企业管理咨询师战略管理学整套讲义

企业管理咨询师战略管理学 第一章 概念1.1 企业战略1.2 企业战略管理第二章 核心2.1 理性角度2.2 感性角度第三章 范畴3.1 投资方向3.2 资源配置3.3 组织文化3.4 问题第四章 体系4.1 应用模型4.2 Ansoff 模型4.3 SIAR 管理咨询公司模型4.4 7S 模型第五章 学派第六章 原理与方法第七章 企业系统第八章 企业系统运行第九章 具体企业第十章 环境的性质：风险性第十一章 环境的结构：复杂性第十二章 驾御环境的对策第十三章 战略制订过程管理第十四章 战略实施过程管理 第一章 概念1.1 企业战略一、战略“战略”,顾名思义就是战争中对抗各方制胜的谋略。自有人类以来,有国家、民族之间的战争以来,就有了战略。例如春秋战国时期,各国都有谋士替君王出谋划策,又有英勇善战的将士按照君王的意图去打仗,结果,战争成为各方谋略动态较量的过程；谁的谋略更胜一筹,谁就是赢家。战略的概念及其应用的先例可以追溯到由 Juius Caesar 和 Alexauder 发表的军事学原理,还可以进一步追溯到我国伟大的军事家孙武 早在公元前 360 年撰写的孙子兵法。在西方,“战略”一词来源于希腊语 strategos,是由stratos 和 ag 组成的 ,其含义是指“将军指挥军队的艺术”。因此,战略有以下含义：1。背景：战略只产生于对抗的环境中。2。目的：战略的任务是在你死我活的战争中,保证我方取胜,即生存与发展,而非灭亡与萎缩。3。主体：战略不是某一方的专利,每个对抗主体都有自己的战略,战略有高低、明暗之别。一4。活动：关键活动有二,即谋划和行动。二、企业战略企业战略是商战中竞争各方制胜的谋略。是风险的环境下,企业为了持续生存和发展,做出的有关投资方向、资源配置、组织文化方面的一系列具有重大性、全局性、长远性、纲领性的决策和行动的总和。这个概念包含以下要点：背景目的主体范畴活动性质经典的战略定义克劳塞维茨在其理论巨著战争论指出：“战略是为了达到战争的目的而对战斗的运用。”毛泽东同志在中国革命战争的战略问题中提出：“战略问题是研究战争全局的规律性的东西”“凡属带有要照顾各方面和各阶段性质的,都是战争的全局,研究带全局性的战争指导规律,是战略学的任务。”美国哈佛大学商学院教授安德鲁斯认为：“战略是目标、意图或目的,以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式界定着企业正在从事的、或者应该从事的经营业务,以及界定着企业所属的或应该属于的经营类型。”美国著名管理学家安索夫在 1965 年发表的企业战略一书提出,企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“配合经营主线”,决定着企业目前所从事的、或者计划要从事的经营业务的基本性质。美国管理学大师德鲁克强调：“战略是一种统一的、总和的、一体化的计划,用来实现企业的基本目标。” 美国学者霍弗和申德尔认为：“战略是企业目前的和计划的资源配置与环境相互作用的基本模式。该模式表明企业将如何实现自己的目标。”在博弈论中,冯纽曼认为：战略是“一种完整的计划,旨在说明在每一种情况下应该作出怎样的选择。”（一）企业战略产生的背景（一）背景企业战略这个命题是在二战以后被提出来的,1973 年石油危机之后则成了一个思潮。为什么企业在石油危机之后如此重视战略问题呢？这是因为,当时石油输出国形成了“欧佩克”这样一个组织,这个组织联合起来,打破了原来在石油行业里西方石油七姐妹寡占的市场格局。为了保护自己的资源,获得高收益,OPEC限制石油产量,从而使石油价格上涨。这样,西方所有以石油为基本能源的企业的成本竞争力就受到了威胁。这时候西方开始意识到,有一种他们没有意料到的力量出现了,这种力量从根本上改变了游戏规则,并且这种力量是他们根本无法左右的。于是,他们把这种新出现的现象在理论上概括为“风险”。对于“风险”,他们有两个表述,一个是“risk”即风险,一个是“uncertain”既不确定。大家知道,凡确立之事皆可“预”,也就容易有所“备”。而 uncertain 的情况则很不容易“预”,也就不容易“备”了。因此,他们的生存就会受到威胁。从此,如何在风险环境中生存发展就成了企业战略要解决的核心问题。（二） 、主体制定和实施战略的主体是企业。但这里所说的“企业”不是一堆“物”或一堆“信息”的堆积,而是一个生命体：是一批人在创办、经营企业,并赋予了它以生命。每个企业都是一个生命体,都有一种意志,首先是“生”,不能“死”；之后在“生”的基础上 “发展”。