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,提案說明會計畫書撰寫及KPI研擬,國立中央大學.資訊管理系 范錚強 Tel: (03)426-7250 mailto: ckfarnmgt.ncu.edu.tw http:/www.mgt.ncu.edu.tw/ckfarn 2003,93 年度商業e化輔導推動計畫,1,大綱,背景 審查委員的期望、審查經常遇到的問題 提案計畫書撰寫重點說明 營運模式、流程模式 營運困難的解決和機會利用 實務問題、電子化目標和電子化手段 檢討企業運作和程序 重要績效指標 KPI,2,企業電子化轉型的策略性思考,電子化的一般現象： 電子化多由資訊人員主導 資訊人員對產業問題一般不夠瞭解 一般皆以電子化手段加速原有的商業模式和企業流程 無法善用科技條件的改進，來充分作一些過去不可能的事，來增加競爭力,3,審查經驗,案子多半在描述技術解決方案 Solution seeking a problem 掌握解答，尋求問題 例如：我們如果安裝一個運籌管理系統，就能增加競爭力真的嗎？ 但是：我們的運籌問題在那裡？庫存積壓？錯誤？資訊不透通？ 案子多在描述一個大系統，缺乏重點 例： 什麼功能可解決什麼現況問題？,4,審查經驗2,計畫書缺乏對實務問題的描述 本公司的特殊問題，如何解決？ 電子化改變什麼經營面的作法 是否可能有經營模式的改變？ 是否可能有處理程序的改變？ 電子化達成什麼效益？ 效益需要能測量 效益需要能由系統產生 效益需要和問題的解決掛勾,5,審查經驗3,計畫風險過高 計畫投資與營業額、獲利比較，不成比例 計畫投資為過去資訊化投資的數十倍 公司高層主管未能投入 公司人員和協力資訊廠商經驗、能力不足 時程無法追蹤查核 單項任務太長 缺外顯性的查核點,6,提案計畫書撰寫重點說明,一、基本資料 二、營運模式 三、e化說明 四、推動策略與規劃,7,一、基本資料,數字的精確性 告訴審查委員你的經營狀況 呈現你有能力執行提案 行業特性 審查委員未必和你一樣瞭解你的行業 產品特性 只有你最知道你的產品 核心競爭力 告知你的能力,8,二、營運模式分析,產業現況 環境說明 產業內最優企業 可能的參考對象，他們的作法 與競爭對手間之SWOT分析 知己知彼 新模式的構成 科技給你的經營帶來什麼機會？ 你有新想法嗎？,9,SWOT 分析,對自身能力的分析 優勢 (Strength) 劣勢 (Weakness) 對環境的分析 機會 (Opportunities) 威脅 (Threats) 由交叉分析擬定策略,10,SWOT 分析執行,退避策略,防護策略, ,威脅,補強策略,攻擊策略, ,機會, , ,知己 知彼,劣勢,優勢,11,產業環境競爭加激,快速的創新和顧客需求改變 產品推陳出新 產品生命週期縮短 產品種類增加 顧客要求獨立性 生產前置期加長 倉儲和運輸成本增加 需求預測困難,12,科技條件改變,交通運輸 物資流動快速 生產成本降低 通訊、電腦 資訊流通和處理方式產生革命 新觀念：使得過去不可能的事變得可能 企業經營模式改變 企業程序再造 電子商務、電子化企業風潮,13,問題和其解決,競爭環境,科技機會,實務困難,計畫目標,替代方案,14,改變方案的層次,商業模式 Business Model 組織結構 組織程序、流程、流程模式 企業程序再造 BPR: Business Process Reengineering 技術基礎建設,15,營運模式？技術模式？