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第四章 组织,本章内容要点 组织的含义、职能及环境； 组织的类型；正式组织与非正式组织，实体组织与虚拟组织，机械式与有机式组织； 组织设计的目的与步骤 组织结构的类型及其特点，包括直线型、职能型、直线职能型、事业部型、矩阵型、三维立体结构、委员会和团体结构； 组织设计的传统原则和动态原则； 组织的生命周期理论、组织老化和组织变革； 组织创新理论：组织结构扁平化，企业再造、学习型组织。,案例: 1、某日用品制造企业，仅430人，就设计出11个科室，管理人员占有25%，管理费用每年过2000多万，成为企业沉重负担。企业内部也因部门复杂经常出现扯皮现象，办事效率低。同时，由于一线人员减少也引起了员工的不满。 2、一个服装公司，开业初只有一个经理6个员工，除一个人当秘书兼会计、经理兼设计师外，其余五人没有严格分工，按需做事，公司工作非常顺利，快速发展。三年后，由于公司有了120名员工，工作明显没有当初有序了，甚至出现材料不足，交货不及时等严重问题。经理请管理咨询公司帮助，重新设计组织结构后恢复了有序状态。 结论：适当、有效和高效率的组织结构是实现组织目标、协调行动计划和人际关系的重要确保。,第一节 组织的含义及环境,一、组织的含义 作为名词，指组织体系（一群人，共同目标，规则）或社会单位 理解实体组织的含义，应抓住以下几点： 1、组织是一个以人为主体的系统。 2、组织必须有特定的目标。 3、分工与协作是组织提高效率的基本手段。 4、组织必须要有不同层次的权利与责任制度。,作为动词指组织管理职能 “组”分组、分类、分工； “织”编织、编排、组合。 “组织”“整分合”。 具体讲，组织职能包括：建立组织结构；确定责、权；配备资源；明确关系,形成规章； 组织创新；组织文化建设。,二、组织职能 组织职能的具体内容包括： （1）组织机构的设计； （2）适度分权和正确授权； （3）资源的合理配置； （4）建立联系； （5）组织文化的培育和建设。 这些功能为实施组织计划提供了必要的组织保证，是组织实施管理的基础。,三、组织环境 组织环境（Organizational environment）是指企业边界之外对组织运作可能产生影响的一组力量和条件。 组织是在一定的环境下生存与发展的。 组织与它的环境是相互作用、相互影响的，组织依靠环境来获得资源和发展机会，而环境对组织的活动又有许多限制并决定是否接受组织的产出。 它有任务环境和一般环境两大部分构成，具体见图示。,第二节 组织的类型,一、正式组织与非正式组织 正式组织是指在组织设计中，为了实现组织的总目标而成立的功能结构，这种功能结构或部门是组织的组成部分并有明确的职能。 非正式组织是指在组织中由于地理位置关系、兴趣爱好关系、工作关系、亲朋好友关系而自然形成的群体，这种群体不是经过程序化而成立的。,二、实体组织与虚拟组织 实体组织就是一般意义上的组织，即为了某种特定的目标，经由分工合作、不同层次的权利和责任制度而构成的人的集合。 虚拟组织是社会及组织发展到一定阶段出现的产物。包括: （1）组织结构的虚拟性。 （2）构成人员的虚拟性。 （3）办公场所的虚拟性。 （4）核心能力的虚拟性。 “虚拟企业”的概念。,案例2耐克公司：虚拟生产的典范 在20世纪70年代初期，耐克公司还仅仅只是一家销售日本运动鞋的小进口商，年销售额一直徘徊在2000万美元至3000万美元之间。到80年代中叶，耐克公司的年营业额已经超过37亿美元，占领美国运动鞋市场的一半以上，而且公司的业务范围已经从进口鞋的销售扩展到运动鞋的制造、设计、销售等方面。到1992年，耐克公司年销售额已达到10多亿美元，成为一家傲视群雄的世界级企业。采用虚拟生产的组织模式是耐克公司成功的重要因素之一。 菲尔耐克在强调产品开发设计能力的同时，更加注重公司营销能力的培养，这样，耐克公司就形成了强大的设计和营销部门，产品设计和品牌营销成了耐克的两件有力的竞争武器。,既然耐克将公司所有的资源都用于设计和营销上了，那么，其生产怎么办呢？此时，菲尔耐克采取了一种向外部借力的虚拟化策略。所谓虚拟生产，实质就是向外部借力，通过整合外部资源，使其为我所用，从而拓展自身的能力，利用外部的能力和优势来弥补自身的不足和劣势。 耐克公司的所有产品都不是自己生产制造的，而是全部外包给其它的生产厂家加工制造出来的。耐克公司的这一妙招，不仅使其节约大量的生产基建投资、设备购置费用以及工人人工费用，而且它又充分发挥了其它生产能力强的厂家的能力，尤其是它一般都是将产品的生产加工任务外包给东南亚等地的许多发展中国家，这些地方的劳动力成本极其低廉，从而为耐克公司节约了大量的人工费用。,三、机械式组织与有机式组织 机械式组织是传统设计原则的产物，它具有严格的结构层次和固定的职责，强调高度的正规化，有正式的沟通渠道，决策常采用集权形式。 