让员工做流程推动者

让员工做流程推动者能够符合业务流程需要的员工，无论是作为个体还是作为团队成员，其工作都更有效率。 通过五项简单措施，企业可以将员工与业务工具以及需要他支撑的业务流程结合起来。当企业储备了足够多的可用来有效支撑业务流程的人才时，我们可以说它已经做好了合 理的人力与流程调配。当被赋予了具体的业务方向、明确的职责、必要的业务流程管理(BPM)工具和其他支撑 业务流程所必需的资源时，员工将会全力以赴，成为业务流程的推动者。然而，即使企业有 再充分的准备，也不可能轻易就解决好人员与流程结合这项挑战。你要知道，有时发生的一 些事情会破坏业务流程与推动者之间的联系，使得执行业务流程的人员无法再有效发挥流程 推动者的作用。人力调配错位是主要的不稳定因素之一。当人力无法恰当履行其对业务流程的支撑性工 作时，就会发生人力调配的错位现象，严重影响一致性与绩效。有些问题是由于缺乏有效培 训、缺少必要资源、存在竞争性工作需求，以及工作重点彼此冲突而造成的。此外，如果员 工不能够全身心地投入到流程推动者的角色上来，也会造成某些人力调配的问题。为了避免这些问题，同时有效推动流程的执行，保证流程执行过程中的一致性，对流程 执行提供支撑的员工必须全身心地致力于业务流程工作，并且要与业务流程的操作方法高度 结合起来。几种行之有效的业务流程领导力(BPL)工具可以强化员工对业务流程的投入程度。真 正与业务流程结合起来的员工，无论是作为个体还是作为团队成员，工作成果都会非常显著。 此外，还有助于迅速从人力调配错位等问题中恢复过来，强化跨职能交接。保持人力资源调配根据业务流程合理调配人力资源是一件很困难的工作，而如何保持好人力资源的调配则 更为艰难。在正常业务过程中，工作中断和意料外的后果会破坏有组织的支撑系统。为了保 持人力调配的延续性，从管理层到专业技术专家，甚至是小时工，每一个人都必须全心致力 于统一的业务流程支撑工作。目前的BPM方法提供了一整套有效的工具帮助进行人力调配。组织结构图、职位描述和 任务分配都有助于界定人力调配的责任和目标。沟通的改善、管理举措的改变、冲突的消除 都有助于扫除人力调配可能会遇到的障碍。业务流程方面的逻辑分析方法和技术等积极因素 赋予了企业员工必要的技能方法，使之更好地与流程结合起来。不幸的是，源自于这些方法的个体贡献和团队努力通常都无助于员工与流程以及技术的 结合。面对流程上的异常中断，员工必须具有自我纠正的能力BPM虽提供了必要的工具， 但无法提供建立稳定的、具备自我纠正能力的调配机制的决心。BPL的应用则提供了这种决 心，以及人员与流程和技术间的整合方案。相对于流程来说，员工更容易与用来支撑流程的技术相结合。这种结合关系越稳固，建 立调配机制的决心也越强烈。人力与流程间调配机制的复杂性要求BPM的实践者也必须运用 BPL方法将员工与支撑流程的工具紧密结合起来。BPM管理方法搭建了流程平台；BPL领导 力工具则实现了人与工具、流程的结合BPL为BPM的实践者提供了处理复杂、不利局面的 重要手段。建立强大的调配机制在业务流程实践中，除非员工看到所使用的工具真正帮助他们解决了问题，并取得成功， 否则他们也只会是表面上做做样子。这种假参与会带来人力调配错位和问题解决无效等麻 烦，进而导致流程绩效不佳。相对于流程来说，员工更容易与用来支撑流程的工具相结合。通过了解是什么原因使员工与流程支撑工具结合在一起，实践者能够扫除有碍建立有效 调配机制的障碍。天赋、能力，以及成功感对于建立稳定的调配机制非常有利，并将人与流程联系起来。 当员工运用最大的能力来完成任务并解决问题时，工作会非常高效，员工本身也会获得成功， 也更投入。