张庆毕业论文

诚信申明本人申明：我所呈交的本科毕业设计 （ 论文）是本人在导师指导下对四年专业知识而进行的 研究工作及全面的总结。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢中所罗列的内容以 外，论文中创新处不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果 , 也不包含为获得北京 化工大学或其它教育机构的学位或证书而已经使用过的材料 . 指导我完成毕业设计 （论文）的老师对本课题所做的任何贡献均已在文中做了明确的说明并表示了谢意。若有不实之处，本人承担一切相关责任。本人签名 :年 月 日我国企业集团公司的财务管理模式研究-以建龙集团唐山建龙实业有限公司子公司为例张庆财务管理专业 财管 0805 班 学号 080502148指导教师 刘明副教授摘要在世界经济一体化的背景下，我国企业面临着前所未有的机遇与挑战。随着我国 资本市场的发展，财务运作在企业增长和扩张中的作用越来越突出 . 财务管理模式占 据着举足轻重的地位。加入WTO后，在企业管理中占有重要地位的财务管理应如何 调整、变革以适应这一形势，是值得我们深思的。单从财务管理的角度来讲 , 财务的 预测、决策，资金的筹集、运用与分配，经济活动的评价与考核等一系列活动, 同样需要适应当前复杂的经济形势。财务管理的好坏 , 直接影响其竞争力和发展潜力。本 选题在对已有的企业集团财务管理模式的基础上，比较出各自管理模式不同特点，从 而为企业选择适合自身的财务管理模式提供依据。在写作过程中 , 通过对唐山建龙的实际情况进行论述， 体现理论联系实际， 理论 应用于实践的科学性。关键词 ： 企业集团 财务管理模式Our country enterprise group company financial managementmodel in the study To build the dragon group tangshan jianlong industrial Co，. LTDsubsidiary for exampleAbstractIn the background of the integration of the world economy, the enterprises in China are facing unprecedented challenges and opportunities. Along with the development of capital market, financial work in enterprise growth and expansion of functions are becoming more and more outstanding。 Financial management pattern holds an important position. After joining the WTO， in the enterprise management occupies an important place in the financial management should be how to adjus，t change to adapt to this situation, is worth us deeply。 Only from the point of view of financial management ， financial forecast， decisionmaking, the fund raising, use and allocation， the economic activities of the evaluation and appraisal and so on a series of activities, also need to meet the current complex economic situation. The stand or fall of financial management, directly affects its competitiveness and development potential. In this paper the existing enterprise group financial management mode, and on the basis of comparison with their different characteristics management mode， thus for enterprises to select suitable for its financial man ageme nt patter n, provides the basis.本文为互联网收集，请勿用作商业用途本文为互联网收集，请勿用作 商业用途In the writing process, through the tangshan built the actual situation of the dragon is discussed， and reflect link theory with practice and theory applied to the practice of the scientific nature.个人收集整理 勿做商业用途Key words ：Enterprise group Financial management model目录前 言 1第 1 章 绪论 2第 1。