有机式组织是现代设计原则的产物，它强调纵向和横向的合作，职责常常根据需要进行不断的调整，更多地依靠非正式渠道进行沟通，决策常采用分权形式。,第三节 组织结构的类型,目前常见的组织结构形式有以下八种，即直线型结构、职能型结构、直线职能型结构、事业部结构、矩阵型结构、三维立体结构、委员会结构、团队结构。,1 直线制 1）特点： 组织中各种职务按垂直系统直线排列，不设专门的职能机构。 各级主管人员对所属下级拥有直接指挥的一切职权。 2）优点： 机构简单、权力集中、责任明确、命令同一、联系简捷、决策迅速、指挥灵活。 3）缺点： 对企业领导素质要求高。 组织各部门和成员间横向联系少，协调困难。 不易培养后备力量。 4）适用于： 适用于技术、产品简单，没必要按职能 实现专业化管理的小型组织。,2 职能制 1）特点： -组织内除直线主管外还相应地设立 职能部门； 各职能部门在自己分管的业务范围有权向下级下达命令和指示，直接指挥企业的生产经营动； 2）优点： 能适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细的特点。 可发挥职能机构专业管理和专家的作用，减轻上层主管的负担。 3）缺点： 妨碍和削弱统一指挥，易形成多头 领导。 不利于明确划分直线与职能科室的 职责权限，易造成管理的混乱。,3、直线职能型组织结构。该结构吸取了以上两种结构的优点，并克服了其缺点，形式与职能型相似。 特点：（1）设置两套系统。一套是按命令统一原则组织的指挥系统；另一套是按管理专业化原则组织的管理职能系统。（2）直线人员对其下属实行统一指挥和管理，并负全部责任。（3）职能人员仅是直线人员的参谋。只能对下级有建议、指导和监督权，没有命令指挥权。（4）大多数决策权集中在最高层。,2）优点： 领导集中，职责清楚，可保证统一指挥, 职责分明秩序井然，工作效率高 3）缺点： 各职能部门互通情报少、信息沟通少， 工作易出现重复、矛盾和不协调。 对从组织内部培养全面管理人才不利， 下级部门主动性、积极性受限制。 组织系统的适应性较差，职能部门缺乏 弹性，对新情况不易作出及时、迅速反映。 管理费用高。 4）适用于： 中小型组织。我国绝大部分企业目前采用该种机构。,4 矩阵制 1）特点： 既有按职能划分的部门（横向），又有按产品（项目、服务）划分的部门（纵向）。 为了完成某项工程，在不同阶段，由有关职能部门派人参加，组成项目组，但不改变原行政隶属关系，作到条块结合。 矩阵组织结构形式是固定的，但每个专门产品（项目）小组是临时组织起 来的，任务完成后，项目（产品）组撤消。 在一项任务的执行过程中，不是把这个项目从一个部门转移到另一部门，而是不断更换项目小组的成员。 每一项目小组都有负责人，但都直接对厂长负责。,2）优点: 加强了各部门的横向联系。 人力、物力等资源共享,利用率提高。 易接受新观念、新方法、集思广益、解决问题。 灵活机动性强，适应性强。 3）缺点： 稳定性差，小组成员易产生临时观念。 人员受双重领导，处理不当，易产生扯皮和矛盾。 项目组人员进出频繁，对项目负责人要求较高。 4）适用于： 大型产品设计、研制等创新性质的公司。,5 事业部制 特点：（1）按不同产品（或项目、市场等）成立专业化生产经营部门（即事业部）。 （2）实行“集中决策，分散管理”。事业部不是独立法人，但有较大经营权限。 （3）事业部在经营管理上拥有自主性和独立性。 （4）各事业部是利润责任中心。各事业部自计盈亏，各部门的半成品往来按市场价格或内部价格来计算。,2）优点： 有利于联合化和专业化的结合，有利于统一管理，多种经营、专业分工结合。 便于事业部内部产、供、销协调。 建立事业部间的竞争机制，调动各级人员的 积极性。 有利于培养高级管理人才。 有利于公司高层主管摆脱日常事务，成为强有力的决策机构。 可有效地控制产品成本和利润。 3）缺点： 要求有大量高素质的专业人员。 机构重叠，管理费用大。 各事业部易产生本位主义。 由于分权可能产生架空公司领导的现象 4）适用范围： 企业规模大、产品种类多、产品之间工艺差别较大、市场变化快、要求适应性强的大中型联合企业。,6 多维立体型 1)特点： 它由三方面的管理系统组成 按产品（项目、服务）划分的部门（事业部），是产品利润中心。 按职能，如市场研究、生产、技术、质量等划分的参谋机构，是职能利润中心。 按地区划分的管理机构，地区利润中心。 各系统均不可单独作出决定，必须由三方代表通过共同协商才能采取行动。 2）优点： 致使每个部门必从整个组织的全局考虑问题。 减少了产品、职能、地区各部门之间的矛盾，易统一和协调。 3）适用范围： 适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司、跨国公司。,专业职能部门,事 业 部,地区管理机构,案例：联想的组织结构,7、委员会结构 委员会管理的优点： 1）集思广益。