公司战略与风险管理练习5

公司战略与风险管理模拟试题（5）一、单项选择题1. 某企业获悉竞争对手正计划采取措施来提高市场份额，遂决定投入巨资研发新款产品以替代现有产品，这表明战略是一种（）。A. 计划B.定位C.计谋D.模式2. 同一种色彩的商品，农村居民十分喜爱，城市居民却可能很少问津，这种现象说明企业在经营的过程中一定要重视（ 九A.经济因素B.社会文化因素C.政治因素D.法律因素3. 以下哪种情况同业竞争强度比较大（ 九A.行业增长比较快B.行业退出壁垒低C.行业不需要很大的固定资产投入D.竞争对手数量多4. 三星公司在发展的过程中，曾经以日本的索尼公司为学习榜样，这属于（九A.内部基准B.竞争性基准C.顾客基准D.过程或活动基准5. 某企业产品质量优异，在消费者中享有很好的口碑，这属于（）。A.威胁B.机会C.劣势D.优势6. 当某种电器在我国市场上饱和之后，A企业经过研究发现在非洲某国该种电器尚有较大的需求，遂开始向该国出口这种电器，这属于（）。A.市场渗透B.市场开发C.产品开发D.多元化7. 以下哪种情况属于特许经营（）。A.A企业与B企业共同出资建立一家新的企业B.A企业授予B企业独家代理权C.A企业将自己独特的经营模式使用权授予B企业，并收取一定的费用D.A企业提供技术，委托B企业加工产品8. 既对费用负责又对收入和成本负责的责任中心，但其不对资产负债表负责的责任中心是（九A.收入中心B.成本中心C.利润中心D.投资中心9. 平衡计分卡包括的四个角度是（九A.财务角度、顾客角度、内部流程、创新与学习角度B.财务角度、顾客角度、组织结构、创新与学习角度C.财务角度、顾客角度、内部流程、知识共享D.财务角度、竞争角度、内部流程、创新与学习角度10. 以下不属于股东投资指标的是（九A.市盈率B.每股盈余C.速动比率D.股息率11. 以下哪种情况属于增值型现金短缺（）。A. （投资资本回报率一资本成本）大于0，（销售增长率一可持续增长率）大于0B. （投资资本回报率一资本成本）大于0，（销售增长率一可持续增长率）小于0C. （投资资本回报率一资本成本）小于0，（销售增长率一可持续增长率）小于0D. （投资资本回报率一资本成本）小于0，（销售增长率一可持续增长率）大于012. 波士顿矩阵中，相对市场占有率是拿本企业的占有率同（）的市场份额进行比较。A.所有竞争者B.最大竞争者C.前三位竞争者D.整体市场规模13. 以下对股利分配政策描述错误的是（ 九A.固定股利政策将为投资者提供可预测的现金流量B.固定股利支付率政策将为投资者提供可预测的现金流量C. 零股利政策是将所有剩余盈余都投资回企业中D. 当企业成长阶段巳经结束，并且项目不再有正的现金净流量时，实行零股利政策的企业需要新的股利分配政策14. 以下各项不属于公司治理应遵循的基本原则的是（）。A.奠定管理和监督的坚实基础B.促进道德和负责任的决策C.必须建立内部审计部门D.确认利益相关者的合法权益15. 以下关于远期市场和期货市场描述不正确的是（）。A.期货市场的合同大小与交付日根据个人需要度身确定B.期货市场上的所有结算都由证券交易所结算所处理，并且每日按市值结算C.期货合同的价格随时间改变，以反映市场对未来即期汇率的预期D.远期合同本身不涉及价格问题16. 以下不属于风险管理策略的是（）。A.管理层的参与B.相关职责分离C.沟通和报告D.风险敞口的衡量17. 某企业将某种部件外包给一加工厂A，由于A厂技术不过关，造成该企业产品质量出现问题，这属于（）。A.环境风险B.操作风险C.流动性风险D.产品风险18. 某公司为自己的信息系统安装了防火墙，这属于（）。A.应用控制B.软件控制C.网络控制D.一般控制19. 主要的互联网标准是（ 九A.TCP/IPB.EPOSC.0D.EDI20. 