1节 研究背景 2第 1.2 节 研究目的与研究方法 3第 1.3 节 文献回顾与综述 4第 2 章 企业集团财务管理模式的基本理论 7第 2.1 节 企业集团的概念与特征 7第 2。2节 财务管理模式的一般模式及内容 8第 2。3节 企业集团财务管理模式的选择 10第 2。4 节 企业集团财务管理模式的新发展概述 1.1第 3 章 建龙集团财务管理模式分析 12第 3.1 节 建龙集团公司简介 13第 3.2 节 建龙集团财务管理现状 14第 4 章 唐山建龙财务管理模式存在的问题及对策 17第 4。1节 唐山建龙财务管理模式中存在的问题 18第 4.2 节 针对唐山建龙健全其财务管理模式提出的对策 20结 论 2223附录参考文献 30致 谢 31通过大学四年的学习 , 对财务管理有了一定的了解，财务管理模式是企业集团的 管理支柱。一个理想的企业集团财务组织应该是集权分权适度 , 权责利均衡，多级分 层分口控制系统 . 建立科学完善的企业集团财务管理模式 , 必须解决两个主要问题 : 一 是财务决策权的安排问题 , 二是财务控制的实施问题 . 财务决策权的安排是财务控制 的基础，而财务控制的实施是财务决策权安排的生动体现。企业集团财务管理模式按管理权限的集中程度可划分为集权式、 分权式和集权分 权结合式三种 . 企业集团应综合考虑自身状况， 选择适合本企业集团的财务管理模 式。我国企业集团正处于发展阶段， 受长期计划经济的影响 , 企业集团的形成多带 有行政干预的色彩 , 因此现行的集团财务管理模式多为集权程度很高 , 往往把关联 企业当作没有法人地位的附属工厂或车间， 整个集团被看作一个大企业来管理， 统 一领导的财务管理原则绝对化； 与此相反 , 有些企业集团财权又相对过度分散， 财 务监控严重乏力 , 集团公司控制协调能力弱， 导致集团公司财务监控处于薄弱的状 态，统一领导的财务原则形同虚设。在市场经济迅速发展的今天，各类企业集团如雨后春笋迅速崛起，有的走向国际 化，有的却昙花一现，究竟企业集团内部财务控制模式对他们有什么重大的影响。通 过对财务管理模式的研究，主要针对我国企业集团公司存在的问题及对策进行描述， 并对存在的问题用现存的理论加以分析，最后针对问题分析，提出相应的对策。财务 管理的好坏 , 直接影响其竞争力和发展潜力。第1章绪论第1.1节研究背景1.1.1财务管理模式的研究背景随着世界经济全球化进程的日益推进，加之信息社会的到来，使得企业的跨国经 营成为世界经济的发展趋势。网络经济环境下，企业集团面临激烈的市场竞争。采用 网络化的组织结构以适应时代的需要，组织结构的变化必然会引起财务管理模式的变化.新的组织结构高度分权化，需要实行集中化的财务管理加强对下一级的财务监控 与调控的能力，同时网络技术也为财务集中化管理提供了基础，延展了财务管理的能 力。王铁庄.网络时代下企业集团财务管理模式的实现 J.现代经济信息，2011(5):107.时代在不断的进步，经济在逐渐的发展，在信息化和知识经济时代的背景下，企 业集团的财务管理模式也要随时代而改进，以适应经济的发展。21世纪最显著的特征就是知识经济的迅猛发展，而且大有愈演愈烈之势。所谓知识经济是建立在知识和信 息生产，分配和使用之上的经济，知识经济的发展方向主要体现在两方面：一方面体现在知识对传统产业高度渗透，全面提高传统产业的技术含量，促进产业的不断升级； 另一面表现在高新技术产业的迅速发展。知识经济冲击和改变着工业经济时代旧的经济观念和旧的生产方式，使传统的以厂房、机器、资本为主的资源配置结构变为以知 识为基础的知识资本为主的资源配置结构，此时就必须对建立在传统工业经济基础之 上的传统财务理论与财务法进行必要的创新，才能更有效地发挥财务对知识经济的资 源配置作用。知识经济时代财务管理的新特点无形资产成为各行各业财务管理的重点 知识经济改变了企业财务管理的重点，由原来的以有形资产管理为重点转变到以无形 资产管理为重点，而且，可以说各行各业都在注重无形资产的管理。严桂庄.信息化背景下的财务管理创新研究 Z.万方数据,2008.11.21各行各业之间的 竞争不再是以占有资源为前提，而以无形资产的拥有及质量好坏为前提不仅是制造业有无形资产，商、服务业等都在培育以自己的品牌为主的无形资产。企业充分认识 到知识经济社会，专利权、专有技术、商标、商誉、信息、品牌等以知识为基础的无 形资产对经济增长起着决定性的作用，成为企业盈利的决定性因素。企业在知识经济 时代对无形资产的重视和提高必然要求企业的财务管理进行相应的改变，调整企业旧的投资决策指标，增设反映企业无资产投入状况及相关情况的决策指标体系，知识价值指标已成为评价企业财务指标体系的重要组成部分。尤其值得注意的是，我们在财 务管理的研究中，对有形资产的论述比较详尽和完善，而对无形资产财务管理论述较 少，我们的财务理论研究与实践应充分认识到新时期重点的转折，应做多方面的探讨个人收集整理，勿做商业用途本文为互联网收集，请勿用作商业用途第1。2节 研究目的与研究方法1。2。1研究企业集团财务管理模式的目的经济在飞速，市场竞争不断加剧，加强企业集团的财务管理，提高集团整体管理水平十分重要，企业集团内部的财务管理模式设计，要结合自己的内部结构特点来认 真构建集团内部财务管理模式。对一个企业集团来说，领导、决策是非常重要的。对 于财务管理来说，尤其是对企业集团的财务管理更是如此。选择合适的财务领导体制 是非常重要的。为了企业财务管理工作可以正常的运行，应建立完善的财务管理体制。 当前我国的市场竞争日趋激烈，企业所面临的生存压力也日渐增大，随着企业信息化 的发展和宏观经济体制改革、资产改组、和结构调整的不断深化，企业财务管理活动 的内部环境和外部环境都发生了巨大的变化，同时对企业内部管理水平也提出了更高的要求.