,商業 模式,流程 模式,技術 模式,企業 策略創新,BPR企業 程序再造,基礎建設 技術應用,企業 組織再造,決定,決定,技術創新,選擇,機會,選擇,16,eBusiness Models1,商業模式(Business Model) 營運模式對外之表現 企業所選擇之加值活動 企業的策略方向 長期資產的投入 穩定不易改變,17,eBusiness Models2,流程模式(Process Model) 營運模式對內之表現 企業執行加值活動之方法與技術 企業的運作效率 決定工作與組織 因應環境與技術不斷變革,18,商業模式,你作什麼生意、賺什麼錢？不賺什麼錢？ 你的顧客是誰？ 你提供給顧客什麼價值？ 你的供應商是誰？ 你怎麼賺錢？,19,商業模式2,我究竟在做什麼生意？ 我如何做生意？ 例：百貨公司 買來賣 寄賣 房地出租 例：餐廳,20,商業模式3,關係模式 利益交換 權力架構 關係改變機制 競爭 / 合作 收入模式 錢從拿裡來？,一些問題： 誰提供貨品？（製造商？中間商？） 誰付錢？（消費者？其他人？）,21,三、e化說明,e化現況 你現在的狀況 目前困難或機會 改善構想架構圖 改善前後對照 可行性分析 你現在有解決方案的構想了嗎？ 你有能力執行嗎？,22,流程模式(Process Model),事情如何達成？ IT帶來改變改變 現有：“as-is process model” 未來：“to-be process model” 差別何在 依樣畫葫蘆？加快原有流程的速度？ 不如不做！,23,流程模式2,作業模式 生產模式 行銷模式 成本結構模式 .,24,流程模式 3,一些問題： 如何提供貨品？（連續供貨？訂單供貨？） 如何付錢？（現金？信用？賒帳？） 如何交付貨物或服務？（BTS? BTO? CTO?） 如何得知顧客需求？（消費者？中間商？） .,25,企業電子化特點,跨公司工作流程與組織再造 重新定義各企業所執行之加值活動 改變流程模式 也常改變商業模式 跨企業最高決策層次 多贏之策略創意與智慧,26,通路經營模式,傳統 中間商的加值服務 顧客價格提高 直接 配送問題,製造商,代理商,批發商,經銷商,顧客,製造商,顧客,27,流程（運籌）模式的改變,生產者,大盤商,零售商,消費者,生產者,零售商,消費者,物流商,28,傳統大賣場通路的補貨,總部,發貨中心,賣場前台,供應商,議價,送貨,上架,賣場倉庫,訂單,送貨,盤點,訂單,29,Wal-Mart 的 Continuous replenishment,總部,發貨中心,賣場,連續供貨,供應商,訂單,售貨交易資訊,送貨,連續發貨 上架,發貨指令,議價,30,台灣大批量生產的生產模式改變,市場預測生產計畫生產入庫接單倉庫出貨（傳統BTS） 庫存週轉緩慢、資金積壓 顧客訂單生產排程購料生產交貨（傳統BTO） 交貨週期長、缺乏競爭力 顧客訂單滾動預測備料生產排程生產客戶補貨通知交貨至VMI補貨倉（BTF/VMI） 顧客訂單滾動預測備料訂單生產排程生產交貨至最終顧客（BTO） 顧客訂單滾動預測備料生產排程生產半成品訂單最後組裝交貨（CTO/ATO）,31,物流服務,點對點：單純的運輸搬運 集散中轉 store-and-forward 暫存倉、共享倉 在途加值 value-added-logistics 最終加工、分裝、合併、包裝 全球委外的潮流帶動第三方物流 3PL,32,電子化物流管理,快速的物流活動 預定倉位、快速通關 提高物流能見度 Track and trace 掌握在途庫存 問題：這些系統帶動什麼根本的改變？,33,資訊科技應用的思考,資訊科技的特徵：突破時空侷限 實物和資訊分流 平行作業 檢討先後順序和先後限制 如何利用科技帶來的新條件？