以下不属于政治风险范畴的是（）。A.某国对他国企业在本国的资产进行没收B.某国反政府武装频繁进行袭击C.某国对一年内进口到该国的某种产品总量加以限制D.某国制定了新的产业政策）。21. 由利率变动的时机和因企业资产、负债和资产负债表外工具的定价和到期而产生现金流的时机存在差异造成的风险是（A.基准风险B.期限错配风险C.收益曲线风险D.期权风险22. 以下关于管理层收购说法正确的是（）。A.管理层收购所需资金必须由管理层来提供B.管理层收购不涉及企业外部人员C.管理层收购与员工无关D.管理层收购可以由企业外部的管理者实施23. 不属于非执行董事应扮演的角色是（ 九A.战略角色B.风险角色C.运营角色D.监督或绩效角色24. 集团企业竞争的趋势最终走向（）A.产品竞争 B.价格竞争C.营销竞争 D.文化竞争25. 以下不能成为企业战略管理者是（）A.董事会 B.高层管理者 C.基层管理者 D.战略管理部门26. 西方企业并购的第五次浪潮是（）A.产业重组B.品牌重组 C.机制重组 D.强强联合二、多项选择题1. 企业战略的层次包括（ 九A.公司战略B.业务单位战略C.职能战略D.发展战略2. 对企业战略进行应用相关性检验时，应该进行的检验包括（九A.价值增值检验B. 一致性检验C.目标性检验D.风险和资源检验3. 在确定战略群组时，需要考虑的因素包括（九A.产品类别B.竞争对手C.消费者群组D.按国家或区域划分的群体细分4. 以下各项哪些属于鼓励竞争的因素（ 九A.行业增长较慢B.较高的沉没成本C.产品具有差异性D.退出壁垒较低5. 企业进行价值链分析，以确定如何利用资源取得竞争优势的步骤包括（）。A.识别价值活动B.识别价值增值业务流程C.识别成本或价值驱动因素D.识别联系6. 安索夫矩阵中，除了多元化战略，还包括（九A.市场渗透B.产品开发C.市场开发D.市场细分7. 进行战略评估时，可以从（）来理解评判战略的成功标准。A.可行性标准B.适宜性标准C.客观性标准D.可接受性标准8. 企业的产能计划包括（ 九A.领先策略B.滞后策略C.匹配策略D.发展策略9. 以下关于集权与分权的说法正确的是（）。A.集权的管理幅度大，管理层次小B.集权的管理幅度小，管理层次大C.分权的管理幅度大，管理层次小D.分权的管理幅度小，管理层次大10. 以下是高级生产要素的是（）A.数字通信网络B.受过高等教育人才C.科研与开发能力D.机器设备11、集团企业实施多元化思路包括（）A.横向多元化 B.纵向多元化12、国际化经营背景包括（C.同心多元化 ）D.混合多元化A.经营空间广泛B.经营环境复杂13、企业的宏观外部环境包括（C.竞争激烈）D.信息管理难度大A.政治与法律因素B.经济因素C.社会人文因素14、企业文化构成要素有（）D.技术因素A.共同价值观B.行为规范C.形象与形象性活动D.产品特征15、企业国际化战略体现在以下哪两个方面（）A.公司层面国际化战略B.产权层面国际化战略C.人才层面国际化战略D.业务层面国际化战略16、战略控制过程的三要素是指（）A.确定评价标准B.评价工作成绩C.反馈 D.执行三、简答题1. 某上市公司甲公司董事会共有9名董事，全部为公司执行董事。要求：（1）判断甲公司董事会的设计是否恰当，并简要说明理由；（2）简述非执行董事的职责。2. 我国某工程联合体（某央企十某省公司）承建非洲某公路项目，由于风险管理不当，造成工程严重拖期，亏损严重。该联合体在事后 进行总结时，提出如下几条看法：（1）该国政府对环保有特殊规定，施工之前必须事先进行相关环保评估并最终获得批准方可使用。但我方施工人员对此准备不足，在没 有得到批准的情况下就开始施工，对该国某些自然环境造成了损失，导致巨额罚款；（2）该国工会组织活跃，导致我方在使用当地工人时，低估了复杂性和难度，经常发生当地工人停工事件，严重影响了工期；（3）该项目由某央企工程公司和省工程公司双方五五出资参与合作，项目组由两公司人员共同组成。