财务管理作为企业管理的中心环节，为适应新的环境，财务管理理论中的各 元素必须进行必要的调整和变革，做出新的选择和扩展新的内容，才能更好地指导企 业财务管理的实践，适应形势发展的需要。彭朝帆.对现代企业财务管理模式的探讨 J.现代商业,2010(18):174.由于长期受传统经济体制的影响，许多企业的财务管理模式体现出一定的滞后 性，已经不能完全适应社会经济发展的需要，这也在很大程度上影响了企业整体效益的 提高。因此，改革传统企业的财务管理模式，构建出现代企业制度有非常重要的现实 意义。确立现代企业的财务管理模式是建立现代企业制度的必然要求，是现代企业发展的必经之路。1。2。2研究企业集团财务管理模式的方法(1) 文献法.收集国内国外学者对财务管理模式的研究，同时主要针对我国企业集团公司存在的问题及对策进行描述，并对存在的问题用现存的理论加以分析，最后针 对问题分析，提出相应的对策。因此，本研究把文献法作为最重要的研究方法.(2) 比较法.比较法是比较各种财务管理模式的主要方法，也是本研究的重要方法 之一.因为本研究所涉及的财务管理模式有三种：集权型、分权型与集权分权相结合型,要通过比较分析最适合企业集团的管理模式.(3) 归纳和案例分析。对各种媒体渠道收集的企业集团公司财务管理模式的不足 进行归纳，并结合唐山建龙的实际特点，提出一些科学合理的改善措施。第1。3节文献回顾与综述1。3。1国外财务管理模式的研究成果在西方发达国家，财务公司从诞生到现在已经有两百多年的历史，在社会经济生 活中扮演着重要角色，发挥着重要作用。虽然企业集团财务公司在国外已经运营了两 百多年的历史，积累了丰富的实务运作经验，但是企业集团财务公司的理论研究相对 滞后，对企业集团财务公司的管理模式尚未形成完整的理论体系.针对企业集团财务公司的金融机构服务属性，国外学者对企业集团财务公司的管理模式进行了相应的研 究针对财务公司所具备的金融机构的管理特征，David和Angelo对企业集团财务公司的金融定位、作用、发展模式等问题进行了综述性研究常晓静，史巍.对国外企业集团财务管理模式的分析与借鉴J.生产力研究，2010(7):181-182.描述了企业集团财务公司的一般性特征：以通用集团财务公司为分析案例,Curran系统地研究了企业财务公司的 金融服务和管理模式问题；将企业集团财务公司视为商业银行的特例，Anthony和Stephen以商业银行的管理为研究标的，探讨如何通过管理提高企业集团财务公司的 竞争力和效率等问题；Martin和Horne强调企业集团财务公司发挥金融服务功能的关 键是进行金融产品创新:Drew则从企业集团财务公司的金融服务特征出发，系统地研 究了如何加速企业集团财务公司的金融产品创新问题；Normann和Ranairez强调财务公司内部银行的定位体现在集团内金融服务、资源配置和资本控制的三大职能上，这三大职能只有在为企业集团服务的过程中才能真正体现出来： Bradord则结合竞争优 势理论，强调了财务公司是集团内银行，着重内部服务的定位。上述研究成果，虽然在一定程度上明确了企业集团财务公司应该选择何种的管理 模式，然而其在很大程度上依赖于企业集团财务公司的金融机构特征属性，且研究目 标的个性化较强，没有考虑金融环境的差异、财务公司特性对企业集团财务公司管理 模式的影响。 本文为互联网收集，请勿用作商业用途本文为互联网收集，请勿用作商业用途132国内财务管理模式的研究成果目前,理论界对于财务管理模式的定义和内涵还没有形成一个统一的结论.钟文欣（2004）,解云香（2006）,许春华（2007）等认为企业财务管理模式是指在一定社会 环境下，对企业财务关系和财务管理活动各种要素按照一定逻辑进行综合描述，反映 各种要素基本特征及其内在联系与结构形式的有机整体，是企业在资金筹集、运用、 收回、分配等过程中对财务目标、财务环境、财务组织、财务观念、财务制度、财务 战略等要素的综合描述，把握这些因素，能够更好的对企业资金进行管理，使企业能够获得更好的经营利润.袁智慧，刘学兵.企业集团财务管理模式国内研究述评 J.全国商情理论研究，2010（21）:53-54.吴琛（2010）提出企业集团的财务管理模式是指大型企业集团在其财务管理活动 中形成的标准样式及制度化，也就是财务决策权的分配、财务控制、财务监督的标准 化和制度化等。马磊（2007）认为企业集团财务管理模式是企业集团在财务管理过程中 所表现出来的关于企业集团内部成员企业之间以及企业集团与外部投资者、受资者之问权力分解、职责划分与规范的制度总和。这一定义包含企业集团财务管理模式的两 个层次：宏观与微观.宏观财务管理模式是规范和处理集团与集团外部投资者（包括国家、非成员企业、个人）之间的理财权限分配关系的制度。这一层次受国家相关法律 和制度约束，具有强制性。而微观财务管理模式是规范和处理企业集团母公司与各成 员企业之间的理财权限分配关系的基本制度，也即企业财务管理体制。由于企业集团 的状况各异，所以企业集团内部财务管理模式没有同定性。从上述研究结论可以看出，目前，学界对于财务管理模式的理解有狭义和广义之 分。狭义的财务管理模式是指财务决策权的集中与分散，也即财务管理体制。广义的财务管理模式除了包括财务管理体制之外，还包括财务控制、财务监督、财务战略等多方面的内容。随着经济全球化的发展趋势和互联网技术的飞速发展，为适应这些外部环境的变 化以及集成化管理、直接管理和实时管理的特点，出现了新型财务管理模式，张杰(2009),马磊(2007)称为集中化财务管理模式。许春华 (2007)，吴春蕾(2007)，魏 有焕(2008)称为集成化财务管理模式。