企业战略管理5、竞争优势与竞争战略

西南交通大学经管院 钟永祥 zyx1965 企业战略管理5、竞争优势与竞争战略 目录 环境学派与资源学派链接 企业资源和能力分析链接企业竞争优势分析链接 竞争战略的基本类型链接 竞争战略的风险分析链接 提高市场占有 率的战略途径链接 案例： TCL 灵韵 3188 手机 外部环境学派（产业组织学派） 代表人物 迈克.波特 1、企业的外部环境（特别是行业和竞争环境）决定着企业能否赢得高额利润 2、 企业的资源和能力优势不具有长久稳定性，其他企业通过模仿或购买，同样可以获得 3、外 部环境是企业成功地制定战略的决定性因素 4、企业的内部资源和能力须服从于外部环境中 存在的机会和威胁而进行调整 外部环境学派的主张 1、战略管理的首要任务是寻找并进入 有吸引力的行业 2、企业战略管理的另一个重要任务是如何在已经选择的行业中合理地定 位 内部资源学派 代表理论：“核心能力” 1 、每个组织都是独特资源和能力的结合体， 这是制定战略的基础和出发点，也是利润的源泉 2、企业独特的资源和能力是在组织的发展 过程积累起来的，其他的组织难以通过模仿、购买之类的手段而获得3、核心能力一一资源 和能力中珍贵的、稀有的、不完全可模仿部分构成企业的核心能力，并不是公司所有的资源 和能力都有潜力成为持续竞争优势的基础 ?4、当公司的资源和能力能增加公司的外部环境 机会或减少威胁时，这种资源（包括能力）才是有价值的 内部资源学派的主张 1、选择机 会：对于外部环境中所存在的诸多机会，公司只应精心选择少数几个能够充分发挥其资源和 能力优势的机会，而不是企图利用所有的机会，也不是选择看起来利润率最大的机会 2、 培养能力：如果公司能够预见到未来较长时间会出现的机会，那么，公司现在要做的是学习 积累和培养相关的资源和能力 3、发挥优势：虽然公司也要重视克服自身的弱点，但更重 要的是公司应该更专注于培养、强化以及发挥自身的优势能力 两大学派的比较分析 生态 市场观与生态企业观 生态学原理：任何生物都必须保持与其生存环境相适应的协调平衡关 系；同时，任何生物都有其合适的生存环境企业是一种有机体，也同样遵循生态学的规律 企 业任务一一寻求企业自身与企业生态的平衡点1、认识自己一一了解企业的资源和能力2、 选择环境一一进入行业的选择3、学会放弃一一一旦确定，拒绝诱惑4、应变环境一一调整 适应,扬长避短 在市场机会与企业资源、能力之间寻求动态平衡 市场需求=市场机会=成功 的可能性 企业资源与能力=约束条件=成功的现实性 市场机会是无限的，而企业的资源和能 力永远是有限的 以有限的资源和能力面对无限的市场机会，唯一正确的选择就是“有所为， 有所不为”“学会放弃，拒绝诱惑”民营企业的扩张冲动 民营企业的寿命问题民营企业 与国营企业差异难以抑制的扩张冲动“鸟儿愿为一片云，云儿愿为一只鸟”一一泰戈尔企 业生命周期 企业类似于有生命的有机体 童年时代一一导入期（创业）青年时代一一成长 期（发展）壮年时代 成熟期（稳定）老年时代 衰退期（再生）企业追求的目标 FOREVER YOUNG！ 持续成长（持续发展） 发展过程中容易出现问题的时期 从童年时代到 青年时代的过渡 青春期骚动症 从壮年时代到老年时代的过渡 更年期综合症 青 春期错误的特点：以为自己已经长大了，其实还没有长大 更年期错误的特点：觉得自己还 没有老，其实已经老了 企业资源和能力分析 企业资源和能力在战略中的作用 企业的资源 和能力 企业的资源和能力转化为竞争优势 建立在资源保障基础上的企业战略 企业资源和 能力在战略中的作用 90 年代资源学派的兴起 传统的战略管理具有外部环境导向的特点， 倾向于从环境的角度进行分析，强调企业战略应把握环境的机会、避开环境的威胁，不断适 应环境的变化 资源学派将注意力集中在企业内部的资源条件分析，强调企业如何根据自身 的资源条件来适应环境，进行现有资源的优化配置以及如何寻求新的资源 企业的资源 企 业资源可分为有形资源、无形资源和人力资源 有形资源：包括企业的采取资源和实体资产 无形资源：包括企业的声誉和企业的技术资源 人力资源：员工的知识、态度、技能和行为 （KASH） 企业的能力 企业的资源通过某种形式整合，形成企业采取行动的能力 企业能力 具有多样化和多层次的特点 企业能力可划分为一般能力和核心能力（特殊能力）两种不同 的类型 企业基本能力分析功能分类法 企业基本能力体系 1、公司管理 2、信息管理 3、 研究与开发 4、生产制造 5、营销 6、分销和推销 企业基本能力分析价值链法 产品实 现的全过程是一个不断进行价值创造的过程，需要若干环节的相互衔接配合；构成一个连续 的价值链。