管理者完成目标的五步19法--963963930

管理者完成目标的五步19法TPPPITPPPI执行体系执行体系1目标目标2TargetProblemProblemProblemProject ManagementPDCAIncentiveProgramOUTLINET-1：目标明确吗？：目标明确吗？T-2：在紧盯目标吗？：在紧盯目标吗？T-3：个人职业发展悖论式困境：个人职业发展悖论式困境T-4：合理的高难度目标：合理的高难度目标T-5：目标的分解、落实：目标的分解、落实4-1：有目标吗？：有目标吗？n有目标吗？有目标吗？qKPI=Key Performance Indicatorn目标明确吗？目标明确吗？n“目标目标”的含义是什么？的含义是什么？q带有困难带有困难q带有压力带有压力n时间性，紧迫性时间性，紧迫性q带有风险带有风险n生存、发展生存、发展5请写出本部门或本人的目标：n本年度的主要目标：本年度的主要目标：q：q：q；n本月的主要目标：本月的主要目标：q：q：q：6“目标目标”和和“考核指标考核指标”经常不经常不一致一致考核指标是考核指标是“指挥棒指挥棒”？7“指挥棒指挥棒”n正式规则正式规则q文件里文件里n意交点意交点q口头上口头上8员工只做你员工只做你检查检查的、的、激励激励的、的、自己需求自己需求的，而几乎的，而几乎从不做你从不做你希望希望的。的。希望总是落空！9：KeyPerformanceIndicator“指挥棒指挥棒”10序号序号考核角度考核角度KPIKPI项目项目KPIKPI周期周期周周月月季季年年1 1财务财务-F-F5 58 87 71 1F1F1正现金流入正现金流入A A15%15%10%10%10%10%F2F2利润利润A A15%15%5%5%5%5%F3F3收入收入A A30%30%5%5%5%5%5%5%F4F4人均产能人均产能A A5%5%2%2%2%2%F5F5目标达成率目标达成率A A30%30%10%10%5%5%5%5%2 2人才人才-H-HH1H1员工满意度员工满意度A A5%5%5%5%H2H2高级人才的数量和比例高级人才的数量和比例A A6%6%5%5%H3H3高级人才的离职量高级人才的离职量A A10%10%10%10%5%5%5%5%H4H4员工总流失率员工总流失率A A5%5%3%3%2%2%H5H5人才输出的职位和数量人才输出的职位和数量A A2%2%3 3客户客户-C-CC1C1客户的家数客户的家数A A5%5%5%5%5%5%C2C2客户质量（大客户数）客户质量（大客户数）A A5%5%5%5%5%5%C3C3客户的忠诚度和价值客户的忠诚度和价值A A5%5%5%5%C4C4客户满意度客户满意度A A2%2%2%2%C5C5客户数据完整率客户数据完整率A A20%20%5%5%2%2%2%2%4 4规范管理规范管理-S-SS1S1规定任务完成率规定任务完成率A A10%10%10%10%10%10%10%10%S2S2规范流程的数量和执行规范流程的数量和执行A A5%5%5%5%S3S3规范文件建档率规范文件建档率A A2%2%2%2%5 5学习力学习力-L-LL1L1最富创意的新方法最富创意的新方法A A10%10%10%10%L2L2高价值的新工作方法的数量高价值的新工作方法的数量A A5%5%2%2%2%2%L3L3员工素质提高的方法和效果员工素质提高的方法和效果A A5%5%6%6%6%6%100%100%100%100%100%100%100%100%11中国平安与KPI将将KPI（关键绩效指标）引（关键绩效指标）引入平安，是麦肯锡对平安最入平安，是麦肯锡对平安最大的贡献之一。平安从大的贡献之一。平安从1999年就开始有了年就开始有了KPI，成为行，成为行业的先行者。按顾敏慎的话业的先行者。按顾敏慎的话说，说，如今平安推行的如今平安推行的KPI确确实已经到了一个全新的境界，实已经到了一个全新的境界，成为绩效管理的关键环节。成为绩效管理的关键环节。12KPI需要具体，简洁明了但麦肯锡制定的但麦肯锡制定的KPIKPI实施起来不太顺实施起来不太顺畅，考核无法分清轻重主次。顾敏畅，考核无法分清轻重主次。顾敏慎说，麦肯锡制定的慎说，麦肯锡制定的KPIKPI指标非常全指标非常全面，多达面，多达1515个，后来发觉和目标不个，后来发觉和目标不太相关。因此，他对太相关。因此，他对KPIKPI进行了简化进行了简化和调整，和调整，“指标一定要控制在指标一定要控制在5 5个以个以内，太多就达不到应有的效果内，太多就达不到应有的效果”。在他眼中，平安相对于业务规模在他眼中，平安相对于业务规模 世世界界500500强强、业务品质、业务品质 全球全球400400优优 的的公司目标来说，仍是一个小企业，公司目标来说，仍是一个小企业，因此因此KPIKPI需要具体，简洁明了。需要具体，简洁明了。复复杂的杂的KPIKPI是大企业才能玩得起的，我是大企业才能玩得起的，我们现在还没到那一步。们现在还没到那一步。13业务部与非业务部n通常来说，业务部门的目标比较好制定，但非通常来说，业务部门的目标比较好制定，但非业务部门即后线人员如何来确定业务部门即后线人员如何来确定KPIKPI呢？平安呢？平安集团人力资源部薪酬与绩效管理室主任张靖承集团人力资源部薪酬与绩效管理室主任张靖承认这的确是个难点，但平安已经解决了这个问认这的确是个难点，但平安已经解决了这个问题。