一组人共同讨论、分析问题、而形成决策。 2）协调与沟通作用。有些决定仅靠一个部门可能还不够，需要几个部门共同决策。这样有利于各个部门之间的交流与合作。 3）避免权力过于集中。 4）激发主管人员的积极性。 委员会管理的局限性： 1）时效较差。 2）决策妥协。 3）权责分离。,如何科学运用委员会管理 1）职权和范围要科学。职能不明确、不合理，盲目的赋予委员会过多的职能，会给委员会管理带来混乱和低效率。 2）规模要适当。 3）成员要选择。成员要根据委员会工作目的和性质确定。总的来讲，应具备独立思考和综合分析能力，有较强的理解能力、表达能力，组织成员的级别应比较接近（便于畅所欲言）。尽量具有各种知识结构，和代表不同方面的利益。 4）主席要发挥好作用。一个好的主席应该会精心计划会议内容、安排会议议程，检查会议资料、控制会议进程、引导会议讨论直至形成正确的会议决议。,8、团队结构 团队是一种为了实现某一个目标而由相互协作的个体组成的正式群体。当企业将团队作为协调组织活动的主要方式时，便形成了组织的团队结构。 这种结构的主要特点是，不受部门限制，可以快速的组合、重组、解散，形成相对独立的、高效的、自我管理的、可以完整地完成某种产品的制造或服务的团队。 一个有效的团队应具有明确的目标、明确的角色与任务分派；应具有平等的责任和权力、非正式的气氛、成员的自觉参与；每一个成员应虚心的倾听、公平竞争、公开的沟通。,案例:麦当劳的三个重要团队 1、问题解决团队QC小组：5-12人组成，每周碰一次，主要讨论如何改进质量，甚至可对现有的程序和方法提出质疑。一般步骤是：问题确认（有那些问题）、问题选择（哪些必须马上解决）、问题的评估（问题轻重）、推荐方案、评做方案（可行度、成本等）、决策及实施。 2、能源管理小组：成员来于不同连锁店的不同部门，他们对如何降低能耗提出各自的方法，供各店参考与使用，产生良好效益。如小组建议将电源开关按用途不同分为红、蓝、黄三种色等方法，在节能中取得了良好效果。 3、危机管理队伍：成员来于营运部、训练部、政府关系部等。他们平时接受相关训练，甚至模拟快速反应。如广告牌被风吹倒伤人时，如何将伤人送医院、如何回答新闻采访、如何接待家属、如何确定保险等。,案例 杜邦公司组织机构的改革 美国杜邦公司(Du Pont Company)是世界上最大的化学公司，建立至今，已近200年。 1 成功的单人决策及其局限性（直线型结构） 整个19世纪中，杜邦公司基本上是单人决策式经营，实际上是经验式管理。 2 集团式经营的首创（直线职能制） 集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。1918年时，执行委员会有10个委员、6个部门主管、94个助理，高级经营者年龄大多在40岁上下。 公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。,3 充分适应市场的多分部体制（事业部制） 在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而不是采用通常的职能式组织如生产、销售、采购等等。在各分部下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。各分部是独立核算单位，分部的经理可以独立自主地统管所属部门的采购、生产和销售。 4 “三头马车式”的体制 1967年底，科普兰把总经理一职，在杜邦公司史无前例地让给了非杜邦家族的马可，财务委员会议议长也由别人担任，自己专任董事长一职，从而形成了一个“三头马车式”的体制。1971年，又让出了董事长的职务。在新的体制下，最高领导层分别设立了办公室和委员会，作为管理大企业的“有效的富有伸缩性的管理工具”,第四节 组织设计,一、组织设计的目的 合理地配置组织的人力和财力等资源，实行分工合作，建立相对稳定的工作秩序对提高组织效率、实现组织目标是非常必要的。这正是组织设计的基本目的。 二、组织设计的内容 在实践中，组织设计主要解决两个方面问题，一是要确定各个成员的职责，二是要确定这些职责之间的关系。因此组织设计的内容也可概括为两大方面： 1、组织结构设计（静态组织设计）：组织结构图、职位说明书、组织手册等。 2、保证组织结构正常运行所需的各项管理制度和方法设计。,三、组织设计的程序 1、根据组织的目标进行管理业务的总体设计（任务的总体安排）。 2、根据组织的目标和特点，选择组织的基本形态 3、设计各管理层次、部门、岗位及其责任、权力，具体表现为确定组织系统图。 4、设计联系方式，即关于控制、信息交流、综合、协调等方式和制度的设计。 5、人员配备和培训设计。 6、激励制度和组织文化的设计。 7、反馈和修正。,四、组织设计的原则 （一）目标任务原则 1、组织设计的全部工作必须以目标为出发点和归宿点。 