但双方在合作的过程中，出现了扯 皮现象，当项目出现问题时又过于强调客观理由，现场人员素质不能满足项目的需要。要求：根据上述材料，说明该项目遇到的三种风险类型。并分别提出一个合适的应对措施。3. 乙公司是一家拥有“中国驰名商标”荣誉的燃气具生产企业，根据对市场环境的分析，确定其新竞争战略为：依托强大的制造优势， 精尖的开发，把产品线集中到热水器这个行业上来，而在热水器这个主业中，又以燃气热水器为核心产品，并将其做强做大，做深做透， 做出规模效益。为此，该企业对组织结构进行了优化精简，以提高运行效率。同时运用价值工程理论，通过更优化的设计，降低制造成本; 通过招标采购，降低采购成本；通过减少流通环节与招标运输等，降低营销成本。在巩固提升国内市场霸主地位的同时，强力拓展国际市 场，力争五年内把企业发展成国际燃气具行业的主流企业，世界热水器行业的巨子。要求：（1）该企业采取的是什么类型的竞争战略；（2）简述采用这种战略的风险。4. 随着社会发展，人们对袜子的消费观念在不断转变，开始意识到运动时应选用专业的运动袜，而不是随便穿一双袜子。丙公司为一专 业运动袜生产企业，主导产品为户外运动的专业运动袜，采用了 OOLMAX和THERMOLITE长纤维的先进技术，有机结合了吸湿、导汗、透气、 保暖等数种优点，同时有效解决了袜子起球的问题。公司组织结构设置合理，权责分配清楚，给公司的生产销售管理带来方便。但产品在 使用的过程中，有消费者反映袜子与脚的贴附性差，走了一段路以后，脚上的袜子全跑到前面去了，又或者袜子横着转开了，脚底的部位 跑到脚侧面了，使脚很不舒服。丙公司的运营模式属于“招商加盟”，这种运营模式存在着严重的信用危机，国内对这方面也一直缺乏合 理的管理方式，造成许多加盟商对于公司始终抱有怀疑态度，不能坦诚合作。2008年，由于人民币升值，原材料价格上涨，该公司面临严峻的生产销售形势，同时国内袜业巨头浪莎不断品牌效应冲击，都给企业的继 续发展带来了一定的困难和问题。要求：使用SWOT方法对丙公司内外部环境进行简要分析。四、综合题1. 德克萨斯仪器公司是美国一家大型电子工业公司，多年来一直实行在生产部门和职能部门中共同管理。公司实行的这套管理体制曾发挥过重要的作用，取得了极为良好的效果，使这个总部设在德州达拉斯的仪器公司发展成为世界上最大的半导体制造商，每年的销售量超 过30亿美元。公司的发展计划重点强调技术改革，提高产品质量和扩大生产。公司大量投资于研究与发展，并极为注意降低生产成本。 因此，公司迅速发展，产品的市场不断扩大。在70年代初期，该公司采用了三角形发展战略：一是继续发展半导体集成电路，供给本身需要和市场的需要；二是发展商用电子计算机 和电子玩具；第三是研制小型电子计算机系统产品。这种战略在70年代期间取得了很大的成功。然而，到了 1981年，公司的利润大幅度地下降。公司领导开始意识到必须对生产系统进行一次彻底的检查和调整，首先涉及到的就是对 组织结构设置进行改革。在原有组织结构内，由原来传统的职能部门一一工程技术部门、设计部门、生产部门和财务部门形成一个生产半导体薄片的统一系统。同 时又设立多个跨这些职能部门的产品 顾客中心（ProductCustomer Centers）；每个产品 顾客中心自行负责对每一新产品的设计、 生产和推销。为了促进生产力的发展，公司授权各中心的经理，要他们各自对其盈亏负责，但是，各中心的经理却无权指挥各职能部门。据说，这样做 不是靠权威的指挥，而是通过说服工作，可以使职能部门的经理们更集中于研制可盈利的产品。然而，就是这样的组织安排带来了许许多多的问题。