在经过充分的沟通之后，发现可以用一些题。在经过充分的沟通之后，发现可以用一些数据来表示工作成果，再加上关键的工作计划数据来表示工作成果，再加上关键的工作计划来补充，这些就成为考核的来补充，这些就成为考核的KPI/KPI/关键工作计划。关键工作计划。14n她进一步举例说，比如集团办公室，就她进一步举例说，比如集团办公室，就是典型的后线支持部门。通过对其功能是典型的后线支持部门。通过对其功能的分析，发现文件上传下达是一个核心的分析，发现文件上传下达是一个核心工作，于是文件流转速度就成了工作，于是文件流转速度就成了KPIKPI。另外，用印审批也是重要职责，印章署另外，用印审批也是重要职责，印章署印的准确率成了另一个印的准确率成了另一个KPIKPI。15自上而下，层层分解，环环相扣自上而下，层层分解，环环相扣n平安在制定平安在制定KPI时，遵循时，遵循自上而下，层层分解，环环自上而下，层层分解，环环相扣相扣的原则。首先是企划部根据公司目标制定各个的原则。首先是企划部根据公司目标制定各个部门目标，然后下级部门以上级计划内容为依据制定部门目标，然后下级部门以上级计划内容为依据制定本部门计划，最后分解到个人，所有下属的年度本部门计划，最后分解到个人，所有下属的年度KPI以及关键工作计划的总和应大于或等于上级的内容，以及关键工作计划的总和应大于或等于上级的内容，这样才能保证整体目标的实现，并和集团战略相一致。这样才能保证整体目标的实现，并和集团战略相一致。n经过深入分析，平安将经过深入分析，平安将KPI分为生命指标、核心指标分为生命指标、核心指标和监控指标两大类。前两者是考核内容，也叫结果指和监控指标两大类。前两者是考核内容，也叫结果指标，是真正的重心，而后者只是过程指标，以确保执标，是真正的重心，而后者只是过程指标，以确保执行过程的品质。有了这样的分类，就容易分清哪些才行过程的品质。有了这样的分类，就容易分清哪些才是真正的是真正的KPI。16n企业级n部门级n小组级n个人级n年度n季度n月度n每周n每日17T-2：你紧盯目标了吗？：你紧盯目标了吗？n放进自己的潜意识！放进自己的潜意识！n而不是在心理里已经接受了可以完不成。而不是在心理里已经接受了可以完不成。18你会急得像你会急得像“热锅上的蚂蚁热锅上的蚂蚁”吗？吗？19结构性冲突结构性冲突n当我们愈是靠近达成愿景时，第二根橡皮筋把当我们愈是靠近达成愿景时，第二根橡皮筋把我们拉离愿景的力量就愈大。我们拉离愿景的力量就愈大。深信无力深信无力或不够格或不够格你的现状你的现状你的愿景你的愿景20团队共同愿景测试团队共同愿景测试1.奉献奉献2.投入投入3.真正遵从真正遵从4.适度遵从适度遵从5.勉强遵从勉强遵从6.不遵从不遵从7.冷漠冷漠1.CEO2.副总副总3.总监（部长）总监（部长）4.经理经理5.主管主管6.员工员工211.奉献：奉献：v衷心向往之，并愿意创造或改变任何必要的衷心向往之，并愿意创造或改变任何必要的“法则法则”（结构性的），以全心全意地实现它。（结构性的），以全心全意地实现它。2.投入：投入：v衷心向往之，愿意在衷心向往之，愿意在“精神的法则精神的法则”内做任何内做任何事情。事情。3.真正遵从：真正遵从：v看到愿景的好处。去做所有被期望做的事情，看到愿景的好处。去做所有被期望做的事情，或做得更多。遵从明文规定，像个或做得更多。遵从明文规定，像个“好战士好战士”。224.适度遵从：适度遵从：大体上，看到了愿景的好处。做所有被期望大体上，看到了愿景的好处。做所有被期望做的事情，但仅此而已。是个做的事情，但仅此而已。是个“不错的战不错的战士士”。5.勉强遵从：勉强遵从：v未看到愿景的好处，但是也不想打破饭碗。未看到愿景的好处，但是也不想打破饭碗。不得不做刚好符合期望的事，但也会让人知不得不做刚好符合期望的事，但也会让人知道，他不是真的愿意做。道，他不是真的愿意做。v会做，但不尽力，且只想证明这本来就是行会做，但不尽力，且只想证明这本来就是行不通的。不通的。236.不遵从：不遵从：看不到愿景的好处，也不愿意做被期望做的看不到愿景的好处，也不愿意做被期望做的事情。事情。“任你苦口婆心，我就是不干。任你苦口婆心，我就是不干。”常是计划的阻力，他们反对组织的目标或基常是计划的阻力，他们反对组织的目标或基本法则，并且以不行动抗议，让人知道他们本法则，并且以不行动抗议，让人知道他们站在反对的立场。站在反对的立场。7.冷漠：冷漠：v既不支持也不反对愿景。既不感兴趣，也没既不支持也不反对愿景。既不感兴趣，也没有干劲。有干劲。v“下班时间到了吗？下班时间到了吗？”24“主动主动”与与“反抗反抗”两种精神可以推动企业的发展！两种精神可以推动企业的发展！25很多经理人拒绝目标很多经理人拒绝目标n拒绝明确的目标拒绝明确的目标n拒绝高难度的目标拒绝高难度的目标n拒绝的理由：拒绝的理由：q认为：不可能认为：不可能q内心：不想干内心：不想干q能力不足能力不足n拒绝目标的好处：拒绝目标的好处：q便于保护自己便于保护自己q便于轻松获得短期的个人利益便于轻松获得短期的个人利益26T-3：个人职业发展的困境：个人职业发展的困境27追求宏大的个人梦想追求宏大的个人梦想捷径、艺术、捷径、艺术、“欺骗欺骗”拒绝高难度组织目标拒绝高难度组织目标28你能完成的目标的难度你能完成的目标的难度=你的职业价值你的职业价值年薪年薪29大象终将碾碎他们最等而下之的就是这种人，即使有人追着他，告诉他怎么去做，并且盯着他做，他也不会把事情做好。