（三）、目的1973 年以前,企业“生”的问题不大,因为二战后西方市场上欧洲和日本百废俱兴,一切事情处于重建阶段,类似我国的 20 世纪 50 年代,也有点儿像我国 1992 年以来高速发展的这段时间。大家不觉得“生”是一个问题,因此“发展”成为主要课题。今天,企业家们发现,“发展”是什么？是每一个时刻在风险威胁面前“不死”的连续点。一个一个的“生”连续下来才会有所谓的“发展”。因此,这时就提出了“战略”所要解决的核心课题怎样使企业实现持续的“生存”和“发展”这是所有企业梦寐以求的理想。（四）、范畴企业战略解决的是企业持续生存和发展的问题,涉及很多方面。其中,最重要的三大领域：第一是投资方向。“投资方向”,也叫“经营领域”、“经营范围”,是指企业选择的生产经营活动领域,是企业选择的生存发展空间。第二是资源配置。资源配置是指企业过去和现在资源和技能配置的水平和方式。资源配置的好坏会极大的影响企业实现自己目标的程度,影响在投资方向上的成败。第三是组织文化。一个企业在选择了投资方向,并且配置了资源之后,还要建立合理的组织文化,保证企业有效利用资源、实现在所选择的生存空间中的持续生存和发展。三个方面互相支持、缺一不可；相互制约、互为前提；必须形成有机的整体。（五） 、性质企业战略的性质至少可以从两个层次来把握。首先,战略所涉及的问题必须是重大的、全局性的、长远性 的、纲领性的大命题。其次,这些大命题涉及两个过程,第一个是决策过程,第二个是行动过程。决策就是制定和选择方案,没有好的方案,战略的成功是无法想象的。但仅有好的方案,不付诸实施也是不行的,所以决策和行动一定要统一。企业战略是针对重大的、全局的、长远的生存发展课题的,因此,战略方案就肯定是纲领性的。一说到纲领,就是说所有的重要原则一个都不能遗漏。我们都知道,纲举目张的道理。假设纲上有 10 个环,你穿了 6 个,鱼就不是从“目”中漏网的,而是从纲口漏网的。所以是否抓住了纲领性的所有要点非常重要。同时,在每一个战略阶段突出你认为最重要的东西,它可能是你最强大的环节,也可能是最薄弱的环节,把它突出提出来,这样其它一切问题就迎刃而解了。1.2 企业战略管理企业战略管理就是通过计划、组织、指挥、协调、控制和激励,保证战略方案的制定过程和实施过程顺利进行,达到战略管理的预期效果。战略管理是一个复杂的过程,可以用下面这个图来表示 一、企业战略管理对象企业战略管理的对象有两个,一个是涉及投资方向、资源配置、企业文化的战略方案的制订过程,这个过程实质上就是决策过程。在这个过程中,企业要在调查、分析内外环境的基础上,提出解决问题的目标与方针,设计出多个方案,并对这些方案进行评价,最终选择一个或几个较为满意的方案。企业战略管理的另一个对象是战略方案的实施过程,这个过程实质上就是行动过程。大量的研究表明：选择一个好的战略方案固然重要,但同样重要的是通过切实可行的步骤和方法将战略转化为具体的可执行的行动。企业战略管理就是保证决策过程和行动过程有效的一系列活动,包括决策计划、组织领导、协调控制、激励创新。这些活动的领导者我们一般称之为“战略管理者”,在英文里就是strategy administrator。二、战略制定过程管理（一）、战略决策过程企业战略制定的过程,也就是决策方案的产生过程,分为六个步骤：第一步,调查、研究、分析企业的外部环境和内部条件。外部环境不仅包括经济、政治、技术、社会、文化等区域因素,而且还包括复杂的产业因素。在了解外部环境时,重点要了解环境的变化以及这些变化给企业带来的影响。内部条件包括企业的资源及配置状况、核心竞争力、组织文化等。第二步,确定战略课题。在分析了企业内外条件之后,可能会发现一些问题。这些问题有的只是短期的、局部的、非根本的,对企业的未来发展没有什么大的影响；有的却是长期的、全局的、根本性的,如果处理得当,会使企业有较大的发展,而如果处理不好,可能会使企业陷入困境。所以,在调研之后,还必须对遇到的问题按照轻重缓急进行分析,抓住那些重大的、具有全局性、长远性的问题,即战略课题。第三步,提出战略问题的目标或标准,以及解决这个问题的方针、边界条件和约束条件。在这一步,企业要明确自己要达到什么目标,遵循什么方针,在什么边界范围内解决这个问题。第四步,设计多个方案。在管理中,针对一个问题,往往有很多种解决方案。在这一阶段,暂时不要对方案的优劣、是否可行进行评判,而是尽可能多的想出能解决问题的方案。第五步,评价各个方案。在提出多个方案之后,根据制定的标准对各个方案进行评价。第六步,选择方案。在分析比较了各个方案利弊之后,选择一个或多个方案较优方案。在这里,由于多种原因,选择的往往是满意的方案,而不是最佳的方案。经过以上六个步骤,一个决策过程就完成了。