企业战略管理企业内部能力分析文档资料

1企业战略管理第三章：企业内部能力分析第三章：企业内部能力分析 2第三章：企业内部能力分析n企业战略管理的一个重要任务，就是在复杂多变的内外环境条件下，求得企业的外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡。n所谓企业内部环境或条件，是指企业能够加以控制企业能够加以控制的内部因素。主要包括财务状况、管理水平、研究与开发能力、规模财务状况、管理水平、研究与开发能力、规模与成本优势、市场网络、独特的资源与成本优势、市场网络、独特的资源等。n进行企业内部能力分析，需要解决两个问题：1、什么资源与能力是行业竞争的关键因素。如标准化的大宗交易品资本实力与成本优势；非标准性产品与服务行业创新能力；房地产业市场的洞察力 2、企业的优势是什么，劣势在哪里？n案例：两人与灰熊赛跑的故事3第三章：企业内部能力分析第三章：企业内部能力分析n3.13.1、企业素质与经营力分析、企业素质与经营力分析n3.23.2、企业市场营销能力分析、企业市场营销能力分析 n3.33.3、价值链分析、价值链分析 n3.43.4、企业管理组织与企业文化环境分析、企业管理组织与企业文化环境分析 n3.53.5、企业竞争优势战略分析、企业竞争优势战略分析 n总结：内外要素综合总结：内外要素综合n3.63.6、企业内部条件战略分析技术企业内部条件战略分析技术 43.13.1、企业素质与经营力分析、企业素质与经营力分析n3.1.1：企业素质的概念企业素质的概念n3.1.23.1.2：企业素质的分析内容：企业素质的分析内容n3.1.3:3.1.3:企业资源分析企业资源分析n3.1.43.1.4：企业经营力的概念：企业经营力的概念n3.1.53.1.5：企业经营力的指标体系：企业经营力的指标体系53.1.1：企业素质的概念企业素质的概念 n 所谓企业素质，是指在一定的社会条件下，企业内部总体机能总体机能所具有的生存与应变能力生存与应变能力。n 企业素质的强弱，受先天性因素和后天性因素的影响。如：企业建立地点的自然条件和社会经济环境、企业规模、资金力量、技术设备、组织结构、人员构成都是属于先天性因素；而社会经济条件的变化、企业领导人的经营管理能力和技术水平升降、企业经营战略与计划是否正确与优越、企业具有管理水平的高低等，是属于后天性的因素。63.1.23.1.2：企业素质的分析内容：企业素质的分析内容 n分析企业素质，可从以下三个方面进行：企业建立的地点和企业经营任务所要求的自然条件与社会经济条件之间的适合程度；企业的资金能力、设备能力、技术力量、组织机构、经营者及员工队伍、经营管理基础等经营能力同企业经营任务的相适应程度。对于企业的内外条件，企业的长短期经营战略、计划以及经营活动的优劣程度。7资金能力设备能力技术力量组织结构经营者员工队伍经营管理基础经营任务内、外部条件经营战略、计划企业经营最基本条件企业经营最基本方针之一建立地点自然环境与社会经济条件地理条件附近企业对自然、社会环境的影响占地面积、接近原料地销售流通条件交通、能源、水源、信息条件企业8政治思想文 化身 体技 术关键管理素质合理的方法、手段领导层经营决策能力企业文化经营战略领导体制组织结构基础管理水平主 导；是 技术 素 质 的 保证企业素质人员素质各部分人员素质（年龄、文化、技术、作风、觉悟、积极性、主动性）干部队伍素质职工素质基础技术素质劳动手段素质（设备、工具工装、工艺）劳动对象素质（原材料、半成品、成品）生活后勤工人辅助生产工人基本生产工人管理者科技人员经营者93.1.3：企业资源分析企业资源一般包括有形资源、无形资源和人力资源。n1、企业的有形资源：包括企业的财务资源和实物资源。对企业有形资源的战略评估包含两大问题：有什么机会可以更经济地使用企业的库存和固定资产，成功的企业可以通过有形资产的重组来达到提高效率的目的。