某公司各主管和班组长培训资料

目录第一单元元主管管和班组组长的使使命与职职责3第1章主管和和班组长长在公司司管理中中的作用用3主管和班班组长的的地位33主管和班班组长的的使命44主管和班班组长的的重要作作用5主管和班班组长的的职责55第2章主主管和班班组长的的现状和和基本标标准7主管和班班组长的的管理水水平现状状7角色认知知8成就动机机10技能要求求11第二单元元主管和和班组长长如何履履行职责责14第3章如如何做计计划144如何做好好计划114计划的实实施177第4章如如何组织织生产（上上）200岗位之间间的接口口处理220如何执行行规章制制度211第5章如如何组织织生产（中中）266如何决断断26如何用人人27第6章如如何组织织生产（下下）299如何协调调29监督与控控制344如何对待待非正式式的小群群体366第三单元元如何提提高管理理和领导导水平338第7章主主管和班班组长的的管理原原则388什么是管管理388主管、班班组长的的权力339第8章权权变管理理理论（上上）422权变管理理概述442菲德勒图图42领导方式式与下级级成熟度度关系图图44第9章权权变管理理理论（下下）455领导者成成熟度和和下级成成熟度的的关系图图45管理方格格图466第10章章激励理理论的运运用488激励理论论的分类类49满意理论论49双因素理理论500期望理论论51第11章章管理者者的挫折折管理553面对挫折折的一般般表现553你的形象象轮廓555第12章章主管和和班组长长的心理理素质557不同风格格的人在在压力下下的不同同反应557提高情商商的重要要性588参考答案案62第一单元元主管管和班组组长的使使命与职职责第1章主管和和班组长长在公司司管理中中的作用用本章重点主管和班班组长的的地位主管和班班组长的的使命主管和班班组长的的重要作作用主管和班班组长的的职责主管和班班组长的的地位公司的纵纵向管理理层次在公公司中，在在纵向结结构上划划分三个个层次：经营、管管理和执执行。管理层执行层经营层图1-1 企企业纵向向的管理理层次经经营层指指总经理理、董事事长。负负责企业业战略的的制定及及重大决决策。管管理层指指经（副副）理、科科（室）主主任、车车间主任任等。负负责层层层组织和和督促员员工们保保质保量量地积极极生产客客户所急急需的各各种产品品执执行层就就是最基基层的管管理者，例例如工段段长、队队长、领领班，更更多的是是主管和和班组长长。主管和班班组长的的地位主管和班组长的职位虽然不高，但决策不少，真可谓“麻雀”虽小，但责任却不小！班组的的地位班组组是公司司组织生生产经营营活动的的基本单单位，是是公司最最基层的的生产管管理组织织。公司司的所有有生产活活动都在在班组中中进行，所所以班组组工作的的好坏直直接关系系着公司司经营的的成败，只只有班组组充满了了蓬勃生生机，公公司才会会有旺盛盛的活力力，才能能在激烈烈的市场场竞争中中长久地地立于不不败之地地。班组组就像人人体的一一个个细细胞，只只有人体体的所有有细胞全全都健康康，人的的身体才才有可能能健康，才才能充满满了旺盛盛的活力力和生命命力。主管和和班组长长的地位位班组组中的领领导者就就是主管管和班组组长，主主管和班班组长是是班组生生产管理理的直接接指挥和和组织者者，也是是公司中中最基层层的负责责人，属属于兵头头将尾，是是一支数数量非常常庞大的的队伍。班班组管理理是指为为完成班班组生产产任务而而必须做做好的各各项管理理活动，即即充分发发挥全班班组人员员的主观观能动性性和生产产积极性性，团结结协作，合合理地组组织人力力、物力力，充分分地利用用各方面面信息，使使班组生生产均衡衡有效地地进行、产产生“112”的效应应，最终终做到按按质、按按量、如如期、安安全地完完成上级级下达的的各项生生产计划划指标。在实实际工作作中，经经营层的的决策做做的再好好，如果果没有主主管和班班组长的的有力支支持和密密切配合合，没有有一批领领导得力力的主管管和班组组长来组组织开展展工作，那那么经营营层的政政策就很很难落实实。主管管和班组组既是产产品的组组织领导导者，也也是直接接的生产产者。主管和和班组长长对三个个阶层人人员的不不同立场场主管管和班组组长的特特殊地位位决定了了他要对对三个阶阶层的人人员采取取不同的的立场：面对部部下应站站在代表表经营者者的立场场上，用用领导者者的声音音说话；面对经经营者他他又应站站在反映映部下呼呼声的立立场上，用用部下的的声音说说话；面对他他的直接接上司又又应站在在部下和和上级辅辅助人员员的立场场上讲话话。总之之，主管管和班组组长的特特点可以以用166个字来来概括：职位不不高，决决策不少少，“麻雀”虽小，责责任不小小。主管和班班组长的的使命使命是最最根本性性的任务务。主管管和班组组长的使使命就是是在生产产现场组组织创造造利润的的生产活活动。主主管和班班组长的的使命通通常包括括四个方方面。提高高产品质质量质量量关系到到市场和和客户，主主管和班班组长要要领导员员工为按按时按量量地生产产高质量量的产品品而努力力。提高高生产效效率提高高生产效效率是指指在同样样的条件件下，通通过不断断地创新新并挖掘掘生产潜潜力、改改进操作作和管理理，生产产出更多多更好的的高质量量的产品品。降低低成本降低低成本包包括原材材料的节节省、能能源的节节约、人人力成本本的降低低等等。