新型财务管理模式指利用计算机网络技术进行 财务管理信息的实时收集与处理，将财务管理与业务流程管理集成起来，在物流、资 金流、信息流协调融合的基础上，达到提高企业的生产效率、经济效益、整体柔性、 应变能力和降低库存等目的，以适应柔性生产、组织扁平化和产品个性化的市场要求。7刘芳.集团公司财务管理现状分析与研究对策J.科技资讯，2009(5):186-188.7杨剑.新形势下集团公司财务管理问题及对策研究J.科技创业月刊，2010(11):49-50.第 2 章 企业集团财务管理模式的基本理论第 2。1 节 企业集团的概念与特征2。1.1 企业集团的概念 企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体， 以集团章程为共同行为 规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的 企业法人联合体 . 企业集团不具有企业法人资格。企业集团由母公司、子公司、参股公司以及其他成员单位组建而成。事业单位法 人、社会团体法人也可以成为企业集团成员。2。1。2 企业集团的特征 企业集团大多规模庞大、 业务复杂、进行跨地区甚至跨国界的分散生产经营活动。 其主要特征可以概括为一大七多。（1）大规模 规模巨大是当今企业集团的一个基本特征。 许多大型企业集团的经济实力已相当 于一个中等以上国家或我国一个中等以上发达程度的省的经济规模。（2）多法人与股权分立 作为企业群，企业集团是由多个具有法人资格的企业组成的集合体，包括作为企 业集团核心的企业，以及具有法人地位的被核心企业所支配的子公司或其他公司。（ 3）多层次控制与协调 企业集团的母公司对集团内的企业往往具有逐次的控制、管理和协调关系。一般 来说，存在由母公司直接控制和管理的子公司和事业部， 存在由子公司控制的孙公司， 存在于孙公司相联系的协作公司。（4）多单位 企业集团核心层以下的层次均有多个企业或单位， 因而形成了更多单位的组织机 构。（5）多种连接方式但以资本联结为主企业集团内企业之间有在着多种联结方式，包括资本方面的控股、参股，财务方 面的资金融通，技术、研究与开发方面的共同参与、资源共享、优势互补，信息方面 的共享，人事方面的高层管理人员的派遣与兼职， 加工过程中的分包关系，以及筹供、 营销、服务网络的共享等。（6）产品与业务多元化经营由于企业集团扩展过程中往往经过纵向、横向以及多元化扩展与相应的联合与兼并，因此，一般集团的多元化程度较高。（7 ）多功能实力强大的企业集团往往具有从事企业业务活动的完整功能。这些功能可以涉及从加工活动的准备过程开始到加工活动本身以及其后的市场营销和服务活动领域。（8）多国化经营随着世界经济国际化程度越来越高， 企业集团也就越来越具有明显的多国化经营 特点。企业集团作为实力强大、优势明显的大型企业一直是跨国经营的重要力量.房琳琳.企业集团财务管理模式研究D.2001.5第2.2节 财务管理模式的一般模式及内容221集权型财务管理模式集权型财务管理模式是指企业集团中的母公司对子公司的所有财务决策权都进行集中统一，母公司相关财务部门成为企业集团财务的最高管理机构，不但参与决策和执行决策，而且在特定情况下还直接参与子公司决策的执行过程；子公司则没有 财务决策权。母公司对子公司所拥有的财务权限主要体现在两方面：一是对子公司所 有重大财务决策事项有直接决策权；二是对子公司财务机构的设置权及其财务经理任免权。母公司对子公司财务经理的聘用，提薪、解聘等有最终决策权，子公司的财务部门相当于母公司管理机关的派出机构其特点是：“集中管理，规范一致，统一 核算，统一调配资金；统一财务制度与财务管理标准。孔梅.对企业集团财务管理模式的探讨 J.财会研究,2007（ 7）： 62.2.2。2分权型财务管理模式分权型财务管理模式下母公司起控股公司的作用，除新项目初融资决策权外，其 他决策权都分散于各子公司。集团的各成员子公司对具体性的、战术性的问题（如成本管理、费用控制、运营资金的管理等）各自运作管理，集团总部仅给予宏观指导。这 样做，既不影响集团内部企业的法人地位，又利于集团总部集中精力做好市场的宏观 规划，把握集团的总体发展方向。这种财务管理模式运用的关键是母公司如何通过合 理的考核与评价来对子公司进行激励与约束，使子公司能够按照母公司所确定的战略 发展方向开展经营活动。10223集权与分权相结合型财务管理模式集权与分权是企业财务相关权力分配的两种方向相反的财务管理模式企业集团的本质决定了集团既要发挥规模效应和协同效应，又要面对关联企业在法律上相对独立的事实， 因此，在现代经济条件下集权和分权不是绝对的，在不同的企业集团规模、不同的发展阶段，不同的行业经营领域和不同的企业集团经济资源条件下各 有侧重，即重要决策集中，其他决策分散；对某些子公司实行财务集中，对某些子公司实行财务分权这样既能发挥母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。11这种模式强调结果的重要性，但对借款额度管理、资产变卖管理以及重大的资金调 度管理等实行关键点控制。但需注意的是要把握好集权与分权的度.高度集权和过度分 权，都会给企业集团造成较大的管理风险，因此，正确处理好财务权利的集与分则显 得非常重要。企业集团应根据集团子公司的现实情况， 选择恰当的财务管理模式.根据 母公司权力集中程度的不同，又可分为权力相对集中型与权力相对分散型两种型式。2。2。4财务管理模式的比较表2。1三种财务管理模式优缺点比较模式运行方式优点缺点母公司对子公司进财务政策高度统财务权限的高度集10何永.集团公司财务管理模式问题研究J. 特区经济，2005（3）:109.11孔梅.对企业集团财务管理模式的探讨J.