收藏：竞争对手分析的实战方法

竞争对手分析2001/9产业内外结构战略集团A战略集团CA3A1A2战略集团B产业内部竞争结构分析确定战略集团A%A1%A2A3BB1B2B3CC1C2C3DD1D2注：按占有率大小编号A/B/C,1/2/3A2A1A3D1D2C2C3C1B2B1B3竞争者及市场地位分析（竞争对手分析）分析竞争对手的目的l了解每个竞争对手所可能采取战略行动的实质和成功的希望；l各竞争对手对其它公司在一定范围内的战略行动倾向可能做出的反应；l各竞争对手对可能发生的产业变迁和更广泛的环境变化可能做出的反应。l在产业中我们与谁展开争斗？我们采取怎样的步骤？l竞争对手战略行动的意义是什么？我们该如何对待它？l我们应当规避哪些领域，以防止竞争对手将作出情绪化和不顾一切的反应？竞争对手的类型与范围销售本企业的产品/服务本企业的客户销售替代品；上下游企业；改变竞争的规则资源和能力可以突破进入壁垒潜在竞争者分析12345678竞争对手风险排序123456竞争对手分析方法框架竞争对手清单1234567891011竞争结构市场定位没有投入略有投入重点投入本公司市场定位图竞争者市场定位图没有投入略有投入重点投入（）公司（）公司（）公司（）公司（）公司（）公司1（）2（）3（）4（）A（）B（）C（）D（）竞争对手档案结构（A3纸）不同层次经营单位核心数据、比率连续3年（或5年）表格、趋势图主要产品/业务核心市场数据连续3年（或5年）表格、趋势图业务组合分析优势优势备注备注劣势劣势备注备注来源说明因素对手自身比率竞争对手档案财务状况数据来源：竞争对手档案产品分析数据来源：数据来源：注：可以按需要增加广告支出等栏目。竞争者档案业务组合分析如果有必要而且有条件，可以对竞争者的业务组合进行换位分析：假定我经营这些业务，该如何？14325卖掉？向领导地位进军？继续成长？保持领导地位产生尽可能多的现金1.每一个战略业务单位由一个圆圈代表；2.每个圆圈的大小表示该业务对公司的重要程度；（可以按收入衡量）12345竞争对手档案竞争优势来源内部后勤原材料搬运、仓储、库存控制等生产作业加工、包装、组装、设备维护、检测、设施管理等外部后勤产成品库存、搬运、订单处理、生产进度安排等市场和销售广告、促销、销售队伍、报价、渠道选择、渠道关系和定价服务安装、维修、培训、零部件供应、产品调整采购采购程序、供应商管理、信息系统技术开发改善产品、工艺、程序的各种努力人力资源管理招聘、雇佣、培训、开发、薪酬企业基础设施总体管理、组织结构、计划、财务、会计、法律、政府事务、质量管理、管理信息系统确定竞争优势核心来源基本原则：1）具有不同的经济性；2）对标新立异产生很大的潜在影响；3）在成本中比例很大或所占比例在上升。竞争者档案跨国经营范围l竞争者业务的全球布局状况。竞争者档案关键成功因素比率对每个因素进行评分（010）。指数竞争者得分/本公司得分竞争对手要素分析竞争对手对其目前地位满意吗？竞争对手将做什么行动或战略转变？竞争对手哪里易受攻击？什么将激起竞争对手最强烈和有效的报复？竞争对手目标分析分析目的：l帮助公司找到相对满意的位置。l帮助公司避免哪些可能威胁到竞争对手达到其主要目标从而引发激烈战争的战略行动。l了解竞争对手可能的入侵动机，制定适当抵御策略。战略思想l“相安无事”型战略在市场中找到既能达到目的又不威胁竞争对手的位置。l进攻型战略为了自身的发展，不得不抢占竞争对手的位置。问题：一般而言，竞争对手及其母公司对哪些竞争行动反应较为激烈？竞争对手目标和战略概览当地、区域全国、全球领导者、追随者、维持者？内部增长、外部购并、份额为先、利润为先进攻型、防守型、积极风险承担者、保守的跟随者低成本、差别化竞争对手名称：（）竞争领域描述：（）竞争对手战略一致性检验内部一致性环境适应性资源适应性沟通与实施竞争对手能力分析