有没有可能使现有有形资源在更高利润的地方被利用。103.1.3：企业资源分析n2、企业无形资源 指企业不能从市场上直接获得、不能用货币直接度量、也不能转化为货币但能给企业带来效益的那一类经营资产，包括技术资源、声誉和品牌。在产品质量和服务对潜在的顾客利益的影响并不明显的行业，企业信誉和知名度是最重要的资源；一旦公司拥有了某种专利、版权和商业秘密，公司就能建立自己的竞争优势。企业所具有的技术能否成为重要的无形资源，除取决于技术本身的先进性和独创性外，还与其是否易于转移（模仿性）密切相关。113.1.3：企业资源分析n3、企业人力资源 包括企业知识结构、技能和决策能力，这种能力也可称为“人力资本”。衡量人力资本的标准：达成目标、解决问题、相互沟通、团队工作。因此，进行人力资源分析时，越来越强调团队工作效率、企业内部的文化氛围、建立人与人之间的良好关系和创造不懈追求的企业信念。123.1.43.1.4：企业经营力的概念：企业经营力的概念 n企业素质强弱，是通过企业经营力集中表现出来的。企业经营力就是企业对包括内部条件及其发展潜力在内的经营战略与计划的决策能力，以及企业上下各种生产经营活动的管理能力的总和。n主要是四种能力：（1）产品竞争力 是企业素质的综合反应 表现为盈利能力和适销能力，要有12个拳头产品（2）管理者的能力 即决策、计划、组织、控制与协调能力及管理基础工作能力直接决定潜力和潜力优势的发挥。（3）生产经营能力 三大要素的综合表现（4）企业的基础能力 13组织经营经营销售销售生产生产物资物资劳动劳动 管理管理设备设备财务财务安全安全信息信息经营经营市场决策市场决策生产决策生产决策物资物资人事劳务人事劳务决决 策策财务财务资金决策资金决策建设建设经营环境经营环境资金资金管理管理能力能力决 策决 策能力能力企 业企 业建 立建 立地点地点设设备备技技术术企业企业领导领导职工队伍职工队伍组织组织143.1.53.1.5：企业经营力的指标体系：企业经营力的指标体系n经营力是一个系统概念，是包括内部条件及经营力是一个系统概念，是包括内部条件及其发展潜力在内的经营战略与计划的决策能其发展潜力在内的经营战略与计划的决策能力以及企业各种活动的组织管理能力的总和。力以及企业各种活动的组织管理能力的总和。表示企业的经营成果的大小。为分析经营力表示企业的经营成果的大小。为分析经营力所创造经济效益的有效程度，必须建立经营所创造经济效益的有效程度，必须建立经营力评价指标体系：力评价指标体系：153.1.53.1.5：企业经营力的指标体系：企业经营力的指标体系 n反映企业综合效益的收益力指标；n企业产品市场力水平或市场地位的指标；n企业生产力和技术水平的指标；n企业可比成本升降率；n企业战略目标和计划的完成率；n企业经营管理水平升降率；n企业价格水平；n人员能力；n质量控制能力；n市场信誉。16表表31：经营力考核指标：经营力考核指标 项项 目目具具 体体 指指 标标收益率总资金利润率、销售额利润率、损益分析点比率、总资金周转率、流动资金周转率市场地位市场占有率、产品畅销率、自愿定货率、资金销售率生产力和技术水平人均净产值、纯劳动净产值、固定资产产值率、产品寿命周期价格水平同行业价格水平、价格升降率、价格策略适应程度人员能力员工年龄、知识结构、技术水平、经营者素质战略目标和计划完成率计划完成率、计划完成率逐年比较情况产品成本水平可比产品成本水平、同类产品成本水平经营水平提高率万元销售率增长额、总资金利润增长额、净产值率增长额质量控制力质量保证体系完善程度、质量管理组织状况、质量问题投诉率企业信誉产品信誉、财务信用、消费者反应173.23.2、企业市场营销能力分析、企业市场营销能力分析 n市场营销能力可分解为以下四种能力：产品的市场强产品的市场强度、销售活动能力、新产品开发能力、市场决策能力度、销售活动能力、新产品开发能力、市场决策能力。同时市场营销能力应与市场环境市场环境分析结合在一起。