最终结果依赖于全过程中每一阶段的结果是否良好：如果前期的调研工作没有做好,就很难提出正确的课题,确定中肯的方针目标,设计出好的方案。这是一个连带过程。由于这个过程十分复杂,涉及面非常宽,所以需要对这个活动过程进行组织协调和控制,其目的是让决策过程、实施过程产生好的阶段性结果。 （二）、战略决策管理的要点首先,企业战略决策事关企业今后的发展,对企业的未来有重大的影响,因此,企业领导人必须把它当作一件大事来对待,对它的工作如何去做,什么时候去做,谁去做,做出决定和计划。一个大的方案的产生不是一件容易的事,往往要经过几个月,甚至一年的调查、验证、论证,最后才能把它确定下来,所以,企业领导需要对战略决策本身做出规划。其次,决策过程不是一个直线的过程,而是一个循环往复的过程,决策过程的六个环节之间要有不断的反馈。这是因为,企业生存在一个风险的环境中,内在条件和外在环境时刻都有可能发生重大变化,变化和变化之间又产生连锁反应。因此,企业要经常进行反省：目标完成的怎样,制订方针、目标、约束条件的依据有没有发生变化？如果原来的前提条件发生了变化,企业就要根据变化了的情况对原有的决策进行修改,然后再付诸实施。一切依据中只要有一个重大依据发生变化,很可能整个方案都要进行调整,所以反馈非常重要。战略是面向未来的,所以企业制定战略时要向前看；同时,制订与实施过程中,又要预警性的往回看,检查原来的决策依据是否发生了变化。计划过程的滚动调整,讲的就是时间问题。怎么才能做到前后连续、又即时适应呢？西方现在采取一种“滚动式”计划方法,具有灵活性,能够适应环境变化。其编制方法是：在已有计划的基础上,定期（例如一年或一个季度等,这段固定的时期被称为滚动期）根据变化了的内外条件和实际执行情况,从确保实现计划目标出发,对原计划进行调整。每次调整,保持计划期不变,而将计划期顺序向前推进一个滚动期。比如今年是 2002 年,往前做 5 年计划,即 2003 年2007年的计划；明年是 2003 年,继续向前做 5 年计划,即 2004 年2008 年的计划；依此类推。世界上很多处于信息产业、计算机行业的企业,由于行业本身技术更新速度快,已将“滚动式”计划的滚动期压缩到半年。计划的有效性是行动有效性的必要前提。第三,我们希望决策过程产生一个好的输出结果,即一个好的方案。好的方案一定是主观意志与客观条件协调的方案,是尊重技术经济规律、又承认政治社会制约的方案,是能够实施并产生实效的方案。三、战略实施过程管理战略实施是复杂艰难的行动过程,往往伴随深刻的变革过程。因此关键活动有三：1 对组织变革过程的领导与协调2 对关键战略活动的计划与控制3 对战略实施效果的评价与奖惩我们希望战略行动产生以下结果企业的综合生命力增强了,应对一切对手、一切变化的能力增强了,企业的竞争力或者适应性增强了,因此企业可以持续“生存”,可以“发展”。战略实施过程是人的行动过程。行动的有效性与人们的利益、认识、态度和能力密切相关。因此,战略领 导者必须在协调利益、统一认识、转变态度、培育能力方面坚定有力地发挥作用,推动战略实施,确保战略规划的实施过程和结果处于控制之中。战略决策的参与程度,影响人们对战略的理解程度和贯彻力度。战略决策按照上下互动的集分权程度可以分为几种类型。第一种是高度集权型：高层领导拿出方案,由基层去贯彻,没有上下互动的过程,有点儿像部队打仗,服从命令听指挥。第二种是高度分权型：基层拿方案,然后汇总到高层,但是没有形成总体发展方案,各自想怎么发展就怎么发展。以上两种类型是极端的情况。在现实中,多数企业是有整体意识的,因此会采取下面的第三、第四种类型。第三种是自下而上型：方案首先由基层提交高层,经过集中以后反馈基层,基层再反馈高层,最后形成统一的方案。第四种类型是自上而下型：企业高层先拿方案,向基层征求意见,基层把意见反馈上去,经过集中后再下达贯彻。这种上下互动过程非常重要,它是使企业上下同欲的重要保证。孙子讲过,“上下同欲者胜”谋划者与实施者同心同德则胜。这个上下交流过程的实质是企业全体员工对外界环境规律的认识达到共鸣,对内部运行规律的认识达到共鸣,对企业发展方向、目标、模式达到共鸣,同时也是对企业组织的责权利划分格局达到共鸣。如果上下不同欲,事情就很难办。当然,这个上下互动过程会不同程度的受外界环境变化速度的制约。一般来说,如果环境非常危急,就需要果断的领导立即决断。但是即使是非常紧急的情况,最好也能经过一定的民主过程,特别是征得骨干的同意,因为中层甚至基层的骨干往往掌握着非常中肯的信息,这些信息对企业领导决策非常重要。四、战略管理者战略管理的任务必须由一批人去承担。