每个环节都是价值链的一环，承担一部分功能，分享一部分价值。 任何产业链 同时也是一个完整的价值链价值链分析包括： 1、价值创造 2、价值评估3、价值分配典 型制造业企业的价值链 标杆学习法 以行业竞争对手特别是行业领先者作为比较基准 1、分 析企业需要改进的活动与功能 2、寻找行业领先者作为比较基准（标杆） 3、分析领先者领 先的原因 4、借鉴领先者的经验提升企业的能力 资源和能力转化为竞争优势 1、竞争优势 的形成 企业的资源和能力转化为竞争优势，必须具备稀缺性与相关性两个条件 2、维持竞 争优势的资源和能力特征 持久性 灵活性 模仿性 3、竞争优势的特有性 建立在资源保障基 础上的企业战略 竞争优势的形成 1、适应外部环境变化而形成的竞争优势 2、内部系统创 新而形成的竞争优势 竞争优势的种类 1、成本（中端产品）质量（高端产品）方面的竞争优势 2、时间和专有知识方面的竞争优势 3、（应用先入优势和经济规模）设置进入障碍 4、实 力优势（商业模式的创新） 竞争优势的保持 竞争优势丧失的原因 1、时间推移导致原有竞争 优势被对手模仿 2、行业环境变化导致原有优势的丧失 3、企业成长后出现大企业病，丧失 创业者精神保持竞争优势的方法1、防止模仿2紧密关注环境的变化3、保持创业者 精神 如何防止竞争对手的模仿 1、低调，隐蔽竞争优势（“国之利器，不可以示他人”） 2、 降低对手的模仿动力（悄悄赚钱偷着乐） 3、使竞争优势的成因模糊化（难得糊涂）4、使 模仿者的资源重组有困难（过河拆桥） 竞争战略的基本类型 竞争与战略的关系 竞争对手 的选择 三种基本的竞争战略 竞争的基本概念 竞争是两个或以上的主体为了某种目的，有 意识地进行相互较量和争取胜利的活动 市场竞争的实质，是经济利益的再分配和经济资源 的再分配过程。企业竞争的出发点和归宿都是增进自身利益 市场竞争是市场经济发展的产 物，是一个历史的范畴 现代企业竞争的特征 1、市场结构变化，大多数行业和企业都必然 事实上的处于竞争之中 2、产业结构的演变及进化，使企业必须具备长期竞争的能力 3、全 球化的经济发展趋势，使企业必须面临更加广泛的市场范围内的竞争 4、企业外部经营环境 的急剧变化，使企业必须具有较强的竞争力量，对环境的快速变化作出及时响应 竞争的层 次 1 、产品竞争 价格 差异化的产品 2 、技术竞争 新技术的采用 专利保护 3 、标准竞争 产 品标准 技术标准 行业标准 竞争对手的选择 1、波特的 5 种竞争力量 现有竞争者 潜在进 入者 替代品 经销商讨价还价的能力 顾客讨价还价的能力 2、竞争者判断 好的竞争者与坏 的竞争者 关于好的竞争者 1、有信用和活力 2、有明显的自知性 3、通晓规则 4、有现实 的假定（客观评估自己） 5、有改善产业结构的战略 6、有可协调的目标 三种基本的竞争 战略 1、成本领先 2、差异化 3、集中一点 成本领先战略 通过成本优势获得产业平均收益 之上的超额收益，奠定竞争优势，必要时通过降价手段挤占市场份额、清洗市场 如何实现 成本领先 1、规模化 2、成本控制 3、管理费用控制 4、敢于承担初期的亏损 案例：格兰 士微波炉 成本领先战略的实施 企业所需的基本技能和资源 持续的资本投资和良好的融资 能力 工艺加工技能 对工人严格监督 产品易于制造 低成本的分销系统 对组织的要求 结 构分明的组织和责任分配 以严格的定量目标为基础的激励机制 严格的成本控制 经常详细 的控制报告 差异化战略 使企业提供的产品和服务具有同行业其他竞争对手所不具备特质， 