这种人总是失业，遭到别人蔑视也是咎由自取。30证明：证明：为什么为什么“积极主动积极主动”的人的人可以成功？可以成功？31逻辑地证明：逻辑地证明：只有积极主动者才可以成功只有积极主动者才可以成功n因为，因为，n所以，所以，32S=P-E满意度满意度=业绩业绩-期望值期望值33但是n但是，但是，q总存在时间的滞延总存在时间的滞延q怎么办？怎么办？n时间滞延，易使人消极时间滞延，易使人消极34每个人的每个人的命运命运很少是因为你的很少是因为你的方法和方法和技能技能不足而不同，绝大不足而不同，绝大多数情况下是因为你的多数情况下是因为你的态度态度。这个世界上，有多少怀才不遇者？这个世界上，有多少怀才不遇者？35T-4：合理的高难度目标：合理的高难度目标1.针对市场潜力针对市场潜力2.针对竞争对手针对竞争对手3.针对变革的程度和能力针对变革的程度和能力36Leaders must reinvent themselves first历史背景历史背景制胜战略制胜战略可预测的未来可预测的未来经历背景形成你的观点,信念,假定；你的可能性视野,无意识的自我,制胜战略,主导的思维观念。你的无意识的成功方程式:如何补偿那些不可能的事;你如何使制胜最大化，同时避免损失;你成功的源泉和限制.你用过去的可你用过去的可能性视野、制能性视野、制胜方程式判断胜方程式判断的一种未来的一种未来;一种根据过去一种根据过去的经验通过努的经验通过努力可以改进的力可以改进的未来。未来。“不可能不可能”的未来的未来一种通过挖掘一种通过挖掘你内心倾心关你内心倾心关注的，把不可注的，把不可能宣布为可能能宣布为可能的未来；的未来；一种一种让你和你的组让你和你的组织彻底改造的织彻底改造的未来。未来。37宣布一个不可能的未来宣布一个不可能的未来declaring an impossible futureMake it by re-invent you and your organization whole self!38两种目标制定法两种目标制定法突破法突破法n基于未来基于未来n基于变革基于变革n变革的阻力变革的阻力n创业是最好的守业创业是最好的守业基础法基础法n基于现在基于现在n基于渐进基于渐进n“太极拳太极拳”比赛比赛n因发展太慢被因发展太慢被 淘汰淘汰39Looking ahead,reasoning back!头要头要热热心要心要冷冷现在的业绩现在的业绩40你或你的部门的一个“不可能的未来”1.时限：时限：3个月、个月、1年、年、3年年2.：41这些目标能实现吗？这些目标能实现吗？n明年，公司的各项工作都要上个台阶，都要取明年，公司的各项工作都要上个台阶，都要取得突破。得突破。n加强责任心加强责任心n进一步增强团队意识进一步增强团队意识n提高客户满意度提高客户满意度n全面提高员工的管理素质全面提高员工的管理素质n42你无法管理、无法改进你无法测你无法管理、无法改进你无法测量的东西。量的东西。You cant improve what you cant measure.43平衡计分卡:the balanced scorecardnThe Balanced Scorecard(BSC)concept was created by Drs.Robert S.Kaplan（卡普兰）and David P.Norton（诺顿）in 1992,and has been implemented in thousands of corporations,organizations,and government agencies worldwide.nThe Balanced Scorecard allows organizations to implement strategy rapidly and effectively by integrating the measurement system with the management system.Based on the simple premise that measurement motivates,the Balanced Scorecard has been integral to the success of organizations throughout the world.44方法方法-2-2：对计划目标进行系列分解预算的基础预算的基础45T-5：销售收入目标：销售收入目标6 6种分解法种分解法按部门、按人员、按时间、按部门、按人员、按时间、按渠道、按方法、按产品、按渠道、按方法、按产品、46目标分解：目标分解：n按时间进度分解了吗？按时间进度分解了吗？q年度年度q季度季度q月度月度q周周q日日n按部门和个人分解了吗？按部门和个人分解了吗？q总公司总公司q分部分部q小组小组q个人个人47按部门、按时间节点分解：按部门、按时间节点分解：时间时间123456789101112部门部门1小组A员工a部门部门2小组M员工X48按渠道分解、按方法分解按渠道分解、按方法分解494000新客户（3000）老客户（1000）老城市（2500）新城市（500）开办人才新员工（500）老员工（2000）1.5卡/人续约（600）转介绍（400）优秀（1200）普通（800）某咨询公司学习卡某咨询公司学习卡年度销售目标分解年度销售目标分解根据销售渠道进行指标分解稳定 加大504000其他销售（3000）老客户（1000）说明会（2500）其他（500）A、B等W、M1500卡续约转介绍根据销售手段进行指标分解1000卡51什么是“落落实实”？