从人员组成来看,战略管理者是一个团队,这个团队涉及到三个层次。第一个层次是高层领导,他们善于统揽全局。第二个层次是中层干部,他们是下情上达、上情下达的中枢,同时又是专家,某一方面的能力超过高层的一些领导。高层领导在做决策时,非常需要专家的意见,因而中层干部也要加入到战略管理团队中来。第三个层次是基层骨干。为什么基层骨干也非常重要呢？因为越是在高新技术产业中,技术更新速度越快,技术尖子、销售能手,或是生产多面手就越重要。他们的意见可能非常中肯,因此吸收他们的意见就非常重要。从人员素质来说,在一个战略团队里,每个人都必须是德才兼备的。“德”,是指道德,战略团队中的每一个人必须有高尚的道德情操,这样才能使领导班子团结一致,企业志向高远。“才”,是指,知识和能力。战略团队各个成员的知识和能力一定要是互补的,你懂市场,他懂财务,有长有短,互相弥补,这样才能想问题的时候想的全面、看问题的时候看得周到,不至于出现大的漏洞。中西方企业领导体制的演变随着西方企业规模由小到大、管理由简单到复杂、环境由太平到风险的过程,企业领导方式也经历了由个 人到集体的演变过程。尤其是在大的跨国公司里,集体领导更加显得重要。为什么会出现领导体制的这种变化？一个原因是企业规模变大。企业规模大了之后,一个人管不过来,就需要别人来协助管理,防止层级过多,金字塔过高带来的问题。第二个原因是业务分工深化。没有任何人可以成为各方面的专家,因此一把手需要弥补其缺陷的专家助手,所有的助手需要彼此配合,配合辅佐一把手。第三个原因是环境风险化。一个人再聪明能干也驾驭不了方方面面的变化,他需要别人的帮助。因此,集体领导的战略团队里,一把手当然是举足轻重的,其它成员必须积极参与配合,形成一个默契的集体。中国企业领导体制的变化受政治因素的影响比较多。解放前,中国企业是个人领导（资本家或个体工商业者）。解放后,采取集体领导,成立了管委会,包括军代表、翻身了的工人和资本家。资本家由于政治地位低下,虽然懂技术、懂经济,但是不敢说话。后来国家发现这样不行,又回到个人领导：“一长制”是学苏联的,厂长懂经济、懂技术、个人负责。执行后,由于发现政治上不民主,又回到集体领导,这次是党委领导下的厂长负责制,一直沿用到文化大革命结束。文化大革命中,以政治为中心,党委瘫痪了,革委会中工人、政工干部占了大多数。改革开放以后,党和国家的工作重心转移到经济工作方面。为了克服文化大革命造成的心理障碍,任用敢于负责的年青技术干部,国家返回个体领导体制,采取“厂长负责制”。至于我国的私营企业,多数奉行“老板负责制”。当然,我国企业领导体制的形成与演变历程,有它的合理之处,也有它的历史必然性。但是,对照西方大中型企业在风险环境下形成的领导体制,就会发现,我们似乎慢了一拍。西方已经在强调集体领导了,而我们还在强调个人领导,还在奉行实际上的“一长制”：一把手的战略领导地位和作用被绝化了。中国企业正面临由改革开放的基本国策所带来的深刻变化。所有的企业都生活在国际国内不确定性的环境中。有多少企业家具备独挡一切风险的能力？第二章 核心2.1 理性角度战略要解决的问题就是在特定的行业里,找到企业与股东、企业与职工、企业与提供商、企业与用户（上下、左右、内外）的利益结合点,以及解决利益关系的方式。如果有这样一个方案：一、是理智的,二、能鼓舞各方的士气,那么,企业就可以按照方案一个行动接一个行动,一个阶段接一个阶段地走下去,企业就一定能跨过很多险境,实现持续的生存与发展。这就是我们所要解决的核心问题,可以从理性和感性两个角度去分析。第一节 理性角度 制订和实施战略的都是人。人首先是一种理智的动物,能够理性的考虑问题。从理性的角度理解：企业战略和企业战略管理要解决的核心问题就是实现企业实力与环境风险之间的动态平衡。一、战略平衡图我们知道,企业与环境是一对矛盾,这对矛盾的不平衡是绝对的,平衡是相对的。但企业与环境的关系不能出现重大的不平衡（或不相适）,它必须通过不断的调整来平衡关系,以实现生存和发展。企业战略解决的就是现实已经出现、未来即将出现的重大的不平衡问题。怎样去发现这些重大的不平衡关系,即我们的战略课题呢？下面的战略平衡图可以提供思路。首先,企业要对外部环境和内部条件进行调查研究。SBA（strategic business area）又称战略经营领域,是企业选择投资、生产、经营于其中的一个特殊的生存环境。由于其运行规则特殊,因而需要企业采取特殊的生存发展对策。它类似于市场营销学里研究的一个“细分市场”。特定的 SBA 中,一定有特殊的政策环境、特殊的竞争环境、特殊的需求环境和特殊的提供环境。一个企业可能选择了若干个SBA,形成了一个多元的投资格局或经营领域结构。