2、任务和目标就是这个组织、组织的每一部分和每个成员的责任。 因此组织机构应该以事为中心，因事设机构、设岗位、设职务，配备适宜的管理人员，做到人和事的高度配合。决不能因职找事，更不能使三个人的事让五个人去干。 3、目标任务发生重大变化时，组织机构必须相应调整和变革，以适应新的目标要求。,（二）分工协作原则 分工指按照不同专业和性质将组织的任务和目标分成不同层次的部门或个人的单项任务或目标，并规定出完成各自任务或目标的基本手段和方式（或原则）。 协作指规定各个部门之间或部门内部的协调关系和配合方法。 分工与协作原则指在组织设计时，既要按照不同专业和性质进行合理的分工，也要规定各个部门之间或部门内部的协调关系和配合方法。 1、分工的优点：可以使人更快地掌握工作技能。可减少变换工作带来的时间和技能损失。专心干一件是有利于新发明。可提高工作质量。使人们能够共同完成很复杂的工作；更利于充分发挥人的长处特点。 2、分工的弱点： 分工是某些工作变得非常枯燥。 使人的能力不平衡。这对于管理者尤其不利。所以在提升新干部时，有意让他们到不同部门工作一段时间。,3、分工应注意的问题： （1）要注意分工的合理性，分工过粗或过细都会影响工作效率。 （2）要注意发挥纵向和横向协调作用 纵向指等级链各环节之间的协作关系，横向指各专业职能管理之间的协作关系。 （3）要加强管理职能之间的相互制约关系。只有协作,没有制约,管理就没有铁序.,案例：一家小饭馆管理 小张开了一家小餐馆，开始只有他一个人。一个人采买、制作、送菜、招待客人等。随着客人的增加，小张明显忙不过来，于是就招了四个人工，一个采买、一个制作、一个送菜、一个招待客人等。 招工后，小张主要是直接指挥，因此比以前轻松了，小餐馆经营的更好了，效益也更好了。 一段时间后，小张在管理中又出现了新的问题，他发现，他在餐馆的时候工作有序，而不在时工作就不能正常运转。 问题：招工有哪些好处？出现管理问题的主要原因？ 给小张的建议？,（三）管理宽度原则 管理幅度是一个管理者直接管理的下级人数。 管理幅度有限性原理指任何主管的管理幅度总是有限的。 管理处理的关系数（M）与下属人数（N）成几何级数关系。 格兰丘拉斯公式：M=N2N-1+（N-1）,1、管理幅度过宽造成：（1）下等上，浪费时间，（2）监督不严，（3）下级感到自己没有得到重视，（4）上级过于劳累，陷于日常事务。 2、管理幅度过窄造成：（1）管理人员及费用增加，（2）信息流通慢、效率低，（3）管理太严，可能引起下属不满；（4）可做的事情太少，感到无聊等。 3、确定管理幅度主要考虑以下因素：（1）工作性质和内容，（2）下属的工作能力，（3）授权程度，（4）管理阶层（高应窄、低可宽些），（5）管理技术手段的先进性。,（四）统一指挥原则 1、统一指挥原则有两个含义： （1）下级只受一个上级的指挥， （2）一个项目只能有一个负责人。 2、多头领导的主要弊端及常见情况。 （1） 领导之间容易形成帮派， （2） 下级可能不知所措。 3、为了维护统一指挥原则，要特别注意处理以下关系。 （1） 正确处理直线经理和职能经理的关系。 （2） 在同一层次的领导班子中，必须明确主辅关系。 （3） 一般情况下不允许越级指挥（特殊情况明确规定）。下级也不允许越级汇报（特殊情况明确规定）。,（五）责、权、利、能一致原则 责任: 某一职务应尽的义务和应完成的任务。 权限: 指调动组织资源的权力。 责大于权：管理者无法顺利完成赋予的任务。 权大于责：会产生滥用权力的现象。 “责、利一致”，使责任与权力这一组织原则变成一种激方法。 “责、能”要相当。,案例：某公司的采购矛盾,孙勇是一家纺织企业的总经理。一天，一个分厂长李刚抱怨说：“采购部经理又买了不合格的原料。事前，我跟他说过，以后不要买那家的原料了，他们的产品已经搞乱了我们的工序 ”。 孙勇问：“那你为什么不来告诉我？” 李刚说：“我认为直接说更及时明确。再说，相关车间的主任还给供应商打了电话，叫他们别再发这种货了”。 孙勇说：“我们已经和他们订合同，他们对此更敏感，你这样会让我们难堪。以后让采购部经理来决定买哪家的，你们不要打电话了，这采购部经理的事”。 李刚说：“电话是车间主任打的，不是我” 问题：公司采购主要存在什么问题？如何改进采购工作？ （责权界限不清：工作程序应该是车间主任向分厂长汇报，分厂长向总经理汇报，总经理指挥采购经理，采购经理找供应商处理问题）,（六）机构精简原则 在组织活动能正常开展前提下，尽可能减少管理层次、简化部门机构，并配置少而精的主管人员。 优点：第一，组织精干，反映敏捷，协调工作量小，工作效率高；第二，节省人员的费用和组织的管理费用。 （七）弹性结构原则（或组织创新原则） 弹性结构原则是指组织的部门结构、人员的职位和职责是可以随着实际需要而变动的，以便使组织能快速适应环境的变化。 （八）集权与分权相平衡原则 集权与分权相平衡原则就是根据组织的实际需要来决定集权和分权的程度。