防止止工伤和和意外事事故主管和班组长的使命提高产品质量提高生产效率降低成本防止工伤和意外事故的发生有了安全全不一定定有了一一切，但但是没有有安全就就没有一一切。一一定要坚坚持安全全第一，防防止工伤伤和意外外事故，包包括努力力改进机机械设备备的安全全作用，监监督职工工严格按按照操作作规程作作业等。很很多事故故都是由由于违规规操作造造成的。主管和班班组长的的重要作作用班组是公公司的“细胞”，班组组管理是是公司管管理的基基础。无无论什么么行业、工工种，它它的共性性就是拥拥有共同同的劳动动的手段段和对象象，直接接承担着着一定的的生产任任务，其其中也包包括服务务产品，因因此主管管和班组组长有三三个重要要作用：主管管和班组组长影响响着决策策的实施施，因为为决策再再好，如如果执行行者不得得力，决决策也很很难落到到实处。所所以主管管和班组组长影响响着决策策的实施施，影响响着公司司目标的的最终实实现；主管管和班组组长既是是承上启启下的桥桥梁，又又是员工工联系领领导的纽纽带；主管管和班组组长是生生产的直直接组织织和参加加者，所所以主管管和班组组长既应应是技术术骨干，又又应是业业务上的的多面手手。自检：下表中列出了三类主管和班组长及其班组的工作情况，请你针对三个班组的工作情况分别对三个班组长进行评价。类别工作现场场人员一天的工工作量你的评价价作业人员主管和班组长总人数作业人员员平均量/人总产量全体人员员平均量A10人主管和班班组长徒徒有虚名名和作业业人员一一样10人1个10个1个B9人专职班长长1人10人1个9个0.9个个C9人（同上）10人1.4个个13个1.3个个主管和班班组长的的职责主管和班班组长是是公司中中人数相相当庞大大的一支支队伍，主主管和班班组长综综合素质质的高低低决定着着公司的的政策能能否顺利利地实施施，因此此主管和和班组长长是否尽尽职尽责责至关重重要。主主管和班班组长的的职责主主要包括括：主管和班组长的职责： 劳务管理 生产管理职责 辅助上级劳务管管理人员员调配、排排班、勤勤务、严严格考勤勤、情绪绪管理、技技术培训训以及安安全操作作、卫生生、福利利、团队队建设等等都属于于劳务管管理。生产管管理职责责生产产管理职职责包括括现场作作业、工工程质量量、成本本核算、材材料管理理、机器器保养等等等。辅助上上级主管管和班组组长应及及时地向向上级反反映工作作中的实实际情况况，提出出自己的的建议，做做好上级级领导的的参谋助助手。但但不少主主管和班班组长目目前却仅仅仅停留留在通常常的人员员调配和和生产排排班上，没没有充分分发挥出出主管和和班组长长的领导导和示范范作用。总之之，主管管和班组组长关注注的焦点点不应该该仅仅是是“我如何何将工作作做好”而应该该是“如何让让我的车车间班组组去做”，主管管和班组组长作为为一个特特殊的岗岗位，关关键在于于管理，所所谓管理理，就是是带领大大家有效效地完成成工作。班组是公司组织生产经营活动中的基层单位，是公司最基础的生产管理组织，班组工作的好坏直接关系着公司经营的成败。班组中的领导者就是主管和班组长，他是车间、班组生产管理的直接指挥和组织者，肩负着提高产品质量、提高生产效率、降低成本、防止工伤和意外事故的使命，以及劳务管理、生产管理、辅助上级的职责。总之，主管和班组长职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任却不小！作为一名主管和班组长，一定要明确自己的地位、使命和职责，确保班组这一公司“细胞”的健康。请牢记，有了健康的“细胞”，公司才会充满活力！本章小结第2章主主管和班班组长的的现状和和基本标标准本章重点主管和班班组长的的管理水水平现状状角色认知知成就动机机技能要求求主管和班班组长的的管理水水平现状状随着着时代的的发展和和工作的的需要，越越来越多多的年轻轻人走上上主管和和班组长长的岗位位，但他他们大部部分都是是靠师傅傅带徒弟弟的方式式或靠自自己平时时摸索，积积累经验验来了解解、感悟悟什么是是管理，因因此缺乏乏系统的的管理知知识。经经验很重重要，但但是经验验毕竟不不系统，存存在一些些盲区，所所以必须须经过系系统的理理论培训训来提高高管理水水平，使使管理工工作由自自发上升升到自觉觉的层次次。现在在公司的的主管和和班组长长的管理理水平现现状主要要有以下下几大类类型：主管和班组长的管理水平现状： 生产技术管理 盲目执行型 大撒把型 劳动模范型 哥们义气型哥们义气型生产技术术型生产技术术型的主主管和班班组长往往往都是是些业务务尖子，但但缺乏人人际关系系的协调调能力，工工作方法法通常比比较简章章，常常常用对待待机器的的方法来来对待人人，用对对待自然然科学的的方式对对待很多多社会现现象和人人际关系系，因此此对这一一类的主主管和班班组长有有必要进进行人际际关系方方面的培培训。盲目执行行型盲目目执行型型的主管管和班组组长带有有比较浓浓厚的计计划经济济时期的的特点，他他们往往往缺乏创创新和管管理能力力，常常常表现为为态度和和作风生生硬，给给人一种种官僚主主义的感感觉。大撒把型型在公公司中，有有些主管管和班组组长本身身不是很很乐意担担任这一一职务，所所以上任任后往往往采取无无为而治治的做法法，在工工作中往往往表现现为得过过且过，对对工作没没有责任任心。所以以这样的的班组长长实际上上完全是是徒有虚虚名的，因因此在班班组成员员中势必必也不有有任何威威信。