企业首先要研究各个 SBA 运行规律的配合特点（或一般性）,更要研究每个 SBA 的特殊规律,特别是运行规则的变化趋势：机会和威胁是什么？对企业将形成多大的风险？每个 SBA 的成功关键因素（最关键的环境规则 key success factors）是什么？接着,企业要分析自己运行的一般规律和特殊规律,核心能力（反映自身本质特征、他人难以模仿、难以超越的能力）是什么？我们在每个 SBA 中,相对与竞争对手的优势在哪儿？劣势有哪些？对未来环境风险度的适应性如何？驾驭成功关键因素（Key success factors）的能力如何？需要注意,企业的核心能力不一定有利于把握某个 SBA 的成功关键因素。所以需要判断：你的核心能力是否与成功关键因素匹配。把环境当作一面镜子,照照自己,必然会发现差距（未来标准与现实状态的差距）。重大的、关键的差距 就是企业战略必须解决的课题。重大的差距能否弥补的判断将导致企业在某个 SBA 中采取或者进攻、或者固守、或者撤退的不同策略。注意,差距一定有环境针对性。当成功关键因素的驾御能力差距不大时,企业可以选择进入这个SBA,或继续在其中经营（如果已经进入）；即使差距大,如果相信企业能够建立竞争优势,也可以选择进入,或强化在其中地位。假如优势难以建立,却硬要进入或固守,就会犯战略性的投资错误,这一点一定要搞清楚。战略课题的解决将促使企业投资方向、资源配置、组织文化三个领域的关系协调发展。二、三个根本转变十一届三中全会以来,我国企业在改革开放的环境中逐步摆脱计划经济和行政干预的影响,在企业化和管理现代化的道路上发生了程度不同的深刻变化。然而,在日益国际化的中国市场上,与国际竞争对手相比,我国企业普遍需要实现三个转变：（1） 从经验型转向科学型。目前,许多企业管理粗放,单凭经验,缺乏管理理论和科学方法,运行效率低下。（2） 从生产型转向经营型。在计划经济体制下,企业是国家的一个生产车间,是一个封闭的、执行性的组织,以完成国家下达的生产任务为目的,生产是企业的核心职能。在市场经济条件下,企业成了一个必须独立面对市场、自负盈亏的法人实体,如果经营不善,就会被市场所淘汰。因此,企业必须掌握与市场进行交换的经营能力,变成一个开放的、自主决策性的组织。企业的生产地位相对下降,营销地位上升。然而 ,当前我国多数企业的营销系统薄弱,战略决策能力薄弱。（3） 从行政型转向企业型。过去,国有企业是政府的附属机构,以政治和社会目的为使命,依赖国家行政经费拨款,受党和政府意志的左右,不是真正意义的企业。改革开放二十年以来,国有企业拥有了相当宽松的经营自主权,竞争环境锻炼了他们自主决策和自我发展的能力。然而,很多企业还没有真正做到“四自”,即自主经营、自负盈亏、自我约束,自我发展,不善于遵守经济组织的规则。五星啤酒厂的 SBA一般来说,我们容易认为,在北京市场上,五星啤酒厂卖啤酒,面对一个SBA,其实不然。五星在北京市场上面对两个SBA：大众市场和高档市场。五星在大众市场上主要对付燕京和北啤；而在高档市场上的主要对手是青岛啤酒和所有的进口品牌。可见,对手不一样,市场结构不一样,竞争的关键点不一样,对策就不能一样。先看一下大众市场的用户结构。假设北京有一千万人,一半是男性,其中一半人喝啤酒,那么就有 250 万人,因此必须通过大批发商进行销售。大批发商有国营和私营两类,他们卖给（经营 300 箱以下啤酒）的小批发商,小批发商再卖给零售商：饭店、小卖部、副食店等等,最终消费者在零售点购买。高档市场包括所有的星级宾馆、大的商厦、超市。这里销售过程不太复杂,采取直销方式。而在大众市场上,销售渠道很长,任何环节不畅通都无法使酒到达消费者口中。所以两个 SBA 的管理方针与对策就不可能相同。中国人做生意,一般讲究利益和情义,这个规则到处一样吗？经过 1997 年的一次调查我们发现：在大众批发领域中,大批发商是讲情又讲利的,而且有资本讲情义。小批发商则不然,他们虽然也是既讲情又讲利益的,但没有资本讲情义,因此“斤斤计较”。他们非常感激燕京,因为替燕京卖酒,不仅挣钱,而且燕京为他们准备了一间大休息室,还为他们提供开水,还谦虚地征求他们的意见。相反,替五星卖酒挣钱少,货走的慢,加上五星嫌弃他们规模小,不愿跟他门做生意,没有休息室,没有水,因此他们与五星的关系就不“铁”。消费者有没有消费规律呢？也是有的。消费者的需求是多方面的：要求酒的口感好、有泡沫、挂杯,价格便宜,购买方便,最后还要看品牌。我们做了一次问卷调查,把 200 多人的问卷按收入划分后发现下面的规律：高收入的人一重视口感,二重视牌子,三是方便,价格无所谓。中收入者一是口感,二是价格,三 是方便,四是牌子。低收入者第一是价格,第二是口感,第三是方便,第四是牌子。