由于能力是一种与生俱来的成事技巧，而天赋就好像是硬反射，比起其他人，我们做起 某些事情来，自然而然地会非常轻松，效果也更好。这些天赋源于童年，而又得益于教育和 自身经历，从而得到加强。由于上述种种能力帮助我们取得了成功，我们也无可避免地被需要这些能力的任务、子 任务，以及问题所吸引。员工最易于接受那些与自身的问题解决和任务完成能力相得益彰的 BPM和技术方法。当员工运用各自的优势对流程提供支撑时，他们会自然而然形成一个稳定 的调配机制。建立稳定的调配机制的第二个重要因素是，员工必须相信所使用的工具一定能使他们获 得成功。这些成功可能只是保持日常工作量的领先，或者是自身的贡献获得承认。在“效率 和效果得到了提升”之外，实践者还必须用更广的词汇来定义BPM工具的作用。为了建立稳定的调配机制，BPL全力帮助员工与所使用的工具以及所支撑的流程结合起 来。这些调配实践可以防止支撑系统发生企业日常业务生活中常见的中断。根据员工的天赋 合理调配人力，可以提供防范中断发生的保护机制，也是解决流程故障的有效措施。BPM实践者在指导人员与流程的调配时必须承担领导者的角色。让员工运用最能够展示自身问题解决能力的BPM工具，可以在员工与这些方法之间建立 起稳固的联系。在员工了解了这些工具将会帮助他们获得成功时，这种纽带关系就会得到进 一步的强化。实施五个关键步骤通过实施激发员工自然反应的五个简单步骤，企业领导者可以建立稳定的人力与流程配 置关系。这五个步骤将引导你将员工的自然反应转化为流程支撑活动。通过实施这五个步骤， 调配机制避免了崩溃的发生，自我纠正的合作网络按照实际需要自动重新配置，以便更正流 程和推动者发生的错误。1、由个体工作分配开始进行与业务流程的结合。除了提供解决方案之外，个体工作分 配是将员工与BPM方法联系起来的第一步。第一个步骤对于激发员工的分析能力尤其有效。 在分配员工个人的工作职责时，实践者可以同时确定每个人对成功的独特见解与他们将要使 用的流程支撑工具之间的联系。你的BP领导角色：在你所在部门和职能范围内的员工中开始建立工具与员工间的关 系。同每一位员工面谈，解释每个业务流程工具的作用，以及这些工具如何帮助他们获得成 功。要求每一位员工建立自己的一个列表，写明他们将如何运用这些工具来解决与流程支撑 相关的问题，以及完成流程支撑性任务。此外，要求每一位员工都必须向你提供一份完整的 业务流程工具应用列表。2、通过建立解决问题的迷你行动团队巩固个体投入。解决问题的迷你行动团队将天赋、 工具，以及成功融合在一起。将具备各种能力的员工编入同一个团队可以取得最佳的效果。 除了提供解决方案之外，迷你小组还巩固了维持业务流程的工具。你的BP领导角色:在每位员工都完成并提交了业务流程应用列表后，将他们分配到由2 到3人组成的团队中。然后指导各团队针对应用列表进行头脑风暴，建立一个包括业务流程 工具应用和问题解决方案的综合列表。领导角色可以参与到团队中，作为团队成员。3、建立协作同行团队。下一个步骤就是合并两个小团队，组成一个较大的同行团队。这些团队将共同承担支撑调配机制的义务，因为他们在选择最佳解决方案方面非常有效。你 的BP领导角色：将较小的团队合并，组成较大的同行团队，对最佳业务流程工具应用和问 题解决方案进行公开讨论，并排定优先级。推动讨论的进行，并自由表达自己的观点。除了 作为讨论推动者的你不计在内，每个同行团队不要超过六名成员。4、建立关注职责的团队。该步骤将员工与流程联系起来。同行团队被合并，形成关注 职责的小组。通过帮助员工说出自己作为流程推动者所具有的期望并让他们意识到按要求对 流程提供支撑的职责，该步骤巩固了调配机制。