市场营销能力分析体系如图31所示。n3.2.1：市场环境分析市场环境分析 n3.2.2：产品的市场强度分析产品的市场强度分析 n3.2.3：销售活动能力分析销售活动能力分析 n3.2.4：新产品开发能力分析新产品开发能力分析 n3.2.5：市场决策能力分析市场决策能力分析 18销售成绩销售成绩 产品的构成产品的构成产品的成长性产品的成长性 分析分析促销活动促销活动市场环境分析市场环境分析行业动向行业动向消费者行为消费者行为 分析分析企业形象企业形象产品的市场地位产品的市场地位产品的收益性产品的收益性产品的强度产品的强度产品市场产品市场强度分析强度分析开发组织开发组织开发效果开发效果 开发过程开发过程 开发计划开发计划新产品开发新产品开发能力分析能力分析销售组织销售组织销售渠道销售渠道 销售计划销售计划销售活动销售活动能力分析能力分析市场决策市场决策能力分析能力分析经营方针经营方针经营计划经营计划 决策过程决策过程 信息系统信息系统市场营销能力分析市场营销能力分析分析分析分析分析分析分析图3-1：市场营销能力分析体系193.2.1：市场环境分析市场环境分析n市场环境分析的目的在于掌握企业的市场营销特性，预测今后市场变化对企业的影响，为分析市场营销能力和制定市场营销战略提供依据。n行业动向分析行业动向分析 销售趋势分析；产品普及率分析 竞争关系分析；技术发展趋势分析 n消费者行为分析消费者行为分析 销售对象分析；购买动机分析；购买过程分析n企业形象分析企业形象分析 产品或企业的知名度分析；消费者意见分析；中间商意见分析203.2.2：产品的市场强度分析产品的市场强度分析n产品的市场强度分析是对企业当前销售的各种产品自身的市场地位、收益性、成长性以及产品组合市场地位、收益性、成长性以及产品组合等方面进行分析。分析的结果将为改进产品和产品组合、加强销售活动和开发新产品指明方向。n产品的市场地位分析 n产品的收益性分析 n产品的成长性分析 n产品强度分析 n产品的构成分析 21产品的市场地位分析产品的市场地位分析n市场占有率市场占有率 市场占有率是产品的市场地位的重要标志。市场占有率越高，产品的知名度和影响力越大；由于销售量大而使产品成本降低，在价格方面的竞争能力越强。n市场覆盖率市场覆盖率 市场覆盖率是与市场占有率相关的一个指标。他是本企业产品的投放地区占应销售地区的百分比。n%100市场上同类产品销售量本企业产品销售量市场占有率%100全市场应销售地区数本企业产品投放地区数市场覆盖率22产品的收益性分析产品的收益性分析 n收益性分析的主要内容是：n进行销售额的ABC分析，以确定深入调查的A类产品；n进行边际利润分析，以明确各种产品的利润贡献度；n进行本量利分析，以查明经营安全率和确定目标销售量。nA经验安全度nR设计生产能力nBEPx盈亏平衡量 BEPxBEPxRA23产品的成长性分析产品的成长性分析n成长性是企业战略发展的目标之一，成长性分析要解决两个重要问题：首先是企业的业务是否有足够的空间，企业有无必要考虑涉足其他领域；其次，通过企业业务增长速度与行业平均成长率的比较，可以确定企业在某一业务上的竞争能力。n成长性分析可以从销售增长率、市场份额增长率、无形资产增长率、销售总额中新产品的比例和新客户比例等5个方面的指标来加以综合分析和判断。24产品的成长性分析产品的成长性分析 n产品的成长性分析是把企业最近的三五年的销售量或金额，按时间顺序画成逐年推移图来观察其增长趋势。常用以下两个指标来进行对比。n销售增长率销售增长率n销售增长率是用来评价产品销售量的增长状况。n市场扩大率市场扩大率n市场扩大率是用以分析市场地位的上升状况。%100)()(额上年度销售量额本年度销售量销售增长率%100上年度市场占有率本年度市场占有率市场扩大率25产品强度分析产品强度分析 n产品强度分析是企业的相对于竞争产品，在质量、外观、包装、商标、价格等方面所具有的优越性优越性。