这样的排序有什么意义呢？它们揭示了不同的 SBA 里的成功关键因素,即需求和竞争的焦点。消费规律有共性所有喝酒的人关心的都是这四个问题,这是纲,千万不能漏掉一个。消费规律有特性四个要点的轻重缓急不一样。企业的优势、劣势就得针对这几个要点去比较,才能识别。当时,五星最大的优势在品牌和新品开发能力上,另外它已经在全北京建立了一个很大的销售网络,消费者购买相当方便。但是它有一个大问题,就是成本很高。由于主管部门让办了一个第二分厂,正赶上银行拨款改成了贷款,债务负担很重,因此成本竞争力不强。根据五星当时的实力状况,很明显,它最大的优势在高档市场,在低档市场没有很强的竞争力。当时燕京的优势和劣势又在哪儿？它的优势是啤酒口感爽淡,同时成本低。劣势是流通不畅,“农民酒”没牌子,所以没有资格冲击高档市场,只能攻占大众市场。如果不解决“方便”的问题,它在大众市场是绝对站不住脚的。于是燕京想靠自己的力量来解决这个问题。改革之初,燕京在北京扶植了大约十家个体户,夜里把酒拉进北京,白天小批发商靠三轮车卖进大街小巷。8年之后,燕京的网络覆盖北京,打出第一个电视广告：“燕京处处喝燕京”。半年之后,又打出第二个电视广告：“燕京进入人民大会堂”。把第三个和第四个关键问题都解决了。五星恰恰没有识别和把握成功关键因素,战略定位模糊。在当时我们调查的十三家高档宾馆,它只进入一家香格里拉,而且还进不了餐厅,只能在饭店经理的餐厅里卖。那里的采购员说,我们特别不愿跟五星做生意。为了避税,他们连瓶盖箱体都要分开。他们倒是方便了,我们却很麻烦。当时,高档饭店是什么怎样采购酒类的呢？北京有两类宾馆,一类是国有企业,一类是合资企业。国有企业是人情重于规矩,而合资企业是规矩重于人情。采购决策程序就是规矩。在合资饭店里,第一道关是酒吧经理,因为技术上他是品酒员,行政上是餐饮部的副经理。他觉得这个酒好,就会提出建议。第二道关是决策机关餐饮部。决定买什么酒,这是餐饮部经理的职责。餐饮部决定后,由提供部去执行采购任务,然后把酒给餐厅。第三道关是餐厅的服务小姐。小姐的推荐尤其对外国客人很有影响。由此可见,决策的先导在酒吧,决策的中心在餐饮部。而调查反映,五星从来没有走访过这两个地方,更不到小姐那儿去,他们径直把酒卖给提供科。而合资以后的青岛、即使在北啤没有参与竞争的时候,也经常走访小姐,因为当外国人要品尝Chinese Beer 的时候,推荐青岛 Beer 还是五星 Beer 的权利在她手中。总之,不深入调查就不能了解“游戏规则”的关键点和特殊性。2.2 感性角度如果从理性角度,战略的核心任务是实现企业实力和外部环境的动态平衡,那么从情感意志的角度,战略的核心任务是解决企业上下、左右、内外同欲的问题。孙子兵法中讲,上下同欲者胜。孙子强调的是官兵上下一致。那时,兵种不象现在分工这么复杂,最多是骑兵、步兵、水兵的分工,因此在打仗时左右的配合不困难。几千年后的今天,企业内部分工十分发达、专业化程度很高,因此必须非常注意各个专业之间是否是同欲,彼此的关系是否协调。企业外部,还有与竞争对手在上游争资源、在下游争客户、在政府主管部门争政策的问题。因此,企业必须与其上游的资源提供者、下游的客户,与政府形成一个关系良好的小氛围。如果各方都认同你的目标,感到与你合作有长远利益,客户支持你、政府支持你,提供商支持你、竞争对手尊重你,你就有了一片相对稳定的“江山”,你就比较容易持续地生存发展。问题是不容易作到同欲,因为大家各有各的利益。作到同欲,就必须研究和磋商,找到彼此利益的结合点。这个结合点靠什么维系？就是靠战略。战略方案不仅处理内部关系,而且处理重大的外部关系。它告诉大 家：我们虽然各有不同的利益,但是可以找到配合点。可能暂时你牺牲一点儿,他牺牲一点儿,但长远来看是存在配合利益的第三章 范畴3.1 投资方向战略范畴指战略企业战略理论和实践所覆盖的范围,主要有三个大的方面：投资方向,资源配置和组织文化。一、投资方向“投资方向”,也称“经营领域”、“经营范围”,是指企业投资与其中,从事生产经营活动的一个领域,是企业一个特殊的生存发展空间。由于这个空间里不仅有特殊的需要,还有特殊的对手、特殊的提供者和特殊的政策,因此成为一个战略经营领域（SBA：strategicBusinessArea）,需要采取特殊的战略对策。投资方向所要解决的问题就是企业到底选择什么环境作为生存空间,怎么生存下去对企业比较有利,风险较小二、投资格局在确定企业 SBA 结构时,有两个问题会突出出来：一是企业选择的经营领域的数量,是多好、还是少好？二是这些经营领域的关联性,是强好、还是弱好？根据经营领域的多少及其相关性的强弱,可以组合成四 种不同的投资格局,如下图所示。