界定员工如何根据自己的角色和职责来正确 使用业务流程工具非常重要。当员工意识到自己与流程间调配的重要性时，可以认为业务流程工具和流程就建立起了 一种联系。你的BP领导角色：你的工作就是进行分配工作，提出绩效预期，并作为流程支撑者为 你的同行团队定时间表。你必须确保每个人都清楚了解自己作为流程推动者的角色。提高沟 通质量，让沟通更直接，更简洁。尽可能将组织讨论限制在澄清预期的范围内。5、扩展支撑流程的协作网络。首先在你所在部门和职能范围内的员工中建立一个稳定 的调配机制。由于流程都是跨职能的，之后你需要将其他部门和职能范围的员工融入到你的 协作网络中。你的BP领导角色：将其他部门和职能范围的员工融入到你五个步骤的业务流程工具活 动中。如果可能，最好多一些熟悉五步骤工具的老员工，这样可以让他们帮助培训新员工。在必要时重复上述步骤，以保持人力调配机制的持续存在。通过执行五个简单的BPL步骤，企业使员工与业务流程方法，以及这些方法所支撑的流 程结合起来。这不仅有助于建立稳定、具备自我纠正能力、防止漂移发生的人力调配机制， 同时还创建了支持流程的一种文化。从BPL五个简单步骤中衍生出来的协作网络打破了职能 界限，并促进了资源与人才的合理、灵活运用，为流程提供了更为有效的支持。原文经许可摘自来自BPTrends的Dennis Rohan于2008年6月发表的Aligning People with Business Processes 一文。Rohan and Associates 2008 年登记版权。刘维译。Dennis Rohan是领导力方面的咨询专家。此外还是绩效管理方面的革新者，BPR的实 践者，以及Rohan and Associates的创建者。你需要设立业务流程部门吗？在部门内部以及部门之间，你是如何实现组织职能范围内的业务流程改进的？这些技巧 的运用是如何帮助企业获得更大的盈利机遇的？组织内的每位员工是否都要经过培训？应 该由谁来负责培训？最后一个问题，你如何保证这样的文化将会被企业吸收同化？建立一个专注于业务流程改进的团队，就可以回答所有这些问题。以下内容描述了业务流程部门（BPD）的目标，BPD应提供何种服务，以及BPD如何帮助 企业理顺业务流程等。流程文档：介绍了当前的活动流，按级别进行划分。该文档对于标准化、验证任务完成 情况，以及澄清活动负责人都非常关键。流程改进分析：验证了当前的流程模型（当前状况），并有助于未来流程模型（未来的） 的提出。为待改进环节提供诊断性信息，为有益的变革提供机遇。组织结构变革:调整或重新调整组织结构的最佳方法就是充分了解组织的业务流程以便 找到或建议提出最佳的结构重组方案，以及可以为改革提供支撑的组织职能。基准化：这是了解市场的一种方法BPD提供了时间与专业知识，以及允许合并重要信 息（它们都来自于针对竞争对手、供应商，和/或价值链上所有利益相关者的调查）的全局 化观点，从而有助于发现潜在的新观念。业务战略分析：通常是应公司CEO或主要管理人员要求进行的。正是由这些管理人员定 义那些可能会影响业务流程的公司级事务的。具体的公司级事务包括覆盖企业内部领域（客 户/供应商）关系的项目，允许增加速度，消除官僚主义，促进彼此间沟通和服务质量的提 升等等。该项分析还涉及诸如组织费用的评估问题，有助于找出企业在哪项流程上开支最多。流程文化导向：在企业整体范围内提供并传播流程文化、业务流程改进实践是BPD的职 责之一。执行BPD业务时所取得的经验，以及提供有关业务流程的咨询、指导，或者为客户 部门提供有关业务流程方法论的培训都是进行文化传播的途径。