返乡爱心红包，把它送给最需要帮助的人； 提倡孝心，母亲节的信、父亲节的礼物； 以身作则、高管写信给员工、写信给员工家属、书信沟通和表达。,要让主管和员工在每天的工作中重视成本、节约开支、持续打拼。,如何打造员工思维,2、“苦行僧”的文化 主张苦干加巧干，最主要是苦干； 非常注重节俭、教育员工勤俭办企业、勤俭办一切事情（随手关灯、信封多次使用、废纸正反两面用、空调温度、电源开关）； 精打细算、不铺张、注重细节、讲究纪律、遵守程序； 追求简单、合适、减少环节、提高效率、减少内耗、降低管理成本。 3、利益共同体和绩效导向的薪酬 管理人员部分持股； 低底薪、高绩效、一线计件工作制。,要让主管和员工在每天的工作中重视成本、节约开支、持续打拼,如何打造员工治理,1、从集权到授权 集团式企业、工厂式管理； 扁平式管理（ 3个层级）：总经理、部门经,理、基层员工，关键点是“核心小组”2万多人的企业，管理人员仅300多人； 删繁就简、分裂繁殖、坚持简单、简易、简洁的管理方式。 2、规模驱动的低成本 几年连续发动价格战（降幅高达40%）扩大市场份额； 市场份额扩大、降低采购、制造和研发成本； 单台低成本的研发投入，掌握核心技术、核心元件（磁控管）的设计和生产。,迈瑞医疗,案例三,以技术创新走向世界,迈瑞医疗的核心组织能力技术创新,迈瑞组织能力分析图,如何打造员工能力,1、选择善于学习的研发人才 人才标准： 需要十多种跨学科知识的人才； 责任心、团队协作精神和激情； 专业基础扎实、学习能力强。 2、招聘筛选 研发人员高校和社会很少能直接提供； 从高校招聘优秀学员进行内部培养； 每年派出100多人的管理团队去各高校招聘。,如何打造员工能力,3、人才培养 （1）签约后、上岗前培训 迈瑞联合会； 基础知识培训； 资深员工任导师一对一指导学习、培养团队协作精神和责任心。 （2）入职培训 为期两周封闭式集训； 学习企业文化、规章制度等。 （3）生产实习： 了解产品结构、生产流程并体会产品设计对质量、可生产性、可维护性的影响。 （4）目标岗位见习： 6个月； 答辩和考核合格后正式上岗。,如何打造员工能力,（5）导师制： 导师辅导一年； 研发、市场、营销都有导师； 导师的上司和被带教的人要对导师打分；, 设立“共同成长奖”奖励带教效果好的导师和新员工； 晋升考核中突出人才培养和带教成果。 （6）内部提拔、双轨制 高管基本上内部选拔； 两条职业发展通道：专业线或管理线。 4、人才保留 （1）高于竞争对手的工资；（2）达成关键业绩指标的奖金；（3）期权；（4）发展机会；（5）公平的激励措施。,1、核心价值观：赢得全球客户的尊重和信赖 2、在核心价值观下提倡自主创新和树立高标准 3、鼓励创新的绩效考核 （1）对研发管理最高层的考核采取和销售业绩挂钩的方式； （2）对总监的考核则是看项目进展，项目难度和投入程度； （3）对研发人员则是看工作态度和工作质量，工作进度； （4）直接上司考核和越级考核； （5）年度优秀员工占总数的10%-15%； （6）允许失败、鼓励创新的文化。,如何打造员工思维,如何打造员工治理,1、授权信任和项目管理 （1）国际水准的项目管理体系； （2）设专家委员会，对研发过程进行管控； （3）制定清晰方向和团队的信任。 2、质量管理体系 3、公司治理和决策流程,三星电子的案例,案例四,公司概况（2003） -收入：367.5亿美元 -利润：60.7亿美元（16.5%） 主要产品： -记忆芯片（1）, TFT-LCD (#1), 手机（3）， 电脑，电视机，. -11种产品位居世界第一，6种产品位列前三名,战略： -顺应“数字化整合”趋势，成为全球领先公司 经营目标： -到2006年，收入从99年的220亿美元增加到770亿美元，并达到12的利润目标击败索尼，成为领先品牌 1999年成功扭转危局 2004年收入550亿美元增长30，年营业利润 125亿美元增长67，净利润103亿美元增长81，跨入世界制造业百亿利润俱乐部。纯制造企业只有丰田和三星两家企业 。（资料来源东方早报2005 .1.15）,三星电子的关键组织能力创新 - 加强设计能力，设计出适合数位时代的创新产品（设计、整合、联网）速度 - 加速管理流程、缩短各项营运时间全球化 -透过全球化达成销售收入大幅增 长,模仿、低价 官僚 韩国,模仿、低价 官僚 韩国,创新 速度 全球化,创新 速度 全球化,新的员工思维模式 打破官僚作风（如冗长的报告、无止尽的正式会议）确保快速行动和决策 坚定的决心/冒险来迎接挑战，并有面对后果的勇气 世界级的创新产品、高档形象（而不是雷同的低价产品）,新的员工能力 解雇一半的高级经理，提拔年轻人才 培养全球化人才 - 招聘积极进取的新血（345位美国的MBA毕业生），加速催化每个分部的全球性思维 - 地区专家计划（Regional Specialist Program），提高语言和文化技巧 设立全球四大工业设计中心（美国、日本、 法国、中国）充分运用全球人才 投资人才考获国际资格认证：培训了4700名得到SAP、微软、升阳、IBM、甲骨文和思科等认证的IT专业人才-,新的员工治理方式 分权管理 - 17位全球产品经理，全面负责整个经营价值链，从产品研发、 生产到分销和销售 整合 - 跨业务单位整合，通过高层项目组确保产品的兼容 全球标准和治理 - 公司治理更加全球化和透明（董事会有3名成员来自韩国以外）,小组作业： 1、阅读海底捞案例，用组织能力的三角模型来分析海底捞如何来打造差异化服务的组织能力？ 思考讨论： 1、旭辉集团实施战略需要什么样的组织能力？聚焦到三至四种。,谢 谢,2010年6月,