,第五节，职位、职责和职权 一、职位、职责 1、含义：职位：相对固定的从事某种工作的岗位。 职责：某职位应完成某项任务的责任。 2、设置职位的内容： 1） 职位名称；2） 职责；3） 工作关系；4）任用资格。根据职位的繁重性、复杂性和重要性规定各职位担任者的条件。如业务、知识、品德等。,二、职权 1、含义：是履行某种职位职责的权限。主要包括人、财、物的调度和工作安排的决策权和指挥权。确定职权的基础是责权一致。 三、直线职权、参谋职权和职能职权 直线职权：直线主管的职权。 直线主管是各管理层的一把手，全权负责本单位的全部工作，直接对上级负责。,参谋职权。是参谋人员（或组织）所拥有的辅助性职权。 职能职权。指参谋人员或职能机构的负责人所拥有的原属直线主管的那部分权力。 2、直线与参谋的矛盾。（保持统一原则、参谋不能发挥作用、或参谋作用发挥失控，破坏统一原则）。,四、集权制与分权制 1、集权。是把管理权限较多的集中在最高管理层和直线主管人的手中。 特点：（1）对下级授权少，他们一般只有业务决策权。（2）对下级控制较多，下级决策前后都要经上级审核（3）下级对经营成果拥有的支配权较少，甚至实行统一核算和分配。 优点：（1）有利于统一领导，（2）有利于协调各部门，单位之间的活动，（3）有利于管理专业化，提高工作效率。 缺点：（1）不利于发挥中下级管理人员的主动性和积极性，（2）组织缺乏适应性和灵活性，（3）增加了管理层次，这既提高了管理成本，也影响信息上传下达的速度。,2、分权。把权限分散给中下级和职能机构。 特点：（1）对下级授权较多，中下级和职能机构均有较多的决策权；（2）对下级的控制较少，常以目标控制为主；（3）对人、财、物有较多的支配权，对经营成果较大分配权。 优点：（1）有利于发挥下属的主动性和积极性，（2）有利于提高下层管理水平，培养管理人才，（3）组织有较强的适应性和灵活性，便于按照客观情况的变化做出决策，（4）有利于高层主管摆脱日常事务。 缺点：易于产生各自为政的本位主义，不利于统一指挥和调度。 集权和分权是相对而言的。事实上，没有绝对的集权，一个人不能独揽一切权利；也没有绝对的分权，实行分权制度时，上级仍然掌握着重大问题的决策权。,3、影响集权或分权程度的因素 1）决策的代价。大的时候不利于分权。 2） 政策的统一性要求。一致性高不利于分权。 3）管理的规模。大的时候利于分权。 4）组织形成的历史。历史长或背景相同有利于集权。 5）主管人员的数量和水平。 6）分散化的绩效。 7）控制水平。高利于分权。 8）管理手段先进性。先进有利于集权。 9） 组织的动态性和稳定性要求。 10）环境影响。,五、授权 1、概念：指上级将履行某种职责或处理某些问题的权限授予下级，使之在一定监督下，有相当的自主权和行动权。 授权者这对被授权者有指挥和监督权，被授权这对授权者有报告及完成任务的责任。,2、理解授权应注意的几点 1）授权不等于授责，而授权又必须授责。注意与权责一致的关系。 2）授权不同于代理职务。 3）授权不同于分工。分工成员按其分工各负其责，彼此之间无隶属关系。 4）授权不同于分权。授权仅指上下级之间短期的权责关系。分权是授权的延伸，是在组织中有系统地授权，这种权力根据组织的规定可以较长时期地留在中、下级手中。,3、授权的一般程序： （1）确定预期成果（工作目标）；（2）确定下属的职责；（3）授予必需的权限；（4）反馈调整。 4、授权应遵循的原则 （1） 因事设人，视能授权。（2） 明确所授事项（任务、目标、职权范围等，以利于考核）。 （3）不可越级授权。（4） 授权适度。（全局问题、不属自己的权限不能下授）。（5） 绝对负责，适当控制。（6）相互信赖。,案例 佳利制品公司 佳利制品公司专门生产家用清洁剂，在产品价格上有优势，再加上冯浩总经理在销售方面有特殊的才能，到1981年，他的公司己发展到拥有六个工厂的规模，销售额达8000万美元。此外，还拥有一个全国性的销售组织，和大约2500名职工。 在公司的成长中，冯洁先生凡事都亲自过问。对新产品的广告、定价、销售、计划和组织、人员招聘、预算处理、生产计划、资本耗费、超过1000美元的订货、赊销给商店的帐款、工会协议以及其他许许多多的琐事，都要亲自来处理。公司高层管理人员，都对总经理办公室的卡压现象感到不满。 讨 论 题：请应用组织设计的原则对冯浩先生的做法作出评论和建议?,第五节 组织变革,组织变革是指各类组织对于管理理念、工作方式、组织结构、人员配备、组织文化等多方面进行不断地调整、改进和革新的过程。 当一个成熟组织还比较适应当前环境时，管理者还是有必要保持其一定程度的稳定，当组织所适应的环境条件发生或即将发生重大变化时，管理者应审时度势，变革旧体制，建立新体制。 本节将围绕组织变革这个主题，对组织的生命周期、组织老化的特征、组织变革的动因、组织变革的方式、组织变革的步骤进行讨论。