财会研究,2007 （ 7）: 62.集权式行严格控制、统一 管理，财务决策权 完全集中于母公司一,可以在一定程度 上降低企业集团的 管理成本；集团财 务目标统一，母公司 可以在集团范围内 发挥财务调控功能； 集团资金统一调 配使用，可以在集团 范围内降低资金成 本中抑制了子公司财务 创新能力和积极性； 高度集权容易造成 决策成本咼、决策缓 慢，决策风险分散能 力差，决策风险较咼。分权式母公司只保留子公 司的重大财务决策 事项的决策权和审 批权,日常财务决 策权与管理权完全 下放子公司，子公 司相对独立,母公 司对子公司基于结 果进行考核，不干 预生产经营有利于调动子公 司财务与业务创新 的积极性；有利于 分散母公司的决策 风险子公司容易追求自 身利益最大化，在自 身利益驱使下某些决 策可能会损害公司整 体利益；母公司财 务宏观调控功能大大 削弱；容易形成子 公司“内部控制人” 现象，母公司难以对 其有效约束和监督。集权与分权 结合母公司侧重于方向 性问题的集权，子 公司具体事务分 权，强调结果控制有利于克服单纯的 集权与分权的管理 缺点，同时综合集权 与分权的优点集权与分权“度”的 掌握较难第2.3节 企业集团财务管理模式的选择2.3。1企业集团财务管理模式选择的原则集团化经营有着单个企业所不能比拟的优势 ：能够充分发挥集团内有形资源及无 形资源的潜能；提高单一企业整体的竞争能力与抗风险能力 ；集团内部形成的多元法 人主体结构有利于分散财务风险；能够实现市场交易内部化 ，降低交易成本等等。企业集团选择财务管理模式应遵循以下原则：第一，集权，分权适度原则集团公司财务总部集权过多，会影响子公司的理财积极性，但分权过度，也容易出现先失控现象。第二，权责利均衡原则.分权能否达到目的，与权责利关系处理密切相关。 第三，机构的设置要与集权分权的程度相适应的原则。集团内各成员企业及其下属单位的财务管理机构设置哪些职能部门，应与享有的财务管理和承担的责任相适应，这也是财务部门履行好职责的重要保证。王海燕.创新我国企业集团财务管理模式探讨 J.中国集体经济,2011.22期第2.4节企业集团财务管理模式的新发展概述2.4。1新形势下的企业财务管理模式近年来，国内多数集团企业都认识到了传统财务管理模式的不足，纷纷进行财务创新,特别是随着电子商务的发展，网络财务软件和企业资源管理软件（ERP逐步在企业集团中推广使用，财务集中管理逐渐成为企业集团的选择。为适应这些外部环 境的变化以及集成化管理、直接管理和实时管理的特点，出现了新型财务管理模式， 集成化财务管理模式。不同的企业集团对于财务集中控制有不同的做法。（1） 以企业经营财务信息的实时集中为基础，实现集中管理.对企业集团而言， 母公司只有控制子公司的财务收支，控制其资金的流动，才能使子公司按照母公司所 确定的发展战略开展生产经营活动。资金的集中管理有多种实现方式，目前比较常见的是在母公司设立资金结算中心或由集团内各成员企业共同出资成立财务公司。作为集团内部的一个独立法人，财务公司是全面负责集团内所有成员企业资金管理的非银 行金融机构。无法成立财务公司的企业集团，可在集团公司设置与财务公司功能相似的资金结算中心.杜桂霞.企业集团财务管理模式探讨J.集体经济财务管理，2009.02:162.（2）通过实行全面预算管理，实现集团资源的集中管理。预算控制最能将事前 控制和事后控制统一起来。预算的制定是以企业集团总的财务管理的目标为前提的， 预算的编制就是将企业经营目标的主要指标分解，落实到每一个责任单位，并作为对 各责任单位经营管理业绩进行考核评价的依据。但编制预算的具体方法是采用从下到 上的方法，这样就照顾了子公司的利益.（3）通过实行财务总监委派制，确保集团公司财务会计政策制度贯彻执行.财务总监委派制是世界各大跨国公司进行财务集权管理的基本方式之一.因具有事前控制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和独立性等特点，可帮助企业集团进行有效的财务集中控制.(4) 强化集团内部审计制度，对各子公司的经营情况进行事后监督等。具体方 法包括：、加强企业集团整体的内部审计规章制度的建设。、以强化集团资产控 制为主线，建立审计网络.、定期或不定期地对子公司的内部控制机制的有效性进 行评估,监督和完善子公司的内部控制制度。、对子公司的一些工程项目、经济合 同、对外合作项目、联营合同等开展单项审计。、实行离任审计制度，审查和评价 子公司责任主体的经济责任履行情况。2。4.2集中化财务管理模式的组织结构为适应工作流程的再造，企业的组织结构也要作出相应改变。财务管理的组织机 构指的是财务管理机构的安排和设置.在企业集团内。不仅集团公司需要设置财务管 理组织，而且各分公司、子公司和非子公司性的成员企业也需要根据具体情况设置财 务组织。财务结算中心资金调度会计 报 表资制资预绩税财本度金算效务务运建监管评总总作设控理估监监提 供 信 息投资管理中心物实资物采资购产计管划理资产管理中心图2。1企业财务机构设置第3章建龙集团财务管理模式分析第 3。 1 节 建龙集团公司简介3.1.1 建龙集团企业简介北京建龙重工集团有限公司 （简称“建龙集团”） 是一家集资源开采、 钢铁冶炼、 船舶与装备制造于一体的大型企业集团。 建龙钢铁控股有限公司发祥于燕山脚下的唐 山建龙实业有限公司，总部位于北京市丰台区总部基地（ABP,是集钢铁、矿业、化工、水泥、工程、科研、经贸于一体的大型钢铁联合企业。公司主要涉足钢铁、资源和相关产业等三大产业，其中钢铁产业拥有唐山建龙、 承德建龙、黑龙江建龙、抚顺新钢铁四个控股子公司和宁波钢铁、通钢集团两家参股 公司。企业遍布河北、黑龙江、吉林、辽宁、山东、浙江、北京、湖北等省市。 