“落实落实”是一种态度，更是一种能力！是一种态度，更是一种能力！526种分解法nX：按部门、按人员、按时间、：按部门、按人员、按时间、nY：按渠道、按方法、按产品、：按渠道、按方法、按产品、XY53唯如此，才能：唯如此，才能：n避免：徒有雄心壮志，而两眼迷茫！避免：徒有雄心壮志，而两眼迷茫！n避免：想当然！避免：想当然！q管理者在执行中的管理者在执行中的“毒品毒品”：“想当然想当然”n建立实现既定目标的建立实现既定目标的“milestone”q分段标尺分段标尺 n“马拉松马拉松”和和“百米冲刺百米冲刺”q日清工作法日清工作法54练习：如何练习：如何“落实落实”55目标目标n能客观量化的、合理的高难度目标能客观量化的、合理的高难度目标n是企业发展的灵魂，是企业发展的灵魂，n对员工有无形的激励作用，对员工有无形的激励作用，n是提高管理效率和执行力的基础。是提高管理效率和执行力的基础。56根本问题根本问题57根本问题n我很忙，但无效，又很累。我很忙，但无效，又很累。n你能找到目标完不成的原因你能找到目标完不成的原因是什么吗？是什么吗？n你每天每时每刻是在处理根你每天每时每刻是在处理根本问题吗？本问题吗？58方法方法-6-6：5whys5whys-根本原因根本原因计划与风险控制计划与风险控制59“问题问题”背后的背后的“问题问题”是什么？是什么？605 whys=root causeIf you ask 5 whys,you will get root cause.61国有经济效益不好国有经济效益不好产品销售不畅产品销售不畅研发力量不够，推研发力量不够，推广不力广不力员工积极性不高员工积极性不高分配制度不有效分配制度不有效产权制度不对产权制度不对不符合人性的经济不符合人性的经济制度制度1：可见原因3：中层诱因：中层诱因4：深层诱因：深层诱因5：根本原因：根本原因2：浅层诱因：浅层诱因6：.62根本原因的特点n它造成它造成“系统误差系统误差”q如果一个问题反复出现，那它的背后肯定有如果一个问题反复出现，那它的背后肯定有“系统系统误差误差”的存在。的存在。q寻找原因的方法：正向法、反向法寻找原因的方法：正向法、反向法n根本原因往往是一种痛苦的选择根本原因往往是一种痛苦的选择q认识问题认识问题q利益问题利益问题63根本原因的特点n当你反复努力没有解决这个问题时，说明你寻当你反复努力没有解决这个问题时，说明你寻找的原因是错的，方法是错的。找的原因是错的，方法是错的。n解决根本原因的方法有时会超出的你的能力范解决根本原因的方法有时会超出的你的能力范围（权力、资源）。围（权力、资源）。64练习寻找根本原因：练习寻找根本原因：65目标被低效率执行的关键目标被低效率执行的关键原因分析原因分析66执行力低的关键原因分析执行力低的关键原因分析1.制度问题制度问题n规范规范n法制法制2.观念问题观念问题n自我超越自我超越3.技能问题技能问题n管理技能管理技能n沟通沟通4.工具问题工具问题nOECn1+567发现我们心有余而力不足！发现我们心有余而力不足！无能为力！无能为力！68结构性冲突之中结构性冲突之中环环相扣，好象没有人有责任；环环相扣，好象没有人有责任；69制度问题制度问题n流程流程q谁谁q何时何时q做什么做什么q按照何标准完成任务按照何标准完成任务q与哪个部门或人配合与哪个部门或人配合q完成后做哪些善后工作：档案等完成后做哪些善后工作：档案等q完成后有什么好处完成后有什么好处70打破结构性冲突的关键:n关键的人关键的人,n关键的部门关键的部门n关键的事关键的事n关键的原因关键的原因71观念问题观念问题n规范管理：规范管理：q习惯的习惯的q喜欢的喜欢的n重复同样的行为必然导致事业的停滞。重复同样的行为必然导致事业的停滞。q“结果结果”是检验是检验“事实事实”的唯一标准。的唯一标准。n竞争对手的发展速度竞争对手的发展速度n行业平均增长率行业平均增长率n自我超越自我超越=自我否定自我否定72方法方法-7-7：群体黑洞群体黑洞与与三个三个“死结死结”计划与风险控制计划与风险控制73群体群体“黑洞黑洞”Group Collapsar 黑洞是一种体积极小、质量极大的天体，在黑洞是一种体积极小、质量极大的天体，在它强大的引力下连光也无法逃逸。它强大的引力下连光也无法逃逸。74太阳怎么变成黑洞：n如果太阳的半径从现在的如果太阳的半径从现在的70万公里收缩到万公里收缩到3公里（此种球体半径称为公里（此种球体半径称为“休华兹希特半休华兹希特半径径”，其值与星星质量成一定的比例），太，其值与星星质量成一定的比例），太阳就变成一颗超高密的天体。虽然其质量不阳就变成一颗超高密的天体。虽然其质量不变，仍为两千亿亿亿吨，但其半径距离却缩变，仍为两千亿亿亿吨，但其半径距离却缩小了小了20多万倍，此时每秒多万倍，此时每秒30万公里的光线也万公里的光线也无法从太阳表面射出，这样太阳就变成了一无法从太阳表面射出，这样太阳就变成了一个黑洞。个黑洞。