例如，产品一一顾客中心研制的一种计数手表需要一种新型的半导体薄片，希望职能 部门能提供。但是，有关的职能部门只从其本身需要考虑，感到其本身不需要这种半导体薄片，因而拒绝中心的要求，不愿与中心协作。 这样就不得不迫使产品一一顾客中心的计数手表的生产无法进行。在进行组织体制的改革中，公司仍旧保持其现有组织结构。但是，为了使产品一一顾客中心能与职能部门平起平坐，拥有同等的权力，他 们砍掉了一些较小的产品一一顾客中心，只保留了一些大的产品一一顾客中心。同时设法使职能部门和中心之间的活动更为协调，更为统 一，这样，管理就会更有条理。但是，随着发展，这样的改革也带来了两方面的问题：组织结构的改变必带来组织气氛的改变。一个职工曾对其组织气氛进行这样的描 述：职工对其上司感到可怕。经理们定的目标太高，而职工根本就不敢提什么意见，如果职工对上司有些不同意见的话，轻则被经理批评， 嘲弄一番，说你工作不努力，重则认为你犯了一个严重的错误。这样，职工只好默不作声，或只好遵照上司的意图行事，隐瞒了各自的实 情。这种改革涉及到公司的集权问题。公司不断发展，组织规模不断扩大，但是，公司仍要维持其权威性的统一的指挥领导。在这种情 况下，中下级管理人员的权力就很小、而绝大多数重要的决策都由上级制定，然后，再一级一级地往下传达。要求：1. 德克萨斯仪器公司采用什么样的组织结构？并说明该组织结构的缺点？2. 该公司原有的组织结构为什么会失败？3. 你认为它应采用哪一种组织结构模式更为恰当？4. 该公司实行集权型，这对企业有何影响？并说明集权型本身的优缺点？战略管理与风险控制参考答案五一、单项选择题1答案C解析战略是一种计谋，是要在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位及受到威胁的智谋。这种计谋是有准备和意图的。例 如，当企业知道竞争对手正在制订一项计划来提高市场份额时，企业就应准备增加投资去研发更新更尖端的产品，从而增加自身的竞争力。 2答案B解析该问题属于社会文化因素。3答案D解析同业竞争者的竞争强度取决于下列因素：竞争者的数量。市场中的竞争者越多，竞争强度会越高。竞争者数量不多，但彼此规 模实力相差不大，竞争也会很激烈。行业增长率。如果行业增长缓慢，竞争激烈。如果行业增长快速，则竞争相对不激烈。行业的固 定成本。行业的固定成本高，则现有企业为了降低单位固定成本而增加产量，造成竞争激烈。产品的转换成本。购买者转换成本低则现 有企业之间竞争激烈。不确定性。行业不确定性越大，则竞争越激烈。战略重要性。退出壁垒。4答案B解析三星与索尼属于竞争对手关系，因此属于竞争性基准。5答案D解析质量优异，享有口碑属于该企业的优势。6答案B解析这属于原有产品面向新的市场，因此属于市场开发。7答案C解析特许经营是指具有产品、服务或品牌竞争优势的企业，选择并授权若干家企业从事其特许业务活动的一种经营方式。因此选项C 正确。选项A属于合营。选项D属于OEM。8答案C解析部门责任中心简要说明收入中心是指只对收入负责的责任中心，比如销售部门成本中心是指负责将费用控制在一定限度内的责任中心，比如IT部门利润中心是指既对费用负责又对收入和成本负责的责任中心，但其不对资产负债表负责投资中心是企业内对资产负债表和利润负责的责任中心9答案A解析提出者：卡普兰和诺顿。克服了传统财务业绩评价的局限性，从四个角度审视自身业绩：财务角度、顾客角度、内部流程、创新 与学习角度。10答案C解析速动比率属于流动性指标。11答案A解析增值型现金短缺（第一象限）：（投资资本回报率一资本成本）大于0,（销售增长率一可持续增长率）大于0;增值型现金剩余（第 二象限）：（投资资本回报率一资本成本）大于0,（销售增长率一可持续增长率）小于0；减损型现金剩余（第三象限）：（投资资本回报率 一资本成本）小于0,（销售增长率一可持续增长率）小于0;减损型现金短缺（第四象限）：（投资资本回报率一资本成本）小于0,（销售 增长率一可持续增长率）大于0。