2006 年底，不含参股企业，实际产钢 602 万吨, 钢铁综合产能 800万吨，在建工程完工后， 综合产能将达到 1400 万吨。资源产业拥有建龙矿业、建龙化工等子公司，具备 350 万吨铁精粉、 30万吨原煤、 180万吨焦炭、 60 万吨水泥的生产能力。相关产业包括扬 帆集团、建龙机制、华创精英自动化、蒂本斯工程技术、一汽凌源车架公司、吉林房 地产等公司。 2006年底，企业总资产 229亿元。公司共有员工 25000余人, 其中博士 22、硕士 114 人、本专科 4720人、中高级职称 1106 人。 2003 年经国家人事部批准 , 设立了“博士后工作站”。 2006 年，建龙钢铁名列中国企业 500强第 214位，中国盈 利企业 500强第 78 位，中国钢铁企业第 17 位，全球钢铁企业第 49 位， 2006年度中 国最具社会责任 20强企业.3。1.2 建龙集团企业发展成绩集团起步于 1998 年租赁河北省遵化市钢铁厂 ,2000 年 3 月整体收购， 2000 年 9 月通过增资控股 , 与上海复星集团合作组建了建龙钢铁集团 , 目前已形成总资产 62 亿 元，职工 22000人, 铁、钢材配套生产能力 540 万吨的规模。 2002年集团实现销售收 入 37 亿元，并连续两年成为河北省民企第一纳税大户 .成立九年来，建龙集团凭着“只争第一 ,点滴做起 的企业精神，秉承“诚信、规 则、创新、高效、共赢” 的经营理念 ,大胆创新，以自主研发技术改造 , 带动规模扩 大和产品结构优化升级 ; 把握机遇 ,通过企业购并重组和行业拓展， 实现集团裂变式发 展。到 2007年底, 集团控股企业实现销售收入 321。 21亿元，比上年增长 81。40； 上缴税金 20。08亿元,增长 40。32%；实现利润 27。34亿元，增长 138.57 。参股 企业实现销售收入 229亿元，增长 79。66；上缴税金 13。3 亿元，增长 44。57； 实现利润 12。53 亿元，增长 119。44%.在国家税务总局发布的 2006 年度中国企业集 团纳税榜上，建龙集团列第 21 位。3。1。3 建龙集团财务管理模式为加强全集团财务管理工作 , 规范集团财务行为，保护集团及其相关方的合法权 益，发挥财务在集团经营管理和提高经济效益中的作用，促进集团价值最大化，集团 财务管理按照集团战略制定财务战略， 加强会计核算， 合理筹集资金， 有效营运资产， 控制成本费用，规范收益分配等财务行为，加强财务监督和财务信息管理。集团财务管理的总目标是推进集团稳健有序发展，实现集团价值最大化。具体目 标是（ 1）管理可复制 ; （ 2）一日结算。集团财务管理实行集中管理模式，具体表现在集团基本会计政策、会计估计与会 计科目的统一，集团内四个方面的完善和统一：（1）、 集团内同行业财务组织及职责的完善和统一；（2）、 集团内同行业财务管理制度的完善和统一；（3）、 集团内同行业财务信息化平台的完善和统一 ;（4 ）、 集团内财务稽核的完善和统一。第 3.2 节 建龙集团财务管理现状3.2 。 1 对母公司财务管理现状分析集团公司总裁室财务管理组 （ 以下简称“财务管理组” ） 负责财务管理制度规划、 制（修）订、推动执行及稽核，并推进财务信息化。集团财务部门根据业务需要和内 部制衡机制设置岗位，明确岗位职责及任职资格。集团建立财务风险管理制度，明确经营者、投资者及其他相关人员的管理权限和 责任，按照风险与收益均衡、不相容职务分离等原则，控制财务风险。集团建立财务 预算管理制度，以现金流为核心，按照实现公司价值最大化等财务目标的要求，对资 金筹集、资产营运、成本控制、收益分配、重组清算等财务活动 , 实施全面预算管理。 财务部统筹安排集团债务资金筹集工作 , 各子公司财务部门配合实施 . 对外投资应当 符合集团发展战略的要求，进行可行性研究，按照内部审批制度履行批准程序 , 落实 决策和执行的责任。集团公司建立交易报告制度，定期对账 , 控制风险。集团建立成本控制系统，强化成本预算约束，推行标准成本控制办法，实行成本 定额管理、全员管理和全过程控制。 对于收益分配， 除法律、行政法规等另有规定外， 集团年度净利润原则上按照以下顺序分配：（ 1）、弥补以前年度亏损 .（ 2）、提取 10法定公积金。法定公积金累计额达到注册资本 50%后，可不再提 取。（3）、提取任意公积金。任意公积金提取比例由投资者决议。（ 4）、向投资者分配利润 . 公司以前年度未分配的利润，并入本年度利润，在充 分考虑现金流量状况后，向投资者分配。集团建立财务预警机制 , 确定财务危机警戒标准，重点监测经营性净现金流量与 到期债务、公司资产与负债的适配性 , 及时沟通公司有关财务危机预警的信息，提出 解决财务危机的措施和方案 . 集团建立健全内部财务监督制度，实施内部财务控制。 集团财务信息化工作由财务管理组组织推进，财务部和各子公司财务部门具体实施， 集团信息化部门技术支撑。集团着力建设全集团统一的财务信息化系统平台 .集团财务稽核分为内部稽核和外部稽核。 内部稽核是指财务部和各子公司财务部 门进行的自我财务管理操作检核。 外部稽核是指财务管理组对财务部及各子公司财务 部门的财务管理工作所进行的内部审计。集团公司建立统一的财务稽核制度。3.2。2 对外地子公司的管理集团公司财务部（以下简称“财务部”）及各子公司财务部门依据财务管理组制 订的财务管理制度制 （修）订财务管理操作细则并推动执行 . 各子公司财务部门可以根 据实际管理需要下设会计室、成本室、资金室、结算室和法务室等二级机构。各子公 司财务负责人由集团公司委派，未经财务部同意，子公司不得自行任命财务负责人， 子公司章程有特别约定的 , 按照约定办理。