劳动模范范型在工工作中，劳劳动模范范型的主主管和班班组长一一般能踏踏踏实实实、勤勤勤恳恳，但但却不适适合担任任领导工工作，因因此对这这部分人人如果不不进行管管理能力力方面的的培训是是很难胜胜任领导导工作的的。哥们儿义义气型哥们们儿义气气型的主主管和班班组长对对待班组组成员常常常是称称兄道弟弟，像哥哥们一样样，在工工作中自自然也容容易义气气、感情情用事，缺缺乏原则则性，实实际上早早已把自自己混同同于非正正式的小小团队的的小头目目，没有有发挥应应有的班班组长的的作用。总之之，现在在的主管管和班组组长由于于种种原原因，普普遍缺乏乏令人满满意的管管理能力力和处理理突发事事件的能能力，所所以导致致了很好好的公司司决策在在最基层层却得不不到有效效的贯彻彻和执行行，严重重地影响响了公司司的最终终效益，甚甚至还严严重地损损害了公公司的良良好形象象。角色认知知为了了提高管管理水平平，主管管和班组组长应提提高自己己的角色色认知能能力。角角色认知知是组织织行为学学里的一一个概念念，意思思是每个个人都像像生活在在一个大大舞台上上，都在在充当着着一定的的角色，在在这个舞舞台上你你是什么么角色就就唱什么么调，绝绝不能反反串。在在实际工工作中如如果出现现反串，就就属于角角色错位位。角色认知包括三个层面： 对自己的角色的规范、权利和义务的准确把握 了解领导的期望值 了解下级对你的期望值对自己角角色的规规范、权权利和义义务的准准确把握握主管管和班组组长要代代表三个个立场：对下代代表经营营者的立立场，对对上代表表生产者者的立场场，对待待直接上上司既代代表员工工的立场场，同时时又代表表上级的的辅助人人员的立立场。如果果主管和和班组长长不清楚楚这一规规范，也也不知道道自己究究竟有多多少权利利、义务务、职责责，应扮扮演何种种角色，那那么他虽虽然占据据着主管管和班组组长的位位置，却却未能发发挥主管管和班组组长的作作用，是是没有实实际价值值的主管管和班组组长。当当然，在在对自己己角色的的把握上上也不可可过激，西西方把这这种现象象称为印印象整式式，说得得通俗就就是“装蒜”，以至至不认识识或不了了解下级级群众。了解领导导的期望望值作为下级级，必须须准确地地了解领领导的指指示，以以及领导导指示的的背景、环环境和领领导的风风格。有有时候作作为下级级的你费费了很大大的力气气做某事事，但并并不是领领导所希希望的，结结果费了了力气反反而没有有达到应应有的效效果。当当然也有有可能你你是正确确的，但但是领导导不了解解，怎么么办呢？这时要要选择适适当的时时机把自自己的建建议呈上上，让领领导比较较全面、准准确地接接受或者者采纳你你的建议议。现在在西方有有一种说说法：驾驾驭好你你的领导导，只有有了解了了领导的的风格，才才能更好好地协调调好关系系，开展展好工作作。了解下级级对你的的期望值值下级对上上级有以以下五个个方面的的期望：办事事要公道道办事要公公道说起起来容易易，但做做起来却却非常难难。我国国由于过过去长期期受传统统的小农农经济和和计划经经济的影影响，公公平常常常被错当当成平均均主义，所所以需要要主管和和班组长长在分配配工作中中做到办办事公道道、奖罚罚分明，分分配利益益时也要要做到公公道，只只有这样样才能够够服众。关心心部下缺乏乏对员工工在工作作、生活活上的关关心和了了解，员员工自然然也会不不满意你你。目标标明确目标明确确是做领领导的一一个最重重要的和和最起码码的前提提。作为为一个主主管和班班组长，目目标也应应非常明明确，否否则就纯纯粹是一一个糊涂涂官。准确确发布命命令主管管和班组组长作为为一线的的指挥者者，发布布命令的的准确程程度应像像机场上上的管制制员给飞飞行员发发布命令令一样的的准确，否否则容易易产生歧歧义，在在命令的的传播过过程中必必然会出出现这样样或那样样的失误误，造成成工作中中的事故故。及时时指导工作作中，下下属总是是希望自自己能时时常得到到上司的的及时指指导，因因为上司司的及时时指导就就是对下下属的关关注和培培训。因因此，那那种“大撒把把”式的管管理者是是不受下下级欢迎迎的。需要要荣誉作为为主管和和班组长长还应做做到非常常慷慨地地把荣誉誉和奖金金分给大大家，你你部下的的劳动模模范越多多，你的的工作就就能做得得越好。成就动机机根据据马斯洛洛需要层层次理论论，可以以把管理理者的成成功与否否分为三三个层次次：成功功的领导导者、一一般的领领导者和和不成功功的领导导者。根据据马斯洛洛的需求求层次理理论，人人有五个个需要层层次，从从低到高高依次是是：生理理需求、安安全需求求、社交交需求、尊尊重需求求以及自自我实现现需求。当当人的一一个最基基本的需需求满足足之后又又会有另另外一个个新的需需求产生生。当好好主管和和班组长长，除了了有较明明确的决决策认知知之外，还还应具备备强烈的的成就动动机。成成就动机机是组织织行为学学上的一一个名词词，把它它和马斯斯洛的需需求层次次论结合合起来，如如图21所示，凡凡是成功功的主管管和班组组长其需需求层次次也相应应的都比比较高，通通常都有有较强的的自我价价值实现现和尊重重的需求求。如果果担任主主管和班班组长的的职务仅仅仅是为为了追求求以下的的愿望：每个月月多拿几几十块钱钱的岗位位津贴、多多一点的的绩效奖奖金分配配这些最最基本的的生理上上的需求求和安全全上的需需求，这这样的主主管和班班组长就就不是一一名成功功的管理理者。