12答案B解析波士顿矩阵中，相对市场占有率是拿本企业的占有率同最大竞争者的市场份额进行比较。13答案B解析固定股利支付率政策无法为投资者提供可预测的现金流量。14答案C解析基本的公司治理原则包括奠定管理和监督的坚实基础、设计董事会的结构以增加价值、促进道德和负责任的决策、维护财务报告 的诚信、及时且公正地披露信息、尊重股东的权利、识别和管理风险、鼓励建立内部审计部门、鼓励提升业绩、公平的薪酬和责任、确认 利益相关者的合法权益和履行法律义务。企业是否建立内部审计部门要根据企业的规模和经营特点等因素决定，规模很小的企业可能不需 要建立审计部门。15答案A解析远期市场与期货市场的比较远期市场期货市场合同大小与交付日根据个人需要度身确定（即在企业和银行间 确定）。货币期货合同是标准化的（例如美国期货市场英镑期货每份是62,500英镑九，并由同一家有组织的证券公司担保不存在独立的结算行期货市场上的所有结算都由证券交易所结算所处理，并且每日 按市值结算就清算而言，大多数远期合同在实际交付时结算，并且仅有一 些合同是按成本抵消结算大多数期货合同按抵消结算，仅有极少数是交付结算远期合同本身不涉及价格问题期货合同的价格随时间改变，以反映市场对未来即期汇率的预 期远期合同不能抛售如果企业拥有货币期货合同，并在结算日前决定不再保有该头 寸，那么它可以销售相同的期货合同以抛售头寸16答案B解析风险管理策略总共包括16种，分别是：内部控制；人员报酬对风险管理的影响；管理层的参与；管理利益冲突；工作人员培训 和技能；金融机构和供应商关系；监测风险；沟通和报告；预测和调节；风险监督；政策；管理系统风险；专业帮助；风险敞口的衡量； 道德责任；任命首席风险总监。17答案B解析外包属于操作风险。操作风险是指由于员工、过程、基础设施或技术或对运作有影响的类似因素（包括欺诈活动）的失误而导致 亏损的风险。可将操作风险组合成以下几种风险：员工、技术、舞弊、外部依赖、过程/程序、外包。18答案C解析软件控制和软件盗版软件受著作权法和知识产权法的保护。软件控制防止制作或安装未经授权的软件拷贝，防止因非 法使用造成经济处罚的风险。网络控制防火墙它包括相应的硬件和软件，存在于企业内部网和公共网络之间。它是一套控制程序，即允许公众 访问公司计算机系统的某些部分，同时限制其访问其它部分数据加密数据在传输前被转化成非可读格式，在传输后重新转换回来。这些数据只能被匹配的解密接收器 读取。授权客户通过身份验证和密码进行注册。病毒防护病毒是一种计算机程序，它能够自我复制，并在被感染的计算机之间传播。病毒能够修改、删除 文件，甚至删除计算机硬盘驱动中的所有内容。因此，使用病毒检测和防护软件扫描病毒，更改 用户和删除病毒有助于避免计算机数据遭到破坏。19答案A解析主要的互联网标准是TCP/IP和HTML, TCP/IP协议是通信软件的标准，HTML编程语言可以在万维网（www）上建立数据间的联系。EPOS是电子销售点，EDI是电子数据交换。20答案D解析造成政治风险的源头：外汇管制；进口配额；进口关税；组织结构及要求最低持股比例；在当地银行借款受到限制；没收资产等。 21答案B解析重新定价风险，又称期限错配风险，是由利率变动的时机和因企业资产、负债和资产负债表外工具的定价和到期而产生现金流的 时机存在差异造成的。22答案D解析管理层收购所需资金不是必须由管理层来提供，也可以由外部组织提供，选项A说法错误。管理层收购既可以是本企业的管理层， 也可以是企业外部的管理者，因此选项B的说法错误，而选项D的说法正确。管理层收购也可以由员工进行持股，称为雇员收购，选项C 错误。