,一、组织的生命周期理论,像任何机体一样，组织也有其生命周期。按照学者格林纳(Greiner)的观点，可以将一个组织的成长过程分为五个阶段： 创业阶段；聚合阶段；规范化阶段；成熟阶段；成熟后阶段； 每一个阶段后期都将会面临某种危机和管理问题，均需采取一定的管理策略化解这些危机才能达到成长的目的。,二、组织老化的特征,下面是组织老化的一些特征： （1）机构臃肿； （2）文山会海 （2）反应迟钝； （3）模式僵化； （4）经营思路保守，技术设备落后，产品缺乏竞争力，市场份额逐步减少。,三、组织变革的动因,促使组织变革的动因可分为两个方面： （一）组织变革的外部动因 外部动因是指市场、资源、技术和社会环境的变化。 任何组织都是一个开放系统； 市场、资源、技术和社会环境的变化构成了组织变革的外部的动因。 经济的全球化模糊了国与国经济的界限，国际上实力雄厚的跨国公司纷纷争夺中国市场，对中国企业构成了严重的挑战，促使中国企业进行变革； 科学技术的进步与信息化也对我国的经济和企业构成了结构变革的压力。,（二）组织变革的内部动因 组织变革的内部动因主要是指组织中人员思想和行为的变化、组织运行和成长中的矛盾。 组织中人员的思想和行为积极向上、创新开拓，这些思想和行为是促进组织变革的源动力。 组织在运行和成长中，会出现各种矛盾，伴随着这些矛盾的解决，组织的结构也将被调整。 目前国内的企业，其内部问题常常成为影响企业生存、发展的主要矛盾。,四、组织变革的方式,组织变革可以通过三个主要方式： （一）以组织为中心的变革就是通过改变组织结构形态、信息沟通渠道和方式、管理的规章制度、职工的工作环境等途径实现组织变革。 （二）以技术为中心的变革就是通过引进新设备、新材料、新技术、新工艺、改变运营程序和标准等途径实现组织变革。 （三）以人为中心的变革就是通过改变员工的态度、价值观念、需求层次和种类、行为方式等途径实现组织变革。,例 ：结构变革涉及领域,五、组织变革的步骤 组织的变革一般可经过如下几个步骤实现： （一）诊断组织状态； （二）选择变革方法； （三）分析限制条件； （四）制定变革计划； （五）实施变革计划 。,案例 通用电气公司的组织管理,1 公司的基本情况 美国通用电气公司是美国、也是世界上最大的电器和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多，据称有25万多种品种规格。它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。 这家电气公司是由老摩根在1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成。在两次世界大战中，这家公司大发战争财，获得了迅速发展。,通用电气公司在创立后的80多年中，以各种方式吞并了国内外许多企业，攫取了许多企业的股份. 1976年底在国内35个州共拥有224家制造厂,它在24个国家共拥有113家制造厂，成为一个庞大的跨国公司。 通用电气公司是摩根财团控制的一家大工业公司。1976年和1977年在美国大公司中都是名列第九位。美国通用电气公司1977年的总资产达136.96亿美元，销售总额达175.15亿美元，这一年的纯利润为10.88亿美元，在美国各大公司中占第五位，职工总人数38.4万人。,2 不断改革管理体制 由于通用电气公司经营多样化，品种规格繁杂，市场竞争激烈，它在企业组织管理方面也积极从事改革。50年代初，该公司就完全采用了“分权的事业部制”。当时，整个公司一共分为20个事业部。每个事业部各自独立经营，单独核算。以后随着时间的推移，企业经营的需要，该公司对组织机构不断进行调整。1963年，当波契(Boych)接任董事长时，公司的组织机构共计分为5个集团组、25个分部和110个部门。业务扩大之后，原有的组织机构已不能适应。于是把5个集团组扩充到10个，把25个分部扩充到50个，110个部门扩充到170个。他还改组了领导机构的成员，指派了8个新的集团总经理、33个分部经理和100个新的部门领导。同时还成立了由5人组成的董事会，他们的职责是监督整个公司，并为公司制定比较长期的基本战略。,3 新措施战略事业单位 在60年代末，通用电气公司在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政一直在赤字上摇摆。公司的最高领导为力挽危机，于1971年在企业管理体制上采取了一种新的战略性措施，即在事业部内设立“战略事业单位”。这种“战略事业单位”是独立的组织部门，可以在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理，以便事业部将人力物力能够机动有效地集中分配使用，对各种产品、销售、设备和组织编制出严密的有预见性的战略计划。