他是衡量产品竞争性的指标。产品强度分析的主要方法是加法评分法。加法评分法。26产品的构成分析产品的构成分析 n产品的构成分析是把企业各种产品的销售收入、边际利润率和销售趋势画在同一幅图上，对产品构成状况进行分析，从而确定产品所处寿命周期的不同阶段。273.2.33.2.3：销售活动能力分析：销售活动能力分析 n销售活动能力分析是在产品的市场强度分析的基础上，以重点发展的产品或销路不畅的产品重点发展的产品或销路不畅的产品为对象，对其销售组织、销售成绩、销售渠道、促销活动、销售计划等方面进行分析，发现销售活动中存在的问题及其原因，为制定销售战略、有效的开展销售活动提供依据。283.2.33.2.3：销售活动能力分析：销售活动能力分析n销售组织分析 销售组织机构分析销售人员素质分析 销售管理资料分析n销售成绩分析 计划完成率分析地区发展性分析 销售活动效率分析（欠款回收率）293.2.33.2.3：销售活动能力分析：销售活动能力分析n销售渠道分析 销售渠道结构（直接销售或间接销售）中间商评价销售管理渠道分析n促销活动分析 他是研究企业如何运用各种促销活动的组合，加强对市场的作用和影响，提高企业和产品的形象。n销售计划分析 着重分析销售计划编制的依据、编制方法的合理性、计划内容是否完善等。303.2.43.2.4：新产品开发能力分析：新产品开发能力分析 n 新产品开发能力分析是在现有产品的市场强度分析的基础上，着重从新产品开发组织、新产品开发组织、开发效果、开发过程和开发计划开发效果、开发过程和开发计划等四个方面进行分析。其目的在于提高新产品的开发效果，改进企业的产品组合，增强企业的应变能力。313.3 3.3 价值链分析价值链分析n3.3.1 价值链的概念 一个企业的战略能力最终是由产品或被服务的消费者来判定的。消费者衡量这些产品或服务的价值的高低又取决于企业的设计、生产、营销、交货设计、生产、营销、交货等价值活动完成的方式和效率。这些价值活动之间的相互联系、相互作用的关系，构成一个企业特有的价值链。企业特有的价值链是形成竞争优势的基础。同时，企业的价值链与其供应者、销售者的价值链的联系，也是构成企业竞争取胜的基础。在考察一个企业的价值链时，应把它与上下游产业联系起来统一考虑，构成一个价值链系统（P71：图3-1企业价值连系统）323.3.2 3.3.2 价值活动价值活动n1、基本活动 进货后勤：进货后勤：是有关接收、存储和分配产品的投入活动，如原材料搬运、仓储、库存管理、退货等。生产作业生产作业 发货后勤：发货后勤：是集中、存储和将产品分销给用户的活动，如产品库存、运货、订单处理、进度安排等。市场营销市场营销 服务：服务：是提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零配件供应和产品调整等。333.3.2 3.3.2 价值活动价值活动n2、辅助活动采购：采购：是购置用于企业价值链各种投入资源的活动；技术开发：技术开发：是指同产品有关的改善产品和工艺的相关技术活动，包括各种技术诀窍、程序及工艺设备中所体现的技术。人力资源管理：人力资源管理：是指对企业所需人员的招聘、雇佣、培训、报酬、激励等活动的管理。企业基础结构：企业基础结构：企业基础结构由大量活动组成，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、行政事务和质量管理。（P72：图3-2价值链活动）34小结：价值链分析的意义小结：价值链分析的意义价值整合效应价值整合效应 价值链分析的意义在于他是构成竞争优势的基本活动，把价值创造分解为一个一个独立的活动对竞争优势分析是方便的，但特别需要注意的是，确立企业竞争优势是价值链的整体效率，而不是单个价值活动的总和。局部最优之和不一定能够得到整体最优，这一准则在价值链管理中同样适用。因此竞争优势分析的最终依据是产品（服务）到达顾客端时所体现出来的竞争状态。