社交需求安全需求生理需求尊重需求自我实现需求成功的领导者一般的领导者不成功的领导者图211马斯斯洛需求求层次理理论与领领导者的的关系另外外，从这这个图的的另一个个侧面我我们还能能发现，主主管和班班组长是是一个什什么样的的管理者者，常常常会带出出一批什什么样的的员工，假假如主管管和班组组长是兢兢兢业业业干事的的人，在在他周围围聚集着着一批敬敬业的员员工。假假如主管管和班组组长偷奸奸耍滑，那那么下级级肯定会会表现得得更甚。这这就是领领导者的的表率和和导向作作用。技能要求求对于管理理层的技技能要求求以纵纵向结果果来划分分，公司司的管理理层可分分为高层层（总经经理、董董事长一一级）、中中层（经经理、主主任一级级）、和和基层（主主管和班班组长一一级）。对对于管理理层的技技能主要要有三类类要求：见识、人人情和技技术。对于管理层技能的三类要求见识、判断事物本质和预见未来的能力人情、人际协调和人际沟通的能力技术和专业技术的能力不同管理理层的三三项技能能的权重重比例对于于不同的的管理层层而言，三三项技能能所占的的比重也也各不相相同。表211管理理者的技技能要求求及权重重见识人情技术高层（总总经理、董董事长一一级）473518中层（经经理、主主任一级级）314227基层（主主管和班班组长一一级）183547高层层领导对于于高层领领导，见见识所占占的权重重最高，也也就是说说高层领领导需要要制定政政策、预预见未来来、指引引方向；技术所所占的权权重最低低，当然然高层领领导并不不一定是是门外汉汉，只要要懂得就就可以，高高层领导导的主要要精力应应用在制制度政策策和战略略方向上上。中层层领导对于于中层领领导，人人情所占占的权重重最高，也也就是说说在实际际管理中中，他们们应把大大量精力力用在与与上下左左右方方方面面的的协调沟沟通上，因因此中层层领导需需要有较较强的人人际协调调能力。主管管和班组组长对于于主管和和班组长长，技术术所占的的权重最最高。作作为一个个兵头将将尾，一一定是业业务尖子子，行家家高手，只只有如此此才能说说话有分分量、有有权威，当当然主管管和班组组长的人人际协调调能力也也应较强强，所占占的权重重是355。见识识所占的的权重最最低，实实际上主主管和班班组长也也需要一一些见识识，但是是主管和和班组长长的工作作精力应应用在一一线操作作与管理理上。中国传统统思想对对管理者者的要求求中国传统思想对管理者的要求是德、法、术。中国国传统思思想对管管理者的的要求是是德、法法、术。所谓德德，是指指德行、品品德，领领导者一一定要有有好的品品德。所谓法法，是指指制定规规章制度度的能力力，以及及执行规规章制度度的能力力。所谓术术，是指指领导艺艺术，要要有灵活活应变的的能力，尤尤其是在在改革开开放的时时代，在在市场竞竞争越来来越激烈烈的时刻刻，一定定要具备备很强的的灵活应应变能力力。因此此新时期期的主管管和班组组长，要要德、法法、术三三者兼具具，才是是一名好好的领导导者。自检请你根据A、B、C三人的三项技能权重的不同，判断他们分别属于哪一层的领导。领导者见识人情技术所属层次次A473518高层中层基层B314227高层中层基层C183547高层中层基层随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了主管和班组长的岗位，但他们大都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索、积累的经验来了解、感悟什么是管理，缺乏系统的管理知识，因此目前公司中的主管和班组长的总体水平还不能尽如人意。为了提高他们的管理水平，主管和班组长应提高自己的角色认知能力，还需要进行管理方法、领导水平方面的培训，并不断地进行知识更新。公司要发展，班组是基础；班组要发展，主管和班组长是关健！本章小结第二单元元主管和和班组长长如何履履行职责责第3章如如何做计计划本章重点如何做好好计划计划的实实施做计划的原则：本着增收与节支的原则，按质按量地完成任务。做计划的基本程序：先谋后断，反对无谋而断，先断后谋。如何做好好计划在实践中中，发现现有的基基层管理理人中“胸有无无数点子子，情况况不明却却胆子大大”，这些些都属于于工作没没有计划划。无论论哪一级级的管理理者都应应做好计计划，尤尤其是主主管和班班组长，在在一线操操作，更更应有详详细、周周密的计计划才行行。做计计划的基基本程序序具体包包括：调查研究究，发现现问题问题要分清楚是常见的还是偶发的，常见的要提到政策的水平上处理，偶发的具体情况具体处理。主管管和班组组长在制制定工作作计划之之前要对对自己的的工作、内内外环境境进行详详细的调调查研究究，找出出问题所所在。这这里讲的的问题是是广义的的概念，例例如出了了差错称称为问题题；为自自己制定定更高的的奋斗目目标也称称之为问问题；上上级给你你下达了了新的指指标，也也称之为为问题，在在此，问问题是个个中性词词。弄清清楚问题题的性质质对于于问题首首先要弄弄清楚问问题的性性质，看看看这一一问题是是常见问问题，还还是纯属属个案。如如果是常常见问题题，就应应做出规规律性的的解释以以及相应应的政策策来解决决。如果果纯属个个案就应应具体情情况具体体处理。此此外，还还要分清清楚有些些事情属属于常见见问题的的首次出出现，还还有些事事情过去去没有遇遇到，因因此在规规章制度度中没有有，现在在第一次次出现，以以后可能能还会重重复地出出现，此此时就应应对计划划、规章章制度进进行重新新修订。