,4 重新集权化执行部制 70年代中期，美国经济又出现停滞，通用电气公司于1972年接任为董事长的琼斯(Jones)，担心到80年代可能会出现比较长期的经济不景气，到1977年底他又进一步改组公司的管理体制，从1978年1月实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。这样，一方面使最高领导机构可以减轻日常事务工作，便于集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计划；一方面也增强了企业的灵活性。执行局下面设5个“执行部”(即“超事业部”，包括消费类产品服务执行部、工业产品零件执行部、电力设备执行部、国际执行部、技术设备材料执行部)，每个执行部由一名副总经理负责。执行部下共设有9个总部(集团)，50个事业部，49个战略事业单位。,第六节 组织创新,组织的变革侧重于组织为了不断适应环境的变化而持续进行的渐进式的改革与革新，组织创新是指建立在一种全新理念的基础上，彻底打破传统的框架体系，创造出新的组织形态。 一、组织结构的扁平化 组织结构的扁平化是指组织通过裁减多余人员、精简机构、再造工作流程、增加授权、扩大管理跨度等措施减少组织层次的过程，其目的是提高组织的运作效率，增加组织灵活性与适应性。,（二）为什么组织要趋于扁平化？ （1）传统组织存在的问题：主要表现在内部的官僚作风，信息沟通缓慢，对经营环境变化的反映迟钝，压抑员工的工作积极性和创造力，人员成本消耗过大等。 （2）环境变化要求：面对全球经济一体化和激烈的市场竞争，大型企业普遍认识到，要改变被动局面，精简机构，减少结构的中间层次，从根本上改变金字塔的框架结构，是企业改革的必由之路，这便是企业结构的扁平化。 （3）信息化提供了条件：信息技术的飞速发展，也为企业结构扁平化提供了必要的条件，因为通过信息网络，可以快速地交换信息，运营组织，结构的许多中间层次的作用被大大削弱，将其去掉成为可能。 （4）人员素质提高：员工素质普遍提高，主动性，创新性、自主管理能力，提高使企业高级管理层必须向下级授予更多的决策权和自治权成为可能。,（三）企业扁平化的措施 （1）压缩中间管理理层，实现纵向层级的扁平化，提高企业效率和效能； （2）跨越部门界限建立机构，实现横向部门之间有效的内部整合，基于顾客需求的流程设计与再造； （3）强调工作重新设计和分权管理，最大限度地调动员工的积极性和创造性。 如工作范围扩大化（工作广度），工作内容丰富化（工作深度）；赋予员工充分的决策权，自主管理、自我激励。,二、企业再造,指重新设计和整合工作程序，建立能够充分体现个人价值的团体式的组织，并不断扩大这种组织，直到整个企业都按照这种新的原则构建起来，最终形成新型企业组织的创新过程。 企业再造的目的是试图创造一个使人们可以平等参与的工作环境。 工作程序的重新设计是企业再造的出发点：在企业再造中，业务流程是核心的内容。再造就是针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要尺度上取得显著的进展。,1993年美国学者杰姆斯钱皮（J. Champy）和麦克尔哈默（M. Hammer）合著的再造企业一书出版，正式提出现代企业要进行一次彻底的革命。该书立刻引起广泛注意，被美国誉为“企业改革的圣经”。 哈默和钱皮指出：这是因为传统组织是为工业化社会下的环境条件而设计的。工业化社会生产环境稳定，需求持续增长，企业靠批量生产的规模效应取胜。但近如20世纪90年代以来，知识经济和信息社会到来，环境发生了深刻变化，归纳如下有三种力量：顾客（Consumers）、竞争（Competition）和变化（Change），统称为“3C”。,（二）企业再造的基本特征 流程观念取代职能观念 业务流程柔性化 职位合并 打破组织机构的界限安排工作 减少检查和控制 （三）企业再造对组织结构的影响 职能部门变为流程执行小组 小组成员由受控制转变为授权 组织层次精简,（四）什么样的企业需要“再造”呢? 以下三类企业需要进行再造工程。 第一类是身陷困境、准备背水一战的企业。 第二类是目前经营状况尚好但有下降趋势的企业。 第三类是无论从近期还是从长远看都处于极佳状态的企业。,三、学习型组织,学习型组织是指通过营造整个组织的学习气氛，而建立起来的一种符合人性的、有机的、扁平化的组织。 这种组织的主要特点是通过组织成员持续的学习，来获取新知识、新技能，以促使组织的可持续发展。 学习型组织的内涵可从以下方面理解：（1）其基础是团结、协调及和谐；（2）其核心是建立“自我学习机制”；（3）其精神实质是学习、思考和创新；（4）其关键特征是系统思考；（5）团队是组织学习的基本单位。,（一）学习型组织产生的社会原因 （1）世界范围内的企业竞争日益激烈，企业的平均寿命明显缩短，可谓优胜劣汰、适者生存。研究表明，企业要想长期生存必须具有可持续发展的能力。 （2）这种能力的产生其最有效的方法就是加强新知识、新技术的获取，培养企业员工的创新能力。,（二）学习型组织的特征学习型组织的特征： 1、有一个大家都向往的、经过努力可实现的、具有号召性和凝聚力的远景蓝图； 2、组织由多个发奋学习、努力创新的团体构成； 3、组织扁平化； 4、领导者除了完成传统的设计工作外，重点是把握组织发展的理念和方向，并以公仆和指导者的身份参与组织学习的过程，并实施组织要素的整合。,（三）学习型组织的建立需要进行所谓的“五项修炼” (1) 自我超越； (2)改进心智模式； (3)勾画共同的远景蓝图； (4)团体学习； (5)系统思考。,(1)自我超越 它是建立学习型组织的精神基础。自我超越的修炼是学习不断理清并加深个人真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。 精熟“自我超越”的人，能够在追求实现他们内心深处最渴望的东西的过程中不断地提升个人的学习意愿和能力。,(2)改善心智模式 “心智模式是人们对待事物的一般看法、态度或价值取向，它有时会阻碍创新的实施。 改善“心智模式”就是要防止组织或员工固守某种成见，让员工在自由、开放的氛围里多进行换位思考，在尊重、包容他人想法的同时，能从不同角度认识和看待问题，从而使各个不同个人的心智模式逐渐在开放、互动、沟通的状态下整合为组织共享的共同心智模式，以从内部确保企业创新有永不枯蝎的源泉。,（3）途立共同愿景 共同愿景是指一个组织所形成的共有目标、共同价值观和使命感。 共同愿景对学习型组织至关重要，因为它为学习提供了焦点和能量。 在缺乏共同愿景的前提下，学习充其量只能是“适应型”学习，只有全体员工心目中有了渴望实现的共同愿景时，才会有“创造型的学习”， 企业的任务就是将个人愿景整合为共同愿景,（4）团队学习 团队学习是学习型组织最基本的学习形式。团队学习是指“发展团体成员整体搭配能力和提高实现共同目标能力的过程。 在现代组织中，学习的基本单位是团体而不是个人。它强调“整体搭配”，即具有目的的一致性及共同愿景，能汇聚出共同的方向。 当遇到矛盾与冲突时要注重“深度汇谈”（由团体所有成员提出个人愿景，相互交流，集体讨论）。,（5）系统思考 系统思考是五项修炼的核心，它要求人们运用系统的观点看待组织的发展 在企业实际工作中的系统思考，是要把企业管理置于一个大的宏观背景中，以开放的心态和相互联系、相互作用的思维方式，全方位、多角度地审视事物的运动规律，从而正确把握企业改革的方向。,这五项修炼具有很强的相关性，每一项修炼的成败都和其他修炼的成败密切相关。“改善心智模式”和“团队学习”这两项修炼是基础，“自我超越”和“建立共同远景”这两项修炼是向上张力;第五项修炼“系统思考”是核心，因此，学习型组织是五项修炼的整合。,组织结构调整案例讨论 前进电器公司的前身是一家乡镇企业，主要生产开关、电源等元器件，当时有员工不足百人，采用的是直线职能制的组织结构形式。 后来，该公司抓住了家电行业大发展的有利时机，努力开拓家电领域的新产品，经过10多年的努力，产品已经发展到电饭煲、电风扇、电熨斗、电视机、微波炉等十几个系列，年销售额在3亿元以上，员工达到了5000人。并完成了股份制改造，组建成有限责任公司。 但最近几年来，公司总经理王先生感到企业发展中的某些问题越来越突出：销售额增长缓慢，产品开发不力，生产组织混乱，各部门推诿现象严重，协调十分困难。 王经理数次召开部门负责人协调会，试图化解矛盾，明确责权，但效果并不理想，电饭煲的市场份额由占全国市场份额的第二名跌至第六名。王经理认为，必须将原来的直线职能制结构改为事业部制结构，准备按产品系列的不同成立5个事业部。 问题讨论： 你认为是否应当进行组织结构改革?请对组织机构改革提出建议,参考答案 由于该公司的规模和产品结构等方面已经发生了巨大变化，生产经营过程中存在的诸多问题（如，销售额增长缓慢，产品开发不力，生产组织混乱，各部门推诿现象严重，协调十分困难。）也表明直线职能制的组织结构形式已经不适应变化的情况，应当进行组织变革。 将现有的直线职能制的组织结构改变成事业部制的组织结构具有必要性。这种变革基于两个原因，一是组织的规模已经大幅度扩大；二是为了调动各部门的积极性，应当按照事业部形式成立利润中心。 事业部制是一种分权制的组织，为规模巨大的企业所采用。优点：事业部有独立经营权，决策具有灵活性；高层摆脱日常杂务；调动部门积极性；培育管理人员；有效考核部门经营成果。从前进电器公司的发展及存在的问题看事业部制是该公司组织结构改革的正确选择。 组织结构形式的变革，其实是既得利益的调整，必须做好各项准备工作，有计划有步骤地进行。这些主要步骤包括：思想动员，统一认识；制定变革计划，分步实施；评价改革的成果，并对所进行的改革不断完善。,
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