从而更好地满足目标顾客的需求，以此获得竞争优势 案例：农夫果园（混合型果汁饮料）差 异化战略的实施 企业所需的基本技能和资源 强大的生产营销能力 产品加工 对创造性的 鉴别能力 强大的基础研究能力 拥有质量和技术领先的企业声誉 在产业中具有悠久的传统 销售渠道的高度合作 对组织的要求 研究开发、产品开发和市场营销部门之间的密切协作 重视主观评价和激励 有良好的工作氛围吸引有创造性的员工 集中一点战略 将企业资源集 中配置于某一领域，主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场， 在进入的领域获得相对的竞争优势案例：中国移动一一移动通信专家集中一点战略的实施 根据具体的战略目标，参照成本领先或差异化战略的方法，进行有机的组合 三种竞争战略 的比较 竞争战略的风险分析 竞争战略风险的来源 竞争战略的竞争导向 定点超越 竞争 风险的来源 1、选择竞争对手的风险 2、采用基本竞争战略的风险 3、选择基本竞争战略组 合的风险 选择竞争对手的风险 1、强大的和弱小的竞争者 2、紧密的和松散的竞争者 3、 好的和坏的竞争者 采用基本战略的风险 1、成本领先战略的风险 技术变化带来变数 新进 入者或竞争者的模仿削弱成本优势 过于关注成本导致思维盲区 维持价格差的困难 2、差异 化战略的风险 与实行成本领先战略的对手在价格差异悬殊过大 顾客对产品或服务的差异 化需要下降 竞争对手通过模仿减小差异 3、集中一点战略的风险 与对手的成本差距过大抵 消其差异化优势，或对手的差异化战略削弱企业的成本优势 顾客期待的产品或服务的差距 缩小 竞争对手通过市场再细分发现新市场，削弱集中策略的优势 折中策略（夹在中间）的 风险 企业未在成本领先、差异化和集中一点三种策略之间进行选择，而是在三者之间摇摆 不定，处境将更为困难 折中策略注定无法长期维持，必须作出选择 竞争策略的竞争导向 1、 判断竞争者的战略和目标 2、评价竞争者的优势和劣势 3、评估竞争者的响应模式 竞争者 的响应模式 1、冷漠型竞争者 对对手的进攻行为反应冷淡迟缓 2、选择型竞争者 只对对手 的某些特定进攻行为采取反应 3、强硬型竞争者 对任何进攻行为均采取迅速和强硬的反应 4、随机型竞争者 对对手的进攻行为反应模式不固定 定点超越 定点超越是一种参照竞争对 手的战略战术，以调整企业的战略和战术，达到超越竞争对手目标的新型管理方法 1、选择 打算超越的竞争对手 2、研究竞争对手 3、将企业与竞争对手进行对比分析 4、制定、调整 企业的战略和战术 5、实施战略，采取行动，实现目标 定点超越的核心 1、知己知彼 2、 取长补短 3、互惠互利 4、领先一步 实施定点超越战略技术的程序 1、确定拟比较的内容 和基准 2、确定测量的关键变量 3、寻找该方面表现一流的对象 4、测量该对象的经营业绩 5、测量本公司的经营业绩 6、制定缩小差距的项目和条件 7、监控和修订结果 提高市场占 有率的战略途径 市场占有率与竞争战略 提高市场占有率的战略措施 市场占有率与竞争战 略 市场占有率=（企业产品销售量宁同类产品销售量）X100%绝对市场占有率与相对市 场占有率 市场占有率的意义 1、市场占有率与企业收益水平高度正相关 2、市场占有率体 现企业的竞争地位和竞争强度 3、提高市场占有率有助于提高企业的竞争实力 企业竞争战 略以提高市场占有率为目标 市场占有率与投资收益的关系 提高市场占有率的战略措施 1、 市场占有率的战略目标选择 扩大市场占有率、维持市场占有率、收缩市场占有率 2、扩大 市场占有率的战略 （ 1 ）增加新产品 （ 2 ）提高产品质量 （ 3 ）拓展市场 （ 4 ）加强营销（促 销与推销）（5）价格策略3、扩大市场占有率的局限性TCL灵韵3188手机“为顾客创 造价值” 产品策略（整体产品设计） 价格策略 促销策略 渠道策略 聚自然之灵气，显16万千之神韵 机身尺寸:78X40.2X22.5mm机身重量：约78g （含标准电池）耐磨双屏和弦音乐 来电振动 灯光振铃 自动双频 STK 智能化服务