查找找影响问问题的主主要原因因这一一步骤称称之为为为本部门门进行诊诊断并确确诊的过过程。如如果条件件不具备备，那么么计划的的标准可可以适当当地定得得更切合合实际一一些，不不要操之之过急，否否则欲速速则不达达。决定定事物性性质的是是主要矛矛盾，主主要矛盾盾一旦解解决，其其它矛盾盾都会迎迎刃而解解。例如如最近一一段时间间的客户户投诉比比较多，究究竟是什什么原因因造成的的？通过过调查发发现有以以下原因因：客户比比较刁难难；新员工工多，需需要培训训；两个部部门之间间缺乏协协调和沟沟通；领导重重视不够够；整体需需要管理理培训。此此时就需需要通过过排除法法，在众众多的原原因中找找出最主主要的原原因，这这个最主主要的原原因决定定着事物物的性质质。确立目标标目标标错了，一一切都将将随之也也错，南南辕北辙辙说的就就是这个个道理。目目标应符符合明确确、具体体、协调调、可行行的要求求。主管管和班组组长一级级的计划划，一般般来说属属于战术术性的计计划，因因此需要要量化的的尽量量量化，不不能量化化的也要要说明结结果。管理理大师比比德德鲁克克曾说过过，在确确定目标标时一定定要确定定边界条条件，或或者说要要实现这这一目标标，一定定要具备备哪些最最基本的的条件。边边界条件件又称为为原则，在在很多情情况下原原则比目目标更重重要，也也就是说说制定什什么样的的目标取取决于你你的办事事原则。此此外，确确立目标标时要适适当地留留有一定定的余地地，不要要把元气气全部耗耗尽，以以保持可可待续发发展。计划拟定定有了了目标，就就要开始始拟定计计划。在在拟定计计划的过过程中，应应尽量地地多征求求部属的的意见。征求求部属意意见的两两个原则则独立性性原则所谓谓独立是是指员工工在提建建议时应应保证让让其畅所所欲言，独独立并没没有任何何心理压压力地提提出自己己的观点点，防止止从众心心理起作作用。从从众有盲盲目从众众与被迫迫从众的的区别。盲盲目从众众的人，一一般说来来大多文文化素质质比较低低，没有有自己的的主见；被迫从从众的人人虽然也也有自己己的观点点，但是是因怕影影响某人人的观点点及权威威而不提提出自己己的意见见。不管管哪一种种从众心心理，都都影响了了员工独独立发表表自己的的真知灼灼见，所所以既然然想集思思广益，就就要号召召员工充充分地发发表意见见，把心心里想说说的都说说出来。排斥性性原则排斥斥性原则则是指提提出的方方案最好好互相排排斥。只只有一个个方案的的方案，不不是好方方案，为为什么呢呢？根据据成功与与失败率率各占550%的的原理，只只有一个个方案失失败的概概率占550%，所所以应另另外再提提出一个个互相排排斥的方方案。例例如春运运时为了了解决人人多，坐坐不上车车的困难难，有人人提出增增加机车车的数量量，这是是一种方方案；还还有人提提出增加加车皮的的数量，这这从表面面看来，似似乎是另另外一种种方案，但但实际上上却是一一个方案案，因为为增加了了机车就就得增加加车皮，增增加车皮皮势必要要增加机机车的数数量，所所以这两两个方案案并不互互相排斥斥。如果果提倡民民工不回回家过春春节，那那才是另另一种不不同的方方案，是是与前一一方案相相排斥的的方案。这种种不同的的意见能能保证我我们的头头脑清醒醒，可以以使我们们在方案案的实施施过程中中，有一一定的应应变能力力，即使使员工提提出的方方案不正正确，也也便于我我们及时时把握员员工的脉脉搏。当当一个班班组中的的大多数数意见高高度一致致时，常常常容易易做出比比较冒险险的决策策，因为为这时容容易轻视视对方或或轻视困困难，做做出的决决策容易易远离实实际。所所以我们们希望在在制度计计划的过过程中有有一些不不同的声声音，我我们把它它称为众众谋和详详虑，众众谋是指指大家共共同策划划，详虑虑是指仔仔细论证证，也就就是今天天所说的的民主决决策。员工工的参与与度在车车间、班班组管理理中我们们提倡员员工积极极参与，这这是一个个总的原原则，但但为了保保证大家家参与的的积极性性和研讨讨水平，事事前我们们也要对对研讨的的事情进进行一下下分析，也也就是说说并不是是所有的的事情都都要集体体研究。有有些需要要广泛参参与，有有些问题题由于种种种原因因只需要要少数相相关人员员研究即即可，还还有的问问题只要要个人拍拍板就行行了。那那么怎样样判断让让员工参参与的程程度呢？我们看看看下图图：决策的认可AA/Q类高认可，低质量O/AQ类低认可，低质量AQ/O类高认可，高质量Q/A类高质量，低认可决策质量Q如图图31所示，决决策的认认可度表表示员工工对决策策的程度度，决策策质量表表示决策策对班组组有哪些些至关重重要的、关关系成败败的影响响。低认可可，低质质量向限称称之为双双低，即即低认可可，低质质量，也也就是说说员工对对这项决决策不是是很关心心，而且且决策对对班组前前途影响响也不大大，这样样的事情情就没有有必要让让大家参参与。例例如过年年、过节节安排值值班。高认可可，低质质量向限为为高认可可，低质质量，是是指某一一部分人人对这一一决策非非常关心心，但决决策对整整个班组组的命运运影响不不大。例例如班组组要买一一台新机机器，这这台机器器只有少少数几个个人使用用，其它它人由于于工种不不同，并并不使用用这台机机器，对对这件事事情就没没有必要要整个班班组进行行讨论，与与使用这这台机器器的员工工商量一一下即可可。