35小结：价值链分析的意义小结：价值链分析的意义 近年来，企业间的竞争逐渐演变为供应链（产业链方向上的企业的集合）间的竞争，企业要在竞争中获胜，不仅仅需要领先于同行，更重要的是企业所在的供应链要比另外一条供应链更有效率。从这个意义上讲，竞争优势应该是产品（服务）到达最终顾客端时的状态反应。这样，企业的价值链管理就应该从企业内部扩展到整个供应链中，扩展到自己的供应商、供应商的供应商，扩展到自己的分销商、分销商的分销商中。价值链分析自然也就是对整条供应链的状态的分析。363.43.4、企业管理组织与企业文化环境分析、企业管理组织与企业文化环境分析 n3.4.13.4.1：企业管理组织的原则：企业管理组织的原则 n3.4.23.4.2：企业管理组织分析的角度：企业管理组织分析的角度n3.4.33.4.3：企业管理组织合理性的评价：企业管理组织合理性的评价n3.4.43.4.4：企业文化分析：企业文化分析 企业文化的内涵企业文化的内涵 企业文化环境分析企业文化环境分析 案例一：春兰文化案例一：春兰文化 案例二：海尔文化案例二：海尔文化 案例三：华为文化案例三：华为文化373.4.13.4.1：企业管理组织的原则：企业管理组织的原则n有效性原则n统一指挥原则n合理管理幅度原则n责权对等原则n协调的原则383.4.23.4.2：企业管理组织分析的角度：企业管理组织分析的角度 n从分析职务体系职务体系入手，看管理岗位设置、人员配备及其素质对完成职能管理的保证程度；n从分析岗位责任制岗位责任制，职权与职责对等性入手，发现是否有改善的可能性；n从分析职能管理体系职能管理体系的分工入手，看有无通过专业职能管理体系的合理化来改善组织的可能性；393.4.23.4.2：企业管理组织分析的角度：企业管理组织分析的角度n从分析人员素质人员素质入手，通过聘任制和建立职务手册，以改善组织；n从分析管理体制管理体制入手，发现组织中集权与分权是否有改善的余地；n从分析组织结构组织结构入手，发现现有组织结构是否适应现行战略的实施；n从分析管理层次与管理幅度管理层次与管理幅度入手，看是否可以新增或合并管理职能部门。403.4.33.4.3：企业管理组织合理性的评价：企业管理组织合理性的评价 评价企业管理组织的合理性，应按照职权、职责、职务三者等价原理的要求，进行以下分析和评价：n各有关上级把工作向下级委派时，是否授予了相应的权限，有没有足够的权限来完成其职责；n各职位上的管理者是否明确自己的职责、对谁负责、从哪里得到权力，拥有什么权限；413.4.33.4.3：企业管理组织合理性的评价：企业管理组织合理性的评价n各管理职位的责任制度中，是否包括该职位业务管理性质的管理责任和对其下属人员的管理、任务分配、培养帮助、激励完成任务等两个方面的责任；n在企业管理组织中，职务、职责、权力是否形成体系。在职务体系中，能否自下而上的层层负责；在权力体系中，职权能否自上而下的层层授予；在任何职位上，职责和职权是否一致、对等。423.4.43.4.4：企业文化分析：企业文化分析 n企业文化的内涵企业文化的内涵 n企业文化的概念 n比较经典的是西恩与1984年下的定义“组织文化是特定组组织文化是特定组织在适当处理外部环境和内部整合过程中出现的种种问织在适当处理外部环境和内部整合过程中出现的种种问题时，所发明、发现或发展起来的基本假说的规范。这题时，所发明、发现或发展起来的基本假说的规范。这些规范运行良好，相当有效，因此被用作教导新成员观些规范运行良好，相当有效，因此被用作教导新成员观察、思考和感受有关问题的正确方式。察、思考和感受有关问题的正确方式。”n就企业文化的任务而言，就是努力创造这些共同的价值观共同的价值观念体系和共同的行为准则念体系和共同的行为准则。从这个意义上来说，企业文化是指企业在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。