除财务负责人外的二级及以上财务主管的 任用应向财务部征求意见，财务部有权否决。财务人员的招聘按照集团招聘流程进行 选拔。各子公司的会计政策、会计估计及会计核算方法前后各期应当保持一致，不得随意变更.如有必要变更，应当将变更的内容和理由、变更的累积影响数，以及累积影响 数不能合理确定的理由等在变更前报财务管理组和财务部会批。财务部统筹负责集团对外担保事项。各子公司对外担保事项需经财务部审核后报子公司董事会审批。各子公司经营期限届满而终止经营的，或者经投资者决议解散的，应当按照法律、法规和 公司章程的规定实施清算。财务部及被清算子公司财务部门负责编制清算报告。集团结合各子公司经营特点，全面整合和规范财务、业务流程，对公司物流、资金流、信 息流进行一体化管理和集成运作，建立财务和业务一体化的信息处理系统，逐步实现 财务信息化管理目标。3。2.3集中化财务管理模式的实现步骤（1）集团内部财务的集中化管理在集团内部所有财务部门实现联网后， 集团总部的财务部门可随时了解下属机构 的财务信息，将所有下属机构的财务信息集中到总部统一核算、集中管理，下属机构 则成为一个财务报账单位，从而减少基层单位财会人员和费用支出；同时，在整个集 团内调度资金，使暂时闲置的资金及时找到用途，以提高资金的利用效率。为实现这 一目标，企业集团应对等级式财务结构进行重组，实现扁平化的财务部门结构。任立志.企业集团财务管理模式探讨 J.现代会计，2008.5期（2）集团内部财务与业务的集中化管理网络环境下，各部门之间的分工界限日益模糊，财务与业务部门的界限逐渐消失， 财务管理与业务管理出现逐渐融合的趋势： 同时，财务从价值方面综合反映和监督企 业集团的财务状况和经营成果，企业集团供、产、销各个环节经营的好坏，人、财、 物各项消耗的节约与浪费，都直接影响集团的财务状况企业集团财务管理模式研究和 经营成果，要管好财务，不仅需要财务信息，而且需要供、产、销、人、财、物各个 方面的信息，财务管理要与上述各个方面的业务管理紧密结合， 运用各项管理提供的 信息，管理好财务，实现资本的保值、增值，并不断提高经济效益。因此，集中化财 务管理的第二个阶段是将财务管理与业务管理相结合，以实现企业集团对内部供应链 的集中化管理。要实现这个目标，需要对企业集团内部的工作流程进行重组，精简内 部的中间环节，建立跨职能群体。（3）供应链上的财务集中化管理全球网络将供应链上的所有企业联系在一起，只有站在全局供应链的高度上管理 企业集团，才能降低经营成本、缩短资金周转期、提高生产率、提高客户满意度。这 时的财务管理己经不再仅仅是企业集团内部的事情，而应该对整个供应链进行管理要实现这个目标，需要对整个供应链进行业务流程再造，利用网络与不同实力的供应商建立不同等级的联系，同时，零距离地满足客户的需求，推行对供应商 -厂商- 顾客的价值链管理通过以上分析，建龙集团建立起来的集中化财务管理模式将会更适合集团现阶段 的发展，这种模式有利于企业集团总部（母公司）、下属分支机构（子公司）之间处理 好财务管理关系，处理好统一性与自主的关系，处理好集权与分权的关系，做到既能 灵活地集中财力，又有利于调动下属分支机构的积极性，使其在保证完成企业集团（母 公司）下达的各项经济任务的基础上， 有一定的自主权，享受相应的经济权益并承担一 定的经济责任。第4章唐山建龙财务管理模式存在的问题及对策15柴斌锋，何凤平张运坤.企业集团集成化财务管理模式的构建N.西北农林科技大学学报,2005,5（3）第 4.1 节 唐山建龙财务管理模式中存在的问题4.1 。1 财务体制设置不完善从唐山建龙目前的实际工作来看， 领导者集权现象严重， 财务管理模式几十年 如一日 , 严重影响了其正常作用的发挥。 2010年制定的财务管理规则财务部门只设置 了财务处长，下设会计室、成本室、资金室、结算室和法务室等二级机构 , 缺乏资产 管理中心和投资管理中心，上级也并没有设置财务总经理及经理办公会，体现出了集 权现象。领导者集权导致财务工作会单一，不能充分发挥下级部门在工作中的作用, 财务控制薄弱。财务控制是财务管理循环的关键环节， 它在企业经济控制系统中起着保 证、促进、监督和协调等等作用。财务控制工作的好坏， 将直接影响到企业财务管 理目标的实现 . 企业一把手制约着财务管理活动，财务管理人员难以独立坚持自己的 原则，企业约束机制缺陷，二级机构只是听从上级的命令。集团公司中所有者的代表 即经营者与所有者的利益并非完全一致 . 受经济利益的驱动企业主要负责人插手财务 管理部门经常对财务管理部门实行按需管理方式 , 从而导致财务控制功能失效。企业 集团的过度集权 , 使财务仅起到事后反映与监督职能， 事前参与经营、事中控制职能 弱化， 这已不适应集团财务管理自身发展的需要。唐山建龙财务体制的设置缺乏资产管理中心和投资管理中心， 这种财务模式不适 应集团自身发展的需要 . 主要表现在： (1)财务职能单一，创新机制没有建立。许多 集团的财务部门仍旧是核算型，财务经营职能没有得到很好的发挥，财务还主要是尾 随经营者的决策，履行反映职能；财务管理创新机制还没有形成，管理制度的创新还 跟不上市场经济发展的要求。 (2) 资金管理散乱，预算管理困难。集团的资金运作缺 少统一的筹划和控制，随意性大，使用混乱，企业预算管理制度难以落实。总之，唐 山建龙公司目前的财务体制设置还有待完善 .4.1.2 财务人员的能力与现代化脱节拥有一批高素质的人才是企业的灵魂， 唐山建龙公司的财务工作人员面临着一个 严重的问题，员工老龄化，不具备现代新发展的要求 . 虽然唐山建龙拥有博士 7 人、 硕士 30 人、本专科 500 人、中高级职称 800 人，但在全公司 10000 员工的比例下， 财务部门的人员还是缺乏现代化的能力，有些老员工使用电脑还不熟练，不能熟练操 作财务软件。