75集体潜意识集体潜意识群体黑洞群体黑洞76群体“黑洞”的特征：n看不见事实看不见事实n不愿意承认事实不愿意承认事实n有意识地阻碍事实的公布有意识地阻碍事实的公布n改革者、正确者很难寻找到改革者、正确者很难寻找到“知音知音”n有意识地有意识地“谋杀谋杀”改革者、正确者改革者、正确者n拼命地保卫个体的拼命地保卫个体的“既得利益既得利益”n发展受阻，危险愈积愈大，逐步濒发展受阻，危险愈积愈大，逐步濒临绝境临绝境77群体“黑洞”的受害者n商鞅商鞅q前前361年，秦孝公招贤入秦；前年，秦孝公招贤入秦；前338年，被车裂；变法年，被车裂；变法22年；年；q“治世不一道，使国不法古治世不一道，使国不法古”，“法者所以爱民也，礼者所以便事也；法者所以爱民也，礼者所以便事也；q二十二年，商鞅迫使魏国献河西之地与秦苟合，魏惠王才恍然大悟，二十二年，商鞅迫使魏国献河西之地与秦苟合，魏惠王才恍然大悟，“寡寡人恨不用公孙座之言也！人恨不用公孙座之言也！”n哥白尼学说：天体运行论哥白尼学说：天体运行论q挑战托勒密的挑战托勒密的“地球中心说地球中心说”，藏了，藏了“四个九年四个九年”的书出版了；的书出版了；q意大利哲学家布鲁诺，意大利哲学家布鲁诺，7年监禁后被烧死在罗马广场；伽利略，终身监禁；年监禁后被烧死在罗马广场；伽利略，终身监禁；德国天文学家开普勒，多次被迫害。德国天文学家开普勒，多次被迫害。q1846年年9月，德国的加勒发现了海王星；教皇庇耶解除对哥白尼学说的月，德国的加勒发现了海王星；教皇庇耶解除对哥白尼学说的300年禁令；年禁令；n戊戍六君子：戊戍六君子：q1898年年9月月28日，谭嗣同，杨深秀，林旭，杨锐，刘光第，康广仁。日，谭嗣同，杨深秀，林旭，杨锐，刘光第，康广仁。78打破群体“黑洞”的方法（）n“黑洞”往往无法“自救”q改良q改革q“革命”：轮岗（GE淘汰10%）n外来的中立“第三者”q独立董事n外来的“竞争对手”q不得已的，q必然的，q成本最大的79三个三个“死结死结”“死结死结”编织了你的天地编织了你的天地80企业管理中的三个“死结”n价值观价值观：“作茧自缚作茧自缚”q利益的认知利益的认知q成本的认知成本的认知q盲区、盲点盲区、盲点n个体利益个体利益：“叶公好龙叶公好龙”q既得利益既得利益q可得利益可得利益q朋友利益朋友利益q“敌人敌人”利益利益n心理素质心理素质：性格：性格81人人都在人人都在“作茧自缚作茧自缚”:n人们都在作茧自缚。个人的人们都在作茧自缚。个人的天地多宽，就看各自的天地多宽，就看各自的“茧茧”有多大。有多大。“茧茧”越大天地就越大天地就越大。越大。n“茧茧”决定了每个人寻找问决定了每个人寻找问题的根本原因的出发点和方题的根本原因的出发点和方法。法。82叶公好龙叶公好龙n子张见鲁哀公，七日而哀公不礼。子张见鲁哀公，七日而哀公不礼。托仆夫而去，曰：托仆夫而去，曰：“臣闻君好士，臣闻君好士，故不远千里之外，犯霜露，故不远千里之外，犯霜露，冒尘垢，百舍重研，不敢休息冒尘垢，百舍重研，不敢休息以见君。七日而君不礼，以见君。七日而君不礼，君之好士也，有似叶公子高之好龙也。叶公子高好龙，钩以写经，君之好士也，有似叶公子高之好龙也。叶公子高好龙，钩以写经，凿以写龙，屋室雕文以写龙。于是天龙闻而下之，窥头于牖，施尾凿以写龙，屋室雕文以写龙。于是天龙闻而下之，窥头于牖，施尾于堂。叶公见之，弃而还走，失其魂魄，五色无主。是叶公非好龙于堂。叶公见之，弃而还走，失其魂魄，五色无主。是叶公非好龙也，好夫似龙而非龙者也。今臣闻君好士，故不远千里之外以见君，也，好夫似龙而非龙者也。今臣闻君好士，故不远千里之外以见君，七日而君不礼，君非好士也，好夫似士而非士者也。诗曰：七日而君不礼，君非好士也，好夫似士而非士者也。诗曰：中心中心藏之，何日忘之！藏之，何日忘之！敢托而去。敢托而去。”n子张子张孔子的学生，姓颛孙，名叫师，春秋时陈国人。子张是他的外号。孔子的学生，姓颛孙，名叫师，春秋时陈国人。子张是他的外号。n鲁哀公鲁哀公春秋时代鲁国的国君，姓姬，名叫蒋。春秋时代鲁国的国君，姓姬，名叫蒋。n舍舍音社，古代计算路程的单位，一舍等于三十里。音社，古代计算路程的单位，一舍等于三十里。n趼趼音俭，同音俭，同“茧茧”字，就是脚底上长出的硬皮，俗称老茧。字，就是脚底上长出的硬皮，俗称老茧。83“死结”的特点n“死结死结”存在在你的无意识中存在在你的无意识中n解解“死结死结”是一种痛苦是一种痛苦n旧的旧的“死结死结”解开，新的解开，新的“死结死结”又形成又形成n人们最终生活在自己选择的人们最终生活在自己选择的“死结死结”中中n“死结死结”是是“天堂天堂”，更是，更是“地狱地狱”！84当今商界的危险是，竞争可能不会直接把你击当今商界的危险是，竞争可能不会直接把你击倒，但是会慢慢吞噬掉你的发展机会，直到你倒，但是会慢慢吞噬掉你的发展机会，直到你变得无足轻重。变得无足轻重。人都是被自己“谋杀”的!哈佛教授哈梅尔哈佛教授哈梅尔.汤姆汤姆85技能问题沟通86沟通的三道障碍n心理层面q技巧q语言n价值观层面q痛苦n个体利益层面q冲突q斗争q波动、动荡心理层价值观层利益层87同理心n站站在对方的立场上，在对方的立场上，n说说出对方的感受，出对方的感受，n解决解决对方的困难，对方的困难，n维护维护自己的利益自己的利益88当当“问题问题”重复出现，怎么办？重复出现，怎么办？89方法方法-8-8：“A-D-C”“A-D-C”法法问题背后的问题更重要！问题背后的问题更重要！90赋得古原草送别赋得古原草送别白居易白居易 离离原上草，一岁一枯荣。