行为规范和思维模式的总和。43企业文化的内涵企业文化的内涵n企业文化的基本要素n 迪尔迪尔和肯尼迪肯尼迪认为构成企业文化的要素有五种：环境条件；价值信仰；英雄人物；习俗礼仪；文化网络。而美国学者彼德斯彼德斯和沃特曼沃特曼认为有七个要素：经营战略；组织结构；管理风格；工作程序；工作人员；技术能力；共同价值。n 从现代系统论的观点来看，企业文化的结构层次有三层：表层文化；中介文化；深层文化。其内容如图32。n 在企业文化构成要素中，企业精神、企业价值观和企业形象构成企业文化的核心内容。4445企业文化环境分析企业文化环境分析 n企业文化中，能够对企业战略起支持或制约作用的关键要素有：n企业文化现状及形成机制企业文化现状及形成机制 了解和掌握企业文化现状和企业文化形成的机制，就能制定出与企业文化相容的经营战略，从而发挥企业文化的优势。n企业文化特色企业文化特色 企业文化是企业独特的传统、习惯和价值观的积淀，重视企业文化特色在经营战略管理中的影响，制定按照自身特点去进行有效实施的战略，将意味着企业在文化环境方面是有优势的。n改变现有文化的认同改变现有文化的认同 对于具有创新精神的企业战略，可能由于其思想与现有企业文化不一致，而会受到企业文化的严重阻碍，因而对改变现有文化的认同将成为企业文化环境的重要战略要素。46案例一：春兰文化案例一：春兰文化 n 春兰公司再创业伊始，就提出了八个大字的企业精神：“团结、奉献、务实、拼搏”。并在多年实践的基础上，构建了自己的企业理念：“三个在于一个必须”，即春兰的生存空间在于整个世界；企业的生命力在于适应市场；企业管理的精髓在于不断的挖掘潜力；企业必须竭诚为社会提供优良服务，促使资本增殖，造福于人类。n 春兰精神和春兰理念构成春兰文化的核心内容，被作为警句张贴在公司的厂房车间内。总经理陶建幸首先身体力行，践约春兰精神，并以自身的人格力量激励公司员工实现高层次的追求，经常提醒自己及部下要有全球意识和未来意识。47案例二：海尔文化案例二：海尔文化 n海尔集团从一个亏损147万元的集体企业发展成为声名卓著的跨国公司，其成功的重要基础就是科学理念的指导。例如：n“联合舰队”的企业发展模式。海尔的发展模式不应是一列火车（因为架挂的车厢越多，车头的负担就越重），而应是一支联合舰队（每支舰都有一定的战斗力，整体效益大于各部分之和）。按照系统观点制定的联合舰队模式，较好的解决了集团发展过程中的集权与分权问题，取得了良好的规模经营效益。n“有缺陷的产品就是废品”的质量理念。在这一理念指导下，形成了“高标准、精细化、重缺陷”的严格细密的内部管理制度，为保证和提高产品质量打下了坚实的基础。48案例二：海尔文化案例二：海尔文化n“先卖信誉，后卖产品”的品牌经营理念。张锐敏认为：“一个国家如果没有自己的品牌，只靠自己的加工能力，就会永远受制于别人”。正是在品牌经营理念的指导下，海尔实现了从创优质产品创名牌产品创名牌企业创世界品牌的战略需要。n“人人是人才，高质量的产品需要高质量的人才”。海尔立足以人为本，重视人的管理及素质的提高，在其内部形成一个有利于每个人最大限度的发挥自己特长的环境和机制，引导员工走向管理的最高境界自主管理。49案例二：海尔文化案例二：海尔文化n“要么不干，要干就要争第一”。这一思想反映了海尔拼搏奋进的企业精神，使海尔人无论干什么工作都要争创最优、最佳，永不满足，追求卓越，争创国际一流产品和名牌企业。n“创造市场”，即企业经营不能仅局限于在现有市场中争份额，更重要的是要以自己的优势另外创造新的市场。这一观念决定了“海尔的产品开发方向”，确保海尔集团的产品开发始终处于同行业的领先地位。n“用户永远是对的”。在此观念下，海尔推出了确保一流企业的“国际星级标准服务”，把为顾客奉献真诚和满意的服务真正落到实处。