23答案C解析战略角色战略角色是指非执行董事是董事会的正式成员，因此有权利也有责任为企业的战略成功作出贡 献，从而保护股东的利益。监督或绩效角色非执行董事应当使执行董事对巳制定的决策和企业业绩承担责任。风险角色风险角色是指非执行董事应当确保企业设有充分的内部控制系统和风险管理系统。人事管理角色人事管理角色是指非执行董事应对董事会执行成员管理的有关责任进行监督。这一般涉及人员任 命和薪酬问题，也可能包括合同或纪律方面的问题及接班人计划。23、答案D24、答案C25 答案D二、多项选择题1答案ABC解析企业战略可以划分为三个层次（1）公司战略（2）业务单位战略（3）职能战略。2答案AB3答案ABCD解析在相似产品、市场类别中遵循相似战略的一组企业称为战略群组。确定战略群组时考虑的因素：产品类别、消费者群组（无论是 个人消费者或企业客户）、按国家或区域划分的群体细分以及竞争对手。4答案AB解析鼓励竞争的主要因素包括：存在大量同质的竞争者；行业增长较慢；较高的沉没成本；缺乏产品差异化；仅靠大规模取得优势；竞争对手时常更换；较高的战略性投资；较高的退出壁垒。5答案ACD解析价值链分析包括：第一、识别价值活动。价值链包含五种基本活动和四种辅助活动。第二、识别成本或价值驱动因素。针对每一 项价值活动找出主要的影响因素。第三、识别联系。6答案ABC产品卜瑛有的新邮现g的招市物*解析市场渗透，-产品开发/氛元心7答案ABD解析可以基于以下几点去理解评判战略的成功标准：1.可行性标准：战略能否被实施？是否有足够的资源？ 2.可接受标准：战略能否 被接受（利益相关者：投资回报+风险水平）？ 3.适宜性标准。战略在多大程度上解决了问题？是否适合企业的资源状况？（教材P80） 8答案ABC解析产能计划的类型领先策略根据对需求增长的预期增加产能滞后策略仅当企业因需求增长而满负荷生产或超额生产后才增加产能匹配策略少量地增加产能来应对市场需求的变化9答案BC解析集权型结构管理幅度比较窄，从而呈现出层级式结构，分权型结构包含更少的管理层，并将决策权分配到较低的层级，从而具有 较宽的管理幅度并呈现出扁平型结构10答案ABC11答案ABCD12答案ABCD13答案ABCD14答案ABC15答案AD16答案ABC三、简答题1答案（1）不恰当。根据公司治理的基本原则可以知道，公司应设计董事会的结构以增加价值，董事会中的大部分成员应当是独立董 事，而甲公司的董事会9名成员全部为公司的执行董事，显然不合理。（2）非执行董事的职责可以分为四种不同的角色，即：战略角色、监督或绩效角色、风险角色和人事管理角色。战略角色是指非执行董 事是董事会的正式成员，因此有权利也有责任为企业的战略成功作出贡献，从而保护股东的利益。监督或绩效角色是指非执行董事应当使 执行董事对巳制定的决策和企业业绩承担责任。风险角色是指非执行董事应当确保企业设有充分的内部控制系统和风险管理系统。人事管 理角色是指非执行董事应对董事会执行成员管理的有关责任进行监督。这一般涉及人员任命和薪酬问题，也可能包括合同或纪律方面的问 题及接班人计划。2答案根据材料可以看出，该项目遇到的三种风险分别为（1）环境风险（2）政治风险（3）项目风险。应对措施分别为：（1）加强对环境保护的工作力度，充分了解当地政府相关的规定和报批流程，按照当地政府的要求报批，取得批准后才施工。（2）采取各种措施与当地工人建立良好关系，并在劳动合同中套用仲裁机构的辞令，以解决劳资纠纷。（3）加强项目组团队建设。项目组成员应彼此熟悉，增进了解，明确角色和责任。3答案（1）该企业将自己的业务集中于燃气热水器这个产品细分市场上，采取各种措施降低成本，因此属于集中成本领先战略。（2）采用这种战略的风险主要有四个：竞争者可能模仿；目标市场由于技术创新、替代品出现等原因导致需求下降；由于目标细分市场 与其他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场；新进入者重新瓜分市场。