离离原上草，一岁一枯荣。野火烧不尽，春风吹又生野火烧不尽，春风吹又生。远芳侵古道晴翠接荒城。远芳侵古道晴翠接荒城。又送王孙去，萋萋满别情。又送王孙去，萋萋满别情。91灭灭“火火”队员队员凡事，只处理现象，而不根除原因！92Analysizing Doing Changing 分析分析 -做做 -改变改变A-D-C93“根除根除”问题：问题：nC:Caseq问题现象问题现象nF:Flowq工作流程工作流程nP:Paradigmq观念观念nE:Executeq执行执行CF0P0F1EP1ACD94非团队的表现非团队的表现n态度类低效态度类低效n角色类低效角色类低效n能力类低效能力类低效n方法类低效方法类低效n体制类低效体制类低效n领导类低效领导类低效95A-D-Cn分析原因分析原因q深入揭发深入揭发q经受痛苦经受痛苦n坚持行动坚持行动q人性人性“重力重力”学学q固化人性弹簧固化人性弹簧q3个个“疗程疗程”n改变观念改变观念q行为改变促进行为改变促进观念改变观念改变CF0P0F1EP1ACDnC:caseq问题现象问题现象nF:Flowq工作流程工作流程nP:Paradigmq观念观念nE:Executeq执行执行96C：面对问题的态度：面对问题的态度n发怒：发怒：q失去理智失去理智q放弃了机会放弃了机会n灭灭“火火”qCase by casen没有系统性的思想没有系统性的思想q今日的问题来自昨日的解今日的问题来自昨日的解当你发怒的时候，请闭上你的嘴！当你发怒的时候，请闭上你的嘴！97F0：流程分析：流程分析 4 问问1.有流程吗？有流程吗？2.在执行吗？在执行吗？q法治法治q人治人治3.流程完善吗？流程完善吗？4.不完善的原因是什么？不完善的原因是什么？98P0：原因是什么？：原因是什么？n知识：知识：n习惯：习惯：n观念：观念：n个体利益：个体利益：99练习A-D-C：100项目项目101方法方法-9-9：安排工作的安排工作的“四要素四要素”计划与风险控制计划与风险控制102切忌用语和态度切忌用语和态度n我将我将“尽快尽快”完成完成n“大家大家”“”“好好好好”做做n我们一定要把这件事情我们一定要把这件事情“做好做好”！n好好做，公司会好好做，公司会“考虑的考虑的”n103项目管理项目管理 Project managementn项目负责人项目负责人（the project owner）q项目负责人的唯一性：项目负责人的唯一性：only-one-ownern项目完成的标准项目完成的标准（the criteria for completion）q项目完成的标准必须可以客观地量化项目完成的标准必须可以客观地量化n项目完成的最后期限项目完成的最后期限（the deadline）q必须设定、必须明确必须设定、必须明确n结果的考核评估结果的考核评估（the result evaluation）q客观化、量化客观化、量化q考核评估必须按时进行考核评估必须按时进行q结果必须与激励直接挂钩结果必须与激励直接挂钩104方法方法-11-11：工作布置表工作布置表 105项目安排表项目安排表n总项目与分项目的关系总项目与分项目的关系q总项目负责人承担总项目结果的不可推卸的责任总项目负责人承担总项目结果的不可推卸的责任q分项目负责人只承担分项目结果的不可推卸的责任分项目负责人只承担分项目结果的不可推卸的责任q总项目负责人必须承担分项目负责人的责任，不可总项目负责人必须承担分项目负责人的责任，不可推诿。推诿。106培训学校暑假招生计划安排1074-简易方法简易方法20-80法、法、ABC法、正态分布曲线、法、正态分布曲线、1+5法法10820-80法n20%的比例发挥了80%的作用n:n:n:109ABC法nA类类:q必须的必须的,必要的必要的,重点的重点的,经常的经常的q产品产品,物品物品,时间时间,人员人员,q关注关注,FOCUSnB类类:q非必须的非必须的,非必要的非必要的,时常的时常的nC类类:q边缘的边缘的,来不及的来不及的,不常用的不常用的q淘汰的淘汰的,110正态分布曲线n事物都是如此 1111121+5法n6件最重要的事件最重要的事,其中其中:n1:是首要的事是首要的事q要艰巨要艰巨q必须完成必须完成n5:重要的事重要的事q优先完成的优先完成的113洛克菲勒习惯洛克菲勒习惯114三个关键习惯三个关键习惯1.优先性优先性(Priorities)2.数据数据(Data)3.例会例会(Rhythm)115方法方法-10-10：要事第一Put the first thing first!116要事第一原则要事第一原则(put the first thing first)n独立意志具有不可思议的力量，屡屡创造独立意志具有不可思议的力量，屡屡创造奇迹。对一般人而言，如何在日常每个决奇迹。对一般人而言，如何在日常每个决定中发挥独立意志，才使最重要的。定中发挥独立意志，才使最重要的。n自制力是一项极为重要的品格。自制力是一项极为重要的品格。n有效管理是掌握重点式的管理，把最重要有效管理是掌握重点式的管理，把最重要的事放在第一位。的事放在第一位。n由领导决定什么是重点后，再靠自制力来由领导决定什么是重点后，再靠自制力来掌握重点，时刻把他们放在第一位，以免掌握重点，时刻把他们放在第一位，以免被感觉、情绪或冲动所左右。被感觉、情绪或冲动所左右。