高质量量，低认认可向限为为高质量量，低认认可，是是指这项项决策确确实影响响到班组组的前途途，但是是有一部部分人由由于技术术原因不不懂或由由于利益益问题不不关心，这这样的决决策与相相关专家家，相关关人员研研究一下下即可。例例如涉及及一些技技术问题题，有一一部分人人可能不不懂，因因此只与与某些高高级技工工商讨即即可。又又比如有有些问题题涉及商商业机密密，暂时时还不能能公之于于众。高认可可，高质质量象限为为高认可可，高质质量，是是指这项项决策既既关系到到大家的的命运，又又关系到到组织的的命运。例例如分配配制度的的改革，整整个班组组计划的的制定等等，这些些决策应应集体研研究。自检请你判断以下说法的正误。关于于过年的的值班安安排，下下午全班班组集体体讨论。正确错误误班组组要新进进一台机机床设备备供小王王和小李李使用，主主管和班班组长召召集了小小王和小小李对购购买何种种性能、型型号、品品牌的机机器设备备进行讨讨论。正确错误误班组组的生产产线要进进行技术术升级改改造，由由于这一一改造影影响到班班组的每每一个成成员，所所以主管管和班组组长召集集全班组组成员进进行集体体研讨。正确错误误失效率早期失效偶然失效耗损失效公司司要进行行分配制制度的改改革，要要求每个个班组拿拿出一个个方案，于于是，主主管和班班组长决决定召开开班组全全体会议议来讨论论此事。正确错误误计划的制制定当方案拟拟定之后后，就应应对方案案进行制制定，此此时，就就需要主主管和班班组长定定夺。这这时主管管和班组组长要避避免成为为人云亦亦云的群群众的尾尾巴。计计划拟定定以后，一一般会出出现三种种情况：三个个草案或或者五个个草案都都不错，这这时制定定计划比比较轻松松，能够够优中选选优，好好中选好好；草案案虽然都都不错，但但实施的的条件不不具备，暂暂时搁置置，创造造时机，以以待实现现；几种种草案都都不好，但但只能实实施几个个草案之之中的一一个，从从不好的的草案中中选出一一个相对对较好的的草案。无论遇到到哪种情情况，主主管和班班组长制制定时都都应遵循循“两利相相权取其其重，两两害相权权取其轻轻”的原则则。计划的实实施计划制定定好了，实实施更重重要，如如果实施施不力，再再好的计计划也不不能发挥挥作用。 浴盆曲线线规律在计划实实施过程程中常常常会呈现现浴盆曲曲线规律律。如图图32所示：失效率早期失效偶然失效耗损失效图322浴盆盆曲线规规律纵轴是失失效率，横横轴是过过程。在在整个计计划实施施的过程程中，早早期的失失效率比比较高，因因为计划划本身有有不甚完完善的地地方，或或者是由由于组员员们对本本计划尚尚缺乏深深刻的理理解，造造成了执执行不力力。所以以早期失失效率较较高是正正常现象象。中期期的失效效率则降降低了，即即计划的的有利条条件和优优越性已已经充分分显示出出来。这这就提醒醒管理者者，计划划制定好好后，在在执行的的过程中中贵在坚坚持，防防止中途途效应，导导致半途途而废。因因为计划划既然经经过了充充分论证证，那么么就要果果断地坚坚持。后后期的失失效率又又会升高高，因为为计划已已经老化化，需要要被新的的计划所所取代。 改变计划划的原则则积极原则则所谓积极极原则是是指既然然有不适适合实际际情况的的地方，一一定要积积极改正正，但是是一般情情况下应应以微调调为主。慎重重原则大方向既既然论证证了就不不要轻易易改动，如如果轻易易改动大大方向，会会给员工工造成很很多迷惑惑，中国国有句古古话叫“政多变变则民惑惑”，政策策变来变变云，员员工就会会不知所所措，另另一方面面政策的的糊涂也也证明管管理者的的头脑糊糊涂。无论哪一级的管理者都应认真地做好计划，尤其是主管和班组长在一线操作，更应有详细周密的计划。然而，在实践中却发现很多基层干部的工作完全没有计划，作为主管和班组长的你，一定要本着增收与节支，按质按量地完成任务的原则，遵守先谋后断，反对无谋而断，先断后谋的基本程序，一丝不苟地制定每一个计划。制定计划的目的是通过实施而获得效益。如果实施不力，再好的计划也不能发挥应有的作用。在计划实施过程中常常会呈现浴盆曲线规律。主管和班组长应根据浴盆曲线规律，适时地修改、完善、坚持或更新计划。本章小结第4章如如何组织织生产（上上）本章重点岗位之间间的接口口处理处理如何何执行规规章制度度岗位之间间的接口口处理缺乏应有有接口的的弊端在生产管管理中的的主管和和班组长长组织水水平的高高低，关关键体现现在如何何协调各各岗位之之间、各各道工序序之间的的关系，尤尤其是体体现在多多岗一事事和交接接班的接接口中。一一台计算算机的配配置再高高，如果果接口处处理不好好，也不不能正常常运转。车间、班组类似一台机器，每个员工的素质都很高，如果组织不好，协调不力，岗位之间的接口处理不好，就可能出现较大的问题。在接口处处理上，应应该明确确谁负主主要责任任，谁负负次要责责任，做做到分工工明确。如如果分工工模糊，一一旦出现现问题，容容易出现现互相推推诿，导导致不良良的后果果。最后后也无法法对员工工考评。自检请你看完以下这则案例后回答文中提出的问题。某城市有有一所民民居失火火了，消消防队灭灭火之后后查找失失火原因因，发现现是由于于电线老老化所造造成的。于于是消防防员就批批评用户户发现电电线老化化为什么么不及早早处理，为为什么不不报告。用用户说我我报告了了供电局局，供电电局确实实派了位位老师傅傅来修，正正准备修修时发现现这段破破损的电电线旁边边一米的的地方有有一棵树树，他无无可奈何何的留下下一句话话：按照照操作规规程破损损的线旁旁边不能能有树，麻麻烦你先先把这棵棵树锯掉掉，我再再来修这这条电线线。