现有的财务机构设置与财务人员素质严重妨碍着信息化、知识化理财。企业财务 机构的设置应是管理层次及中间管理人员少 , 并具有灵敏、高效、快速的特征 ,企业财 务机构的设置是中间层次多、效率低下，缺乏创新和灵活性；财务管理人员的理财观 念滞后、理财知识欠缺、理财方法落后，习惯地一切听从领导，缺乏掌握知识的主动 性，缺乏创新精神和创新能力；没有能力做好领导的参谋和助手。这一切与知识经济 时代的要求相去甚远 , 严重妨碍了信息化、知识化理财的进程。业务素质方面， 不能 正确处理财务管理与会计核算的关系 , 认为财务管理就是出报表 , 忽略了对经济活 动的预测和报表的总结分析过程。思想素质方面， 部分财务人员不能正确履行财务 制度， 违反财经纪律的事件时有发生， 给企业带来了巨大的损失 .由于长期以来在思想上受到旧的财务制度的约束，集团财务人员的观念比较滞 后，尚未建立起诸如时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等科学管理的概念 .4.1。3 资金周转不畅 , 资金利用率低随着唐山建龙经营发展和多元化战略的实施，进入较为稳定的持续经营时期后 , 仍然长期依赖母公司提供贷款和占用应付给母公司的账款进行周转， 影响母公司资金 运转的顺畅和集团整体的资金利用率，由于其内部各二级单位都设有财会机构，都开 有银行账户，因此都占用一定的闲散资金，使集团中原本有限的资金分散、沉淀和闲 置。达不到相对合理的配置，导致资金周转速度慢，资金利润率低。2008 年，唐山建龙面临着严重的经济危机 , 企业缺乏投资管理中心和资产管理中 心，又要依赖于母公司，生产经营艰难，资金周转不畅，面临着亏损, 这时应需要财务部门降本增效 ,增加资金利用率， 但由于情势的紧迫和财务工作的不到位 ,使资金利 用率低，不能良好的周转，造成公司亏损。唐山建龙在资金管理上存在着管理方式落后、手段欠缺的问题 , 而且下属企业多 头开户的现象比较普遍 , 投资随意性大， 公司难以及时掌握各下属企业的财务资金 变动情况 , 因此 , 在资金流向和资金控制上存在着一定程度的脱节。 公司能否在资金 有限的前提下， 尽可能的满足扩张的需要 , 有效解决这个问题， 将决定公司的兴衰 成败。公司组织形式的突出特点是， 人员分布规模化、经营单位集约化 , 法律实体 多种多样， 有分公司、合资企业、子公司、办事处等等。这样的特点在资金分配上 将不可避免地导致扩张成本 , 管理复杂性和难度增加。然而企业资金的总量是有限 的， 集团扩张与资金有限的矛盾由此形成。如何找到新的财务管理模式， 在满足扩 张的需要基础上 , 使资金量处于可控的范围 , 以确保提供充足的资金保证企业的可 持续发展 , 不仅是唐山建龙最根本的问题 , 也是财政各个集团公司面临重大的挑战。由于正常业务需要， 建龙公司的各个子公司都要建立各自的会计机构 , 并开设有 银行账户， 也就形成了一定的闲置资金占用。这些资金大多来源于企业集团的贷款 , 贷款到期必须收回时 , 却难以在子公司资金流中返回 . 这样现金流周转缓慢 , 利用率 低。第 4.2 节 针对唐山建龙健全其财务管理模式提出的对策4.2.1 完善建龙公司的财务体制（ 1）设置总经理、总会计师、财务部经理的管理模式，减少集权化的现象，使 下属各部门完全发挥其作用 . 建立集团公司内部财务监测预警机制。集团公司的财务 管理，除了使集团公司的财务管理工作走向正轨之外，另外一项重要任务是对集团公 司的财务现状及未来的走向作出分析评价， 尤其对个别企业的财务风险尽早作出正确 的分析判断 , 以及时引起决策层的重视，帮助决策层迅速作出决断，尽量降低可能发 生的损失 . 集团公司内部财务管理监测与预警系统的建立，可作为反映企业财务状况 的晴雨表，其主要功能一是监督，二是预警。（ 2）二级部门设置资产管理中心和投资管理中心，符合唐山建龙的企业发展阶 段。集团公司财务活动中涉及到的各要素和各环节都是既相对独立又相互交错的，必 须通过优化企业内部结构 , 规范各项管理程序，理顺企业财务关系，统一组织会计核 算，建立有效的控制激励机制，提高财务管理人员素质等一系列措施，充分发挥集团 公司财务管理的内在潜能，实现集团公司的财务管理目标。在初创阶段，企业集团面 临最大问题是管理不规范，各成员企业对管理总部战略意图缺乏充分认同，市场形象 与竞争优势尚未确立等。在此阶段，完全有必要通过集权方式，促使企业集团的运行 从无序逐步走向有序 . 随着集团规模不断扩大、市场形象与竞争地位的逐渐确立、各 层阶成员企业对总部战略发展结构的认同及对管理决策自主权的更多要求， 如何激发 各层阶管理者创造性与责任感， 以提高资源利用效率， 成为这一阶段总部面临的问题， 在集权制总体框架下的初步分权管理被提到了议事日程。 进入分权程度扩大以至充分 分权阶段，各阶层成员企业或利润中心经营目标的逆向选择矛盾凸显。遵循着既保障 企业集团整体战略发展结构与公司政策的严格贯彻 , 又能使各层阶管理者拥有较充分 自主权 , 通过不断完善健全制度。协调双方的利益冲突与行为规范，是各阶层成员企 业在追逐自身利益过程中，能够沿着集团整体利益最大化的目标良性运行，是这一阶 段集权与分权的核心问题。 文档为个人收集整理，来源于网络个人收集整理 , 勿做商业用途4。2.2 提高财务人员的素质与技能，增强企业适应能力 财务人员是财务管理的具体操作人员 , 所以必须培养一支高素质的财会人员队 伍。改革财务机构，提高财务人员素质，增强企业适应外部环境变化的能力 .针对唐山建龙的具体问题 , 要提高财务人员的素质与技能，光靠裁员引进新人