第一种情况是上图的左下象限,高度集中化经营领域数量很少,彼此相关性很强。在这种情况下,企业经营管理比较容易。但是风险集中,如果该产业遇到问题,那么就有全军覆没的危险。第二种情况是上图的左上象限,相关多元化经营领域数量很多,相关性很强（又分纵向一体化化和横向多元化两种子类）。在这种情况下,企业可以利用相关性产生资源配置的协同效应,节约成本,利用优势,增加收益。但由于相关性强,风险会产生连锁反应。第三种情况是上图的右下象限,相对集中化经营领域数量很少,相关性很弱。管理相对来说比较容易,投资风险分散,但资源分散,有可能难以形成各个领域里的竞争优势。第四种情况是上图的右上象限,无关多元化经营领域数量很多,相关性很弱。因此,企业面对的环境很复杂,资源很分散,组织文化很难统一。但是,有所谓“东方不亮西方亮”的风险分散优势。选择的前提条件是,企业具备雄厚的资源实力和组织文化统合力。任何投资格局都有利弊,选择时要综合考虑企业现实和未来的资源配置能力和组织文化条件。3.2 资源配置 一、资源配置资源配置是指企业过去、现在和未来,获取和调配资源的方式和能力。在任何 SBA 中生存,都需要一定的资源结谈判资源水平保证资源必须在质量上是好的,在数量上是足够的,并且各类资源是完全的、符合一定的比例关系。有效获取、合理配置资源的能力可以弥补资源结谈判水平的差距。企业获取资源的能力大小既受主观条件的限制,也受市场上供求关系的影响。如果供大于求,企业就不愁买不到资源,并且在讨价还价方面处于有利地位。如果供不应求,企业不仅在讨价还价上处于不利地位,而且还可能得不到高水平的资源,就难以形成竞争优势。所以,一个企业获取资源的能力非常重要。二、有限资源的调配当企业选择了一个非常有前景的投资领域,就会面对特定的需求者和特定的对手。对手也在做与你同样的事投资。所有对手的投资力度会形成一个行业水平,对你组成强制约束。如果你的资源缺口很大,就可能失败。但是,任何企业可利用的资源都是有限的,这就有一个有限的资源怎么调配的问题。我们讲企业首先要看到需求者的需求要点是什么,竞争的焦点是什么,目的是把有限的资源集中到焦点上,一定要用足。更重要的是,要知道你的资源优势、核心能力能否与顾客的需求和对手的竞争焦点相匹配,什么资源最关键,通过什么方式去获取和调配。企业调配资源有很多方针和实现形式。具体内容以后介绍。至少可以从两个角度去思考：首先,经济原则如何处理投资效益、效用特色、运营成本的关系。其次,关系原则如何处理独立、合作、竞争的关系。三、关键资源的整合与转化当一个企业在某个 SBA 中生存时,会形成一定规模、一定格局的资源配置。当这个 SBA 走向成熟、开始衰退时,企业要想继续生存下去,就必须退出老行业,进入新的经营领域。这时,企业就遇到了一个资源能否退出、能否转化的问题。如果原来的设备卖不出去,原来的员工不能通过培训适应新的行业、也不能辞退,那么企业就很难退出原行业。即使企业成功的退出了原行业,但不能在新行业中形成必要的资源配置：人、财、物、信息等资源及组织文化与新行业的要求不匹配,那么企业在新行业中还是难以生存。所以,企业自身的资源调配能力成了企业进入、退出的障碍。3.3 组织文化一、企业组织组织是人事相宜的分工协作体系。组织学家巴那德曾经用两个人搬石头的例子形象说明有效组织的特征：两个以上的人,为了一个配合的目标,在合理分工基础上,胜任本职工作,具备合作愿望,并产生协作行动。换句话说,组织的上述任何一个方面出了问题,组织的运行就是低效的。组织的分工协作有纵向的等级关系和横向的部门、岗位关系。环境的根本变化必然影响组织的分工协作体系,要求调整组织目标,提升员工能力水平,在新的职、责、权、利格局下形成新的合作愿望和协作行动。组织的可塑性非常重要。一、企业文化 企业文化指企业的指导思想、经营理念和工作作风,包括价值观念、行业准则、道德规范、文化传统、风俗习惯、典礼仪式、管理制度以及企业形象。企业文化的核心东西有两个,一个是企业所信奉的价值观,包括企业“人生观”和企业“世界观”,即企业认为自己为什么存在？对是非、轻重、缓急的判断标准？遵守什么样的原则处理内外关系？这是一个价值范畴。另一个就是行为方式,做事风格。任何企业以价值观为基础,会形成独特的对待用户、对待政府、对待股东、对待社会的行为方式。好的企业文化在战略中有很大的作用,概括的说,就是内聚人心、外树形象,具有感召力、引导力、控制力。反之,企业歪风四起,人心涣散。任何企业要想成功,必须塑造一种与投资方向、投资格局相适合的组织文化模式,才能很好的调动资源,适应环境。三、组织文化的适应性20 世纪 80 年代欧洲人提出,一个组织面临风险的环境应该具备 4 种能力：开放、预见、防范、反应。