117列出你昨天做的六件大事列出你昨天做的六件大事1.2.3.4.5.6.118事务分类表事务分类表紧急紧急不紧急不紧急危机防患于未然急迫的问题改进产能有期限压力的计划发掘新机会规划、休闲不数之客繁琐的工作某些电话某些信笺某些信件与报告某些电话某些会议浪费时间的事必要而不重要的问题有趣的活动受欢迎的活动重要重要不重要不重要119各类人的后果各类人的后果紧急紧急不紧急不紧急压力有远见，有理想筋疲力尽平衡危机处理纪律，自制忙于收拾残局少有危机、短视近利全无责任感危机处理工作不保轻视目标与计划依赖他人或社会机构维生缺乏自制力，怪罪他人人际关系浮泛，甚至破裂被视为巧言令色重要重要不重要不重要120勇于说勇于说“不不”n你的缺点在于：你的缺点在于：q无法分辨事情的重要与否？无法分辨事情的重要与否？q无力或不愿有条不紊地行事？无力或不愿有条不紊地行事？q缺乏坚持以上原则的自制力？缺乏坚持以上原则的自制力？n只有发乎至诚的信念与目标才能产生坚定说只有发乎至诚的信念与目标才能产生坚定说“不不”的勇气。的勇气。121我们是被我们是被“事情事情”推着走，推着走，而不是推着而不是推着“事情事情”走！走！122优先性任务：优先性任务：1+5w优先不超过件，并确保一件首要任务：优先不超过件，并确保一件首要任务：1.2.3.4.5.6.123“1”的特点的特点n任务要艰巨，具有挑战性任务要艰巨，具有挑战性n走在上司的前面走在上司的前面n走在客户的前面走在客户的前面n走在下属的前面走在下属的前面124确定首要任务是一件痛苦的事！确定首要任务是一件痛苦的事！首要任务越艰巨越好！首要任务越艰巨越好！观念决定思路，选择决定命运！观念决定思路，选择决定命运！125“止动、拉动、跳动止动、拉动、跳动”相结相结合合126“止动止动”类工作类工作n不做，业绩就会下滑；做了，业绩不会改变；不做，业绩就会下滑；做了，业绩不会改变；127“拉动拉动”类工作类工作n投入了，业绩就会增加；但，不会有质的变化；128“跳动跳动”工作工作n业绩有飞跃；业绩有飞跃；129PDCA130“想当然想当然”是管理者的是管理者的“毒品毒品”131任何好的流程和规范都不任何好的流程和规范都不会会自动自动实现！实现！需要需要“电压电压”！132PlaningDoingCheckingActionPDCAPDCA：检查、反馈、确保结果的一种方法检查、反馈、确保结果的一种方法133Doing:nNever take it for granted;千万别想当然！千万别想当然！nefficiencyn执行偏差，自由主义执行偏差，自由主义134Checking-Action-Planning开会开会135不定期的会议n作为一个公司的领导，不定期的会议只会使你作为一个公司的领导，不定期的会议只会使你在提高公司团队绩效方面失去在提高公司团队绩效方面失去3个最有力的领个最有力的领导方法：导方法：n同伴的压力同伴的压力n集体智慧集体智慧n清楚的沟通和交流清楚的沟通和交流136方法方法-11-11：“例行会议”的要求137每天例会：一件必要的事每天例会：一件必要的事n规定时间：规定时间：q准时开始，准时结束准时开始，准时结束n会场：会场：q不要让自己坐得太舒服不要让自己坐得太舒服n与会人员与会人员q越多越好越多越好q三个三个15分钟：分钟：n一线工作小组：一线工作小组：15分钟分钟n小组负责人：小组负责人：15分钟分钟n管理团队：管理团队：15分钟分钟138n谁主持会议：谁主持会议：q可以轮流可以轮流q准时开始，准时结束准时开始，准时结束q坚定地说坚定地说“STOP”n会议议程：会议议程：q什么事：每人什么事：每人30秒，发生了什么？秒，发生了什么？q每日测量：每天的任务完成情况每日测量：每天的任务完成情况q你的麻烦：什么地方出了麻烦？根本原因是？你的麻烦：什么地方出了麻烦？根本原因是？n对对“一切都很好一切都很好”的人进行检查的人进行检查n对麻烦不一定立即解决对麻烦不一定立即解决139每周例会n周会的时间、地点要固定周会的时间、地点要固定n一线员工的周会一线员工的周会30分钟分钟n管理人员的周会是管理人员的周会是1个小时个小时n5分钟：好消息分钟：好消息q有一个良好的开端有一个良好的开端q如果有人连续两周没有好消息告诉大家，领导要私如果有人连续两周没有好消息告诉大家，领导要私下接见一下下接见一下140n10分钟：数字分钟：数字q对个人和全公司的生产力进行测定对个人和全公司的生产力进行测定q3个个“关键绩效指标关键绩效指标”：critical numberq？n10分钟：顾客反馈分钟：顾客反馈n30分钟：分钟：“中间中间”或单一问题或单一问题q集中在每月或每季度的优先性问题上集中在每月或每季度的优先性问题上n结束性评论：结束性评论：q给每个人讲话的机会给每个人讲话的机会141会议的会议的5大缺陷：大缺陷：1.讨论、决策讨论、决策n有讨论，没决策有讨论，没决策2.制定项目执行计划制定项目执行计划n项目计划要素不全项目计划要素不全3.反馈信息：闭环控制的关键一环反馈信息：闭环控制的关键一环n反馈不畅，熟练的无能反馈不畅，熟练的无能4.沟通、理解沟通、理解n一团和气一团和气5.保持组织中各部门间的协调统一保持组织中各部门间的协调统一n推诿、沉默、指责、保护推诿、沉默、指责、保护 142方法方法-12-12：会议产出：有效的会议纪要需要 更多的时间的讲解143开会五步曲：开会五步曲：1.计划的目标是什么？计划的目标是什么？