5051华为集团企业标识525354553.5、企业竞争优势战略分析、企业竞争优势战略分析 n3.5.13.5.1：特异资源能力分析：特异资源能力分析 n1、特异资源能力的特性n特异资源能力分析的内容n3.5.23.5.2：竞争优势分析：竞争优势分析n竞争优势的形成n竞争优势的种类n竞争优势的保持563.5.13.5.1：特异资源能力分析：特异资源能力分析n1、特异资源能力的特性 n不可流动性 n不可模仿性 n具有潜移默化性 n具有顾客价值性573.5.13.5.1：特异资源能力分析：特异资源能力分析n特异资源能力分析的内容 n企业特异资源能力包括两个方面：一是外显静态的人财人财物等有形资源；物等有形资源；二是内隐动态的以知识与技能形式表现知识与技能形式表现的无形能力的无形能力。n从企业能力角度考虑，其中最为重要的能力之一就是争取顾客的能力争取顾客的能力。其关键是面对动态变化的顾客需求与市场环境，如何做到在充分关注企业现有顾客需求的同时，能抓住潜在顾客的需求，并针对市场可能变化及早做好准备。n人才是企业特异资源能力企业特异资源能力的又一重要因素之一。这就要求企业创造环境，留住企业特别想留住的关键性技术人才。583.5.23.5.2：竞争优势分析：竞争优势分析 n竞争优势的形成 适应外界环境的变化形成的竞争优势适应外界环境的变化形成的竞争优势 创业者精神 预测外界环境变化的能力 自我创新能力 内部系统的创新形成的竞争优势内部系统的创新形成的竞争优势 技术创新 改变现有“游戏规则”要改变现有“游戏规则”，以下三个方面工作至关重要：集中投资建立自己的特殊能力；尽量避免竞争对手的注意；设立障碍保护自己的优势。593.5.23.5.2：竞争优势分析：竞争优势分析n竞争优势的种类 成本和质量方面的优势成本和质量方面的优势 时间和专有知识方面的竞争优势时间和专有知识方面的竞争优势 设置防止别人进入的障碍设置防止别人进入的障碍 经济规模的障碍 深层的产品差异化障碍 投资量的障碍 转移成本的障碍 接近销售渠道的障碍 其他成本障碍 政府政策的障碍 实力优势实力优势603.5.23.5.2：竞争优势分析：竞争优势分析n竞争优势的保持 防止模仿防止模仿 适当地隐蔽由于竞争优势所带来的超凡表现，从而避免让人过早的注意或过快的跟踪。降低对手的模仿动力。这包括：一是设置障碍或预设警告来阻止对手轻易模仿；二是快速抢占市场。使形成竞争优势的原因模糊化 使模仿者的资源重组有困难 保持创业者精神保持创业者精神 这其中企业领导扮演着重要角色。61总结：内外要素综合总结：内外要素综合 n 综合考虑内外战略要素，可从顾客、配送、服务、流程、政策、制度、文化、技术、业务、竞合这十个蹭面出发，实现市场、管理、资源的互动整合，更好的促进各参与方的有效沟通，理顺各方面的利益关系，明确可能互惠合作的领域，协同各方面的流程活动与任务，构建多主体的良性发展机制。62总结：内外要素综合总结：内外要素综合n在顾客方面，关键是做好顾客的战略定位。n在配送方面，关键是建立物流支撑体系。n在服务方面，关键是抓好渠道终端服务。n在流程方面，关键是做好授权监控工作。n在政策方面，关键是加强企业合力开拓。n在制度方面，关键是营造企业留人环境。n在文化方面，关键是创造不断学习的氛围。n在技术方面，关键是加强项目开发组织。n在业务方面，关键是发挥多元共生效应。n在竞合方面，关键是协同竞争合作关系。63n1、传统的从内向外的观点：你的公司 你的客户 终端消费者 这种观点是从企业拥有的资源（资产、组织、核心能力、品牌、商品销售渠道）开始，并试图将企业的发展建立在这些资源上。从内向外看，意味着人们通过现有的产品和产品的销售渠道来预测未来，通过一如既往的商务运营和自身技术上的考量来预测未来。总结：内外要素综合总结：内外要素综合从外向内观照、审视你的企业64总结：内外要素综合总结：内外要素综合从外向内观照、审视你的企业n2、从内向外的战略 终端消费者 你的客户 你的公司 这样的关照角度提出了一系列不同的问题。