,34,傳統循序送貨作業作業,倉庫,35,傳統循序送貨作業作業,倉庫,36,平行作業,37,績效比較,去程,揀貨,上貨,回程,時間,去程,揀貨,上貨,回程,傳遞,38,績效比較 2,循序作業時間 去程時間揀貨時間上貨時間回程時間 平行作業時間 去程時間上貨時間回程時間 貨車、司機使用率的改進 績效來源： 資訊傳遞作業流程變革 缺少流程變革，資訊傳遞的效率、揀貨效率不會大幅影響績效,39,BPR 主要原則,以結果為思考中心，而不是以單一任務為主 讓結果的使用者來參與設計程序 將資訊處理(含蒐集)的工作，涵括到工作活動中 將散在各處的資源，想像成集中的資源 將可平行處理的活動加以整合，而非串接 將決策點納入工作活動，並在程序中納入控制 資訊就源擷取，只收集一次 考慮潛在需求,40,四、推動策略與規劃,時程 時程表和查核點 如何帶動上下游廠家之策略 導入之階段之規劃與配合措施 e化的功能與效益 KPI的訂定,41,時間規劃,活動的安排 查核點，是否能幫助： 公司本身的計畫進行 補助單位的計畫查核 外顯性，如： A系統雛形完成 導入3家,42,推動改革,員工的心態 關我什麼事？ 我為什麼配合？ 慣性和抗拒 對新觀念的抗拒必然存在 績效評估的機制 將工作改進的動力納入常規 獎勵創新,43,上下游伙伴,可能的心態 我有什麼好處？ 我要投入多少資源？ 關我什麼事？ 我為什麼配合？ 賣方？買方？ 權利偏向哪一方？ 信任 關係是否能持久？,44,導入的考量,員工的配合 合作伙伴的配合 你有什麼管理機制？,45,績效：KPI,KPI: Key Performance Indicators 重要績效指標 在計畫中都有各種有形、無形效益 但這些效益是否有落實？如何能落實？需要一些衡量的方式,46,KPI重點,開燈後，燈亮了沒？ 運貨的週期是否縮短？ 不是衡量開關好壞、或開燈的難易度！ 傳遞送貨清單的時間是否改善？ 也不是房間是否明亮 可能燈沒亮，但房間四面窗戶，而外頭大太陽！,47,選擇適當的關鍵績效指標KPI,每個企業不同，例如 Time to market、工程設變的時間 Time to volume 庫存周轉 缺貨頻率 品質 訂單錯誤、修正頻率 和提供給顧客的價值掛勾 考慮end-to-end的效益 避免太細（檢貨時間）、太粗（營業額）,48,KPI 的重要性,所有測量皆必然影響行為 例：考試影響教學 訂定了正確的KPI，計畫就成功了一半 PI 和 KPI 的差別？ 學生各學期成績： PI 大學入學考試成績：KPI KPI是對管理階層最重要的資訊。高層管理者到底希望看到計畫產生什麼改變，和KPI的定義有極高的關係,49,KPI的特性和衡量,可量化、可客觀衡量 要求由系統中的資料統計、彙整而得到 並非感受或感覺 KPI應該和該計畫目標有直接和強烈的相關 例：某計畫增加上下游的資訊透明度，以期縮短訂貨前置期，進而使存貨周轉增加；同時使缺貨率降低。則KPI該包含： 存貨周轉 缺貨率 營業額受到其他周邊條件的影響太大，和計畫的直接關連不大，不適合當作KPI,50,KPI 的選擇和進行,選定少數可量化的KPI（可測量、可計算） 指標必須和計畫目標相配合 開始時進行評估 並設定未來目標（避免陳義過高） 計畫進行期間、結束後，定期衡量 針對達成狀況加以檢討,51,追蹤列管,設計KPI的評估方式和計算準則 定期衡量指標 檢討KPI的達成 依照檢討的結果來修訂程序,52,結論：電子化的目標,改善顧客滿意度 縮短週期 提升品質 降低成本 增進競爭力 維持領先地位 你的電子化案子和以上相關嗎？,53,五、規劃書審查重點,產業之帶動效果，而非本身e化成效 管理階層支持與了解程度 成果與KPI的具體可衡量性,
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