要锯锯树就得得找绿化化部门，园园林绿化化部门也也来了位位老师傅傅，正准准备锯树树时看时时树旁边边有一段段破损的的电线，也也留下一一句话：对不起起，按照照操作规规程，树树旁边不不能有破破损的电电线，请请你先把把这段电电线拆掉掉，我再再来锯树树。由于于供电局局和园林林绿化部部门的互互相扯皮皮，事情情就这样样无奈地地拖着，直直到着火火。请问问，这则则故事说说明了什什么问题题？管理零空空白一个班组组是一条条工作链链或一条条服务链链，如果果职责不不清，出出现互相相推诿现现象，就就会给工工作带来来掉棒的的危险，所所以在交交接处常常常是你你中有我我我中有有你，这这种现象象称之为为交棒和和接棒。在在交接棒棒的过程程中往往往容易出出现问题题，因此此提倡一一个原则则：管理理零空白白。所谓谓管理零零空白是是指必须须做到不不能有人人没事儿儿干，也也不能有有事儿没没人干。接接棒的人人要带跑跑一段，交交棒的人人跟跑一一段，在在这一过过程中，既既要分清清责任，还还要突出出协作精精神，才才能有效效地提高高工作效效率。原始台账账一件货物物从始发发地到终终点，要要经过很很多的环环节、岗岗位、人人，在交交接过程程中，必必须有原原始台账账。此外外上个班班次和下下个班次次交接班班的时候候，也必必须有非非常明确确的原始始台账记记录。只只有这样样才能清清楚地划划分责任任人，才才能准确确查找事事故的原原因。 案例有一家用用户从广广东买了了一台计计算机，运运到北京京以后才才发现计计算机只只剩下一一个空壳壳，于是是问货运运部门，但但货运部部门根本本查不清清楚在什什么地方方发生了了失窃，为为什么？因为没没有原始始台账。这这也是在在交接过过程中出出现了管管理空白白。海尔经验验一般的班班组管理理叫5SS，海尔尔创造性性地发展展为6SS，即整整理、整整顿、清清扫、清清洁、素素养和安安全。海海尔将66S非常常醒目的的贴在工工作现场场。6SS又称为为日事日日毕，日日清日高高，即每每天的工工作每天天完成，每每天工作作要清理理并要每每天有所所提高。为了有效效地贯彻彻这些思思想，海海尔还创创造性地地将市场场链的概概念运用用于企业业内部管管理，即即每一个个岗位、部部门，都都把下一一个岗位位、部门门当做客客户一样样对待。下一个环环节有权权向上一一个环节节提出必必须提供供满意服服务的要要求。这这就把市市场的压压力和来来自客户户的压力力层层加加压到每每个工作作环节中中，每个个工作环环节即使使没有直直面市场场和客户户，也感感到了来来自市场场的压力力，因为为员工的的下一个个环节就就是员工工的用户户。这就就构成了了一条环环节相扣扣的完整整的市场场链。如何执行行规章制制度严格执行行各项规规章制度度如果将岗岗位责任任明确地地比做计计算机的的硬件，那那么规章章制度的的执行就就是计算算机的软软件。主主管和班班组长是是生产的的直接组组织者，也也是各项项规章制制度的执执行者，甚甚至还是是某些制制度的制制定者。作作为主管管和班组组长，必必须严格格地执行行各项规规章制度度。有些企业业规章制制度非常常完善，但但是管理理水平却却始终得得到不到到提高，原原因就在在于完善善的制度度完全成成了一种种摆设，造造成企业业中有法法不依，有有规章制制度不循循的现象象。要处处理这一一问题，主主管和班班组长应应充分肯肯定或进进行奖励励，如果果违反操操作规章章制度，就就坚决进进行惩罚罚。有些些主管和和班组长长不愿意意使用惩惩罚权，结结果就造造成了战战斗力低低下，组组织纪律律松懈，实实际上对对自己的的管理十十分不利利。执行规章章制度时时应遵循循的原则则 先严后宽宽千万不要要让员工工认为规规章制度度只是一一种摆设设，没有有权威性性。交朋朋友时有有这么一一句话：先小人人后君子子，在管管理中也也是这样样，规章章制度一一定要说说在前面面。遵守规章章制度的的，奖励励；违反反规章制制度的，惩惩罚。经经过“循环往往复”的奖与与惩，最最后使其其养成遵遵守规章章制度的的良好行行为，以以后不用用再监督督，员工工也会自自觉地遵遵照规章章制度来来办事。案例西方有个个马戏团团有一个个绝活跳蚤笔笔直地跳跳一尺高高，绝不不往旁边边的地方方跳，也也不超过过一尺高高。马戏戏团是怎怎么训练练跳蚤的的呢？原原来马戏戏团把跳跳蚤抓来来以后，刚刚开始跳跳蚤也乱乱蹦，为为了防止止跳蚤乱乱蹦，马马戏团找找了一根根一尺高高的笔直直的玻璃璃管，把把跳蚤罩罩住，跳跳蚤看不不见，它它只要跳跳高了就就把它弹弹回来，往往旁边跳跳了也把把它弹回回来，跳跳蚤虽然然没有大大脑，但但也知道道疼，一一段时间间之后，跳跳蚤逐渐渐养成习习惯，后后来把玻玻璃撤掉掉，跳蚤蚤也习惯惯成自然然地、仍仍然非常常规矩地地、笔直直地跳一一尺高。这这种现象象在行为为学中称称为强化化理论，反反复多次次，就养养成了一一种习惯惯。对事不不对人企业中常常常有这这样的现现象，某某个员工工触犯了了规章制制度，但但是由于于触犯规规章制度度的是个个劳模，或或者由于于其它什什么原因因，为了了维护他他的威信信，就免免于处罚罚，或下下不为例例。即使使处理也也是“高高举举起，轻轻轻放下下”，来个个大过小小罚。如如果用这这种方法法来处理理，规章章制度就就失去了了权威性性，不能能服众。