4答案S （优势）：（1）产品技术先进，采用了 OOLMAX和THERMOLITE长纤维的先进技术，有机结合了吸湿、导汗、透气、保暖等数种优点，同时有效解决 了袜子起球的问题。（2）组织结构设置合理，权责分配清楚，给公司的生产销售管理带来方便。W （劣势）：（1）产品本身存在设计问题，袜子与脚的贴附性差。（2）产品分销渠道不合理，“招商加盟”这种运营模式存在着严重的信用危机，国 内对这方面也一直缺乏合理的管理方式，造成许多加盟商对于公司始终抱有怀疑态度，不能坦诚合作。（机会）：（1）社会发展，人们的消费观念在发生改变，开始意识到专业袜子的使用，市场空间巨大。T （威胁）：（1）人民币升值、原材料价格上涨。（2）国内袜业巨头浪莎不断品牌效应冲击。四、综合题1答案1.在原有组织结构内，由原来传统的职能部门一一工程技术部门、设计部门、生产部门和财务部门形成一个生产半导体薄片的 统一系统。同时又设立多个跨这些职能部门的产品一一顾客中心；每个产品一一顾客中心自行负责对每一新产品的设计、生产和推销。说 明每个顾客中心的每一位员工都有两个直接上级，则该公司采用的是矩阵制组织结构。其中顾客中心的经理负责产品，职能部门的领导负 责职能活动。矩阵制组织结构的缺点：可能导致权力划分不清晰（比如谁来负责预算），并在职能工作和项目工作之间产生冲突；双重权力容易使 管理者之间产生冲突。如果采用混合型结构，非常重要的一点就是确保上级的权力不相互重叠，并清晰地划分权力范围。下属必须知道其 工作的各个方面应对哪个上级负责；管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力，从而产生危 机感；协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长。2. 由于公司授权各中心的经理，要他们各自对其盈亏负责，但是，各中心的经理却无权指挥各职能部门。当盈利较差的顾客经理想要改 善业绩时，职能部门可能不会配合，导致管理者之间产生矛盾冲突，但最终并不能解决问题，所以导致公司的组织结构不能很好的运行下 去。3. 由于公司用了三角形发展战略：一是继续发展半导体集成电路，供给本身需要和市场的需要；二是发展商用电子计算机和电子玩具； 第三是研制小型电子计算机系统产品。公司涉及三类产品，因此可以设置三条相关产品线，设置战略业务单位组织结构会更加合理些。采 取该组织结构后，各部门之间相对独立，不存在权利冲突的问题，也不存在职能部门不配合的问题。4. 公司不断发展，组织规模不断扩大，但是，公司仍要维持其权威性的统一的指挥领导。在这种情况下，中下级管理人员的权力就很小、 而绝大多数重要的决策都由上级制定，然后，再一级一级地往下传达。这样就导致了一个问题，即由于决策时需要通过集权职能的所有层 级向上回报，决策时间过长，不利于企业发展。集权型的优点是：（1）易于协调各职能间的决策；（2）对报告线的形式进行了规范，比如利用管理账户；（3）能与企业的目标达成一致；（4）危急情况下能进行快速决策；（5）有助于实现规模经济；（6）这种结构比较适用于由外部机构（比如专业的非盈利性企业）实施密 切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调。集权型的缺点：（1）高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求；（2）由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长； （3）对级别较低的管理者而言，其职业发展有限。