所谓开放,就是组织中所有人的思路都是 open 的,就好像企业安上雷达,人人、处处、时时都观察敌情变化、发现新的机会、学习先进经验。在此基础上才能预见未来,才能资源到位,采取有效的防范措施。即便防而不及,也能迅速作出反应。这是一个组织适应能力的核心。20 世纪 90 年代美国人针对大型跨国公司面临的挑战,提出了 3 种适应能力：学习、变革、创新。于是,出现了“第五项修炼”、“企业再造”等具体实施办法。3.4 问题许多企业失败,往往是战略上出了问题,体现在：一、投资方向的选择有误；二、资源水平差,或配置方式不当；三、组织文化滞后；四、三者相互之间不协调。一、 投资方向问题企业选择了投资方向,也就选择了在什么样的生存空间里、做什么样的事、与什么样的企业进行竞争、满足什么客户、发展空间有多大。美国管理大师德鲁克认为,首要的,是做正确的事,然后才是正确地做事。对于企业来说,做正确的事首先就是选择正确的投资方向,因为投资方向决定企业所做的其他事情。二、资源配置问题我们知道,企业的产出是由企业的投入和转换决定的,如果企业投入资源的质量不好、数量不到位,投入方式不经济,那么很难会有好的产出结果。 三、组织文化问题企业组织规定企业的“骨架”、“脏器”、“效用”和各个系统的“运行机理”几相互关系。企业文化是企业的“灵魂”。如同人选择了一定的职业以后,如果物质系统和精神系统的任何一个方面除了问题 ,或者物质系统与精神系统很不和谐,都是无法继续从业的。企业同样如此。四、三者相互关系不协调单独来看,一个企业可能投资方向选择正确、资源配置合理、企业文化很好,但是如果它们之间相互不协调,那还是可能出现战略问题。投资方向和资源配置可能会产生矛盾。在正确的投资方向上,如果没有按照竞争和需求的要点合理的配置资源,没有分清核心资源和非核心资源,在焦点上没有按时投入足够的资源,照样回失败（如巨人集团的例子）。投资方向与组织文化可能会发生矛盾。企业在以往的行业中会形成一种组织文化,这种组织文化可能不适合你所选择的新的投资方向。比如纺织厂里分工非常细,挡车工专业性、熟练性很强。如果企业退出纺织业、进入 IT 业,会发现组织的分工协作方式完全不同。如果企业不能改变自己,那么就会失败。资源配置与组织文化也会产生矛盾。我们知道,人、财、物、信息,所有这些资源的调配都需要有组织保证。中国企业里,最主要、最丰富的资源往往是人。纺织行业的技术规则与信息产业的技术规则不同,纺织工人的追求和软件工程师的追求也不同,等等。即便最基本的业务活动开发、制造和销售在不同行业里内容不同。这些业务活动还需要管理使之顺畅进行。所以必须让企业的组织文化和资源配置的模式对应起来,否则就会在接口上出现问题。总之,不管是战略的哪个方面出了问题,还是各个方面的接口出现问题,都会导致战略的失败。因此,企业在制定战略时必须确保战略的三个领域有机结合。第四章 体系4.1 应用模型实用模型（见图）是指一个企业在制订战略方案时,方案的组成及关系,其中最核心的是要确定企业的使命。 企业使命（mission）是企业生产经营的神圣目的。它反映企业的存在意义和身份,反映管理者的价值观和力图为企业树立的形象,揭示本企业与同行业其他企业在目标上的差异,界定企业的主要产品和服务范围,以及企业试图满足的顾客基本需要。它是企业处理各种内外关系的基本指导思想。企业使命连接公司的总体战略、SBA 战略和职能战略。SBA 与 SBU 是两个不同的概念。SBU 是英文 Strategic Business Unity 首字母的缩写,是指企业的战略经营单位,在组织上相当于一个部门。比如一个企业有若干个分公司,每个分公司可能就是一个SBU。但是一个 SBU 可能掌管着好几个 SBA（Strategy Business Area）。我们强调的是不仅把工作做到 SBU 这个层次,而且要研究 SBA 这个层次,提出 SBA 战略。如前所述,SBA是企业选择的一个特殊生存发展空间（也可以理解为一个广义的细分市场）,需要制订在其中生存发展的特殊政策。职能战略包括财务、人事、信息系统等支持活动战略,也包括诸如生产、研究开发、销售等基本业务活动的战略。职能战略强调专业活动的政策。它们之间的关系是：公司战略指导 SBA 战略和职能战略,SBA 战略和职能战略支撑公司战略,职能战略为SBA 战略服务,SBA 战略同时又考虑职能战略的约束条件,这样就形成了一个体系。可想而知,一个大型企业的战略方案（例如中国石油化工总公司）一定很复杂,组成一个战略方案“体系”；相反,一个小型企业的战略方案（例如街头的早点铺）就比较简单,SBA战略就是公司战略。科教兴国18