要要维护规规章制度度的权威威性，就就要一视视同仁，使使其产生生“炉火效效应”，即谁谁摸它都都烫手，老老总也不不例外。在在某位总总裁的办办公室的的墙上挂挂着一幅幅醒目的的条幅，上上面赫然然写着：“规章制制度大于于总裁。”就体现了这么一种思想。流程再造造随着改革革开放的的发展，组组织机构构的变更更，很多多机构的的硬件变变了，软软件也发发生了变变化，作作为主管管和班组组长应做做到与时时俱进，对对生产流流程进行行再造。流流程再造造分为“系统改改造法”和“全新改改造法”。前者者是辨析析理解现现有流程程，系统统地通过过改进，在在现有流流程的基基础上创创建出新新的流程程。后者者是从根根本上重重新考虑虑产品或或服务的的提供方方式，从从零起点点设计流流程。一一般来说说，系统统化改造造常用于于短期绩绩效的改改进，强强调的是是大量渐渐进式的的变革。全全新设计计法则常常常被用用于开拓拓中长期期的竞争争新途径径，这种种改造风风险较大大。所以以在车间间、班组组管理中中常常采采用系统统改造法法。流程再造造的目的的是为了了使工作作开展得得“更好”提高顾顾客的满满意度，变变得“更省”高效地地完成任任务，进进展得“更快”提高成成员的响响应速度度。其核核心就是是消除非非增值活活动，调调整核心心增值活活动。流程再造造分为四四个方面面：清除除、简化化、整合合、自动动化。清除过量生产等待时间运输加工库存缺陷/失误重复重排格式检验协调简化表格程序沟通技术流程问题区域（水平或用人不当）整合工作团队顾客供应商数据采集数据传送数据分析自动化脏活难活险活乏味的工作表411 流程程再造清除除按照流程程再造的的原则，所所有非增增值活动动都在清清除之列列。这些些不必要要的活动动就是年年复一年年的积累累和演化化而来的的。在职职能分割割的情况况下，有有相当多多的浪费费现象存存在。据据本田公公司估计计，在许许多企业业中都有有可能885%的的人没有有工作。这这一统计计或许有有些惊人人，但他他们对这这一数字字进行了了细分。其其中5%的人看看不出在在做工作作，255%的人人在等待待什么，30%的人正在为库存而工作，25%的人正在按照低效的标准或方法工作。根据这种情况，如果存在这样一些现象就需要清除：如过量生产；如等待时间，由于上一个环节总是不到位，出现虚耗，这就是一种浪费，必须清除。如缺陷/失误，由由于失误误，在工工作中产产生了残残次品，而而每生产产一个残残次品就就是对成成本的提提高，就就是对资资源的浪浪费，必必须清除除。重复性劳劳动，单单位中有有时会存存在因人人设事或或重复性性的劳动动，这些些都是要要坚决清清除的。简化化当尽可能能地清除除了非必必要的活活动后，对对于剩下下的活动动进行必必要的简简化。如如表格，某某些表格格设计得得很繁琐琐，为了了拿一只只灯泡，要要经过好好几个部部门签字字，而这这些部门门还振振振有词地地问“你怎么么连表都都不会填填”，问题题不在于于这些表表格别人人会不会会填，而而在于填填表格有有没有必必要。像像这些就就需要简简化。还还有些程程序设计计得非常常复杂，不不考虑如如何方便便工作、方方便客户户，搞公公章文件件大旅行行，这种种文牍主主义的烦烦琐程序序就需要要简化。问题区域域也需要要简化。某某个环节节经常出出现问题题，称之之为问题题区域。问问题区域域往往是是因工作作水平问问题或用用人不当当造成的的，这是是应该关关注的一一个重点点。整合合对工作进进行整合合有这样样一个原原则，凡凡是一个个人能干干的活就就不要安安排两个个人干，安安排两个个人干，多多一次交交接就多多一次掉掉棒的概概率，就就多一次次失误的的机会，所所以一个个人能干干的活安安排两个个人，不不仅造成成了人员员的浪费费，而且且还造成成了失误误概率的的增加。对顾客进进行整合合，例如如现在吃吃自助餐餐，不用用服务员员递菜，把把顾客进进行整合合，顾客客自己执执行了服服务员递递菜的功功能，降降低了成成本，减减少了劳劳动力。自动动化表411罗列的的脏活、难难活、险险活、乏乏味的工工作，这这些工作作能用自自动化方方式的尽尽量用自自动化方方式，这这样才能能有效地地提高工工作效率率。自检科技的发展日新月异，组织机构的变更频繁发生，很多机构的硬件变了，软件也随着发生了变化。作为主管和班组长要跟上时代的步伐，就要适时地对流程进行再造。仔细填写下表，认真思考你的车间、班组需要在哪些方面进行流程再造。清除简化整合自动化在生产管理中，主管和班组长组织水平的高低，关键体现在如何协调各岗位之间、工序之间的关系，尤其是体现在多岗一事和交接班的接口中。如果岗位之间的接口处理不好，就可能出现较大的问题。在接口问题上，应该明确谁负主要责任，谁负次要责任，做到分工明确。如果分工模糊，一旦出现问题，就容易出现互相推诿，导致不良的后果。如果将岗位责任明确地比做计算机的硬件，那么规章制度的执行就是计算机的软件。试想一台计算机只有硬件，没有软件将会怎样？为了保证车间、班组高效、稳定的运行，主管和班组长必须严格执行各项规章制度。本章小结第5章如如何组织织生产（中中）本章重点如何决断断如何用人人如何决断断决断的特特点作为一名名主管和和班组长长，每天天都会遇遇到大量量需要决决断的事事情。主主管和班班组长的的决断与与高层领领导对重重大经营营活动的的决策不不同，高高层领导导的决策策一般都都有严格格的论证证程序，而而且高层层领导的的决策大大部分都都属于战战略性的的决策。主管和班班组长遇遇