你关注的是市场变化的驱动因素而变化经常是根本性的，你关注的是需求。你会面临以下三个问题：（1）我如何确认或者创造需求？（2）我如何才能满足那些需求？（3）我多久才能满足那些需求？653.6、企业内部条件战略分析技术、企业内部条件战略分析技术 n3.6.1：“雷达”图分析法 n3.6.2：产品评价法 n3.6.3：内部战略要素评价矩阵法 n3.6.4：SWOT分析法 663.6.1：“雷达雷达”图分析法图分析法n经营分析用雷达图，是从企业的生产性、安全性、收益性、成长性和流动性五个方面，对企业财务状态和经营现状进行直观、形象的综合分析与评价的图。他以三个不同大小的圆圈分别代表同行业水平的同行业水平的1/21/2或最低水平、同行业平同行业平均水平均水平和同行业先进水平同行业先进水平或平均水平的1.5倍。用不同的指标值来反映上述五个方面的状况。n就各经营指标而言，当指标值处于标准线以内时，说明该指标低于同行业平均水平，需加以改进；若接近最小圆圈或处于其内，说明该指标处于极差状态，是企业经营的危险指标；若处于标准线外侧，说明该指标处于理想状态，是企业的优势。673.6.2：产品评价法产品评价法n 他是通过对企业产品的分析与评价，来发现企业内部战略条件的优势与劣势，从而为制订适合企业自身发展的战略计划打下基础。n 对企业产品的分析，可以从四个方面来确定评价标准，他们分别是市场条件、生产可能性、市场条件、生产可能性、成长可能性和安定性成长可能性和安定性。683.6.3：内部战略要素评价矩阵法内部战略要素评价矩阵法n其步骤如下：由经营战略决策者识别企业内部战略条件中的关键要素（1015个为宜）；对所选的关键因素进行分类，将优势与劣势分列开来，并按照因素的重要程度进行排序；确定每个战略要素的权重；确定每一战略要素的分值；计算该战略要素的加权评价值；6.将每一要素的加权评价值加总，求出企业内部战略条件的优势与劣势情况的综合评价值。693.6.43.6.4：SWOTSWOT分析法分析法nSWOT分析法是将企业外部环境的机会（Opportunity）与威胁（Threat）、内部条件的优势（Strength）与劣势（Weakness）同列在一张图表中加以对照，以综合分析企业内部条件战略因素的一种分析方法。nSWOT分析的核心在于“匹配”，即根据企业的机会、威胁、优势、劣势设计出SO、WO、ST、WT战略。优势机会（SO）战略是发挥企业的优势去把握机会的一类战略；劣势机会（WO）战略是通过外部机会来弥补企业的不足或通过补短，提高自己的竞争力来把握机会；优势威胁（ST）战略是利用企业的优势来应对外部的威胁；劣势威胁（WT）战略是通过补短来应对威胁或通过弃短来回避风险。703.6.43.6.4：SWOTSWOT分析法分析法nSWOT分析可以通过SWOT矩阵图来反映企业的战略全景。建立SWOT矩阵包括以下8个步骤：列出公司的关键外部机会；列出公司的关键外部威胁；列出公司的关键内部优势；列出公司的关键内部劣势；将内部优势与外部机会相匹配，得出SO战略并填入SO的格子中；将内部劣势与外部机会匹配，得出WO战略并填入WO的格子中；将内部优势与外部威胁相匹配，得出ST战略并填入ST的格子中；将内部劣势与外部威胁相匹配，得出WT战略并填入WT的格子中。71某制药企业的SWOT矩阵72案例分析题：案例分析题：n1 1、美国企业行业内部竞争结构分析、美国企业行业内部竞争结构分析（教材王平换企业战略管理，重庆大学出版社P63-65）判断五种竞争力量的强弱。请运用五种竞争力量模型分析美国三大汽车公司所面临的机会与威胁。请分析这五种竞争力量对美国三大汽车公司的影响。n2 2、康佳集团的战略转型和竞争优势的重造、康佳集团的战略转型和竞争优势的重造（王平换企业战略管理，重庆大学出版社P91-95）根据SWOT分析法，画出康佳集团的SWOT分析图 结合案例，分析企业应如何将内部条件与外部环境进行有效结合，形成竞争优势。