2.实际完成的量是多少？实际完成的量是多少？3.算出算出“实际实际”与与“计划计划”的差距的差距4.找出产生差距的根本原因找出产生差距的根本原因5.制定解决这些差距的方案和执行计划制定解决这些差距的方案和执行计划144方法方法-13-13：会议产出：有效的会议纪要否则会议白开145会议“产出”：会议纪要n时间、地点、主持人、参加人、议题时间、地点、主持人、参加人、议题n交流的内容交流的内容n各自的意见各自的意见n决策的过程决策的过程n会议纪要的核心内容：会议纪要的核心内容：q项目管理四要素项目管理四要素146PDCA是一个训练的过程是一个训练的过程147官：警察官：警察148萝卜萝卜 +警棍警棍萝卜萝卜149教练教练150价值价值+教鞭教鞭151如何理解如何理解“训练有素训练有素”？152刘翔栏上时间缩短0.1秒 自信满满08肯定没问题http:/ 2005年01月20日10:10 北京日报“他的教练孙海平透露：“刘翔在北京进行了专项技术训练，尽量缩短上栏一瞬间的停留时间。经努力，刘翔每个栏上的时间缩短了 0.01秒，10个栏相加就赢得了宝贵的0.1秒。”孙海平指出，虽然不能简单地认为，刘翔已跑出甚至超过奥运会上12.91秒的成绩，但进步还是较明显的。”153如何理解“训练有素”n首先，要训练首先，要训练n那么，对于你的团队成员而言，作为领导，更那么，对于你的团队成员而言，作为领导，更多的时候，你是多的时候，你是“教练教练”，不是运动员，更不，不是运动员，更不是是“火车头火车头”；n而我们很多经理是而我们很多经理是“领导领导”，没有训练，更多，没有训练，更多的时候是的时候是“队员队员”，是，是“发号施令发号施令”；n想当然地认为员工应该准确无误地执行出预测想当然地认为员工应该准确无误地执行出预测的结果，的结果，做梦！做梦！n结果，得到的是抱怨和失望，然后束手无策；结果，得到的是抱怨和失望，然后束手无策；154教练的5根“教鞭”1.合理的高难度的目标合理的高难度的目标2.有效的激励制度有效的激励制度3.规范的流程规范的流程4.富有底蕴的企业文化富有底蕴的企业文化5.淘汰不合适的队员淘汰不合适的队员155训练的难度是什么？n绝大多数人（包括高级管理者）习惯于做自绝大多数人（包括高级管理者）习惯于做自己喜欢的事和习惯的事，而不会主动地去正己喜欢的事和习惯的事，而不会主动地去正确的事。确的事。n教练的作用是告诉他们正确的事是什么？如教练的作用是告诉他们正确的事是什么？如何去做。何去做。q反复教，反复练，直至成为新的习惯。反复教，反复练，直至成为新的习惯。n成长需要成长需要“肥料肥料”闻起来臭，但有助于成闻起来臭，但有助于成长！长！n成长是痛苦的，是需要逼迫的！成长是痛苦的，是需要逼迫的！156反复教、反复练、反复教、反复练、不要轻易归罪于态度，不要轻易归罪于态度，不要想当然，不要想当然，157训练的结果是什么？n操作规范化，习惯化操作规范化，习惯化n操作结果可预测操作结果可预测n可以可以“授权授权”了了158实现实现“4化化”，推动企业发展！推动企业发展！159n大众化大众化q大白话大白话q理解了，流传了，沉淀了理解了，流传了，沉淀了-有用了有用了n流程化流程化q标准化标准化q职业化，规范的意识职业化，规范的意识n数字化数字化q量化量化q基础管理基础管理n。q真的想做，敢于去做，持续地做真的想做，敢于去做，持续地做160把简易的原理执着地执行把简易的原理执着地执行但是，它是一个体系！但是，它是一个体系！161“4化”大检查：n有几句大白话？有几句大白话？n有几个可以规范运行的流程？有几个可以规范运行的流程？n能够量化的日常管理数字是哪些？能够量化的日常管理数字是哪些？n今年，你在坚持行动，推动改变的事情是？今年，你在坚持行动，推动改变的事情是？162人们为什么不会热切地去寻找人们为什么不会热切地去寻找方法？方法？163激励制度激励制度164165领导力的核心基础是什么？领导力的核心基础是什么？1664心n雄心雄心n爱心爱心n铁心铁心n宽心宽心167方法方法-14-14：两种承诺两种承诺否则会议白开168两种两种“承诺承诺”：commitmentn承诺会让人产生能量并激活人的头脑承诺会让人产生能量并激活人的头脑n没有承诺，任何新的首创或灵感的实施都会受没有承诺，任何新的首创或灵感的实施都会受到严重破坏到严重破坏n两种承诺：两种承诺：q外在的承诺外在的承诺：契约性的顺从，就是雇员对他们自：契约性的顺从，就是雇员对他们自己的命运几乎没有控制力的组织状态。己的命运几乎没有控制力的组织状态。q内在的承诺内在的承诺：主要来自内心。个人出于自己的原：主要来自内心。个人出于自己的原因或动机对特定项目、人或计划负责。因或动机对特定项目、人或计划负责。169承诺的区别外在承诺外在承诺内在承诺内在承诺由别人界定任务由别人界定任务由自己界定任务由自己界定任务由别人界定完成任务所必须的行为由别人界定完成任务所必须的行为由自己界定完成任务所必需的行为由自己界定完成任务所必需的行为由管理人员确定绩效目标由管理人员确定绩效目标由管理人员与当事人共同确定对当事由管理人员与当事人共同确定对当事人具有挑战性的绩效目标人具有挑战性的绩效目标由别人界定目标的重要性由别人界定目标的重要性由自己界定目标的重要性由自己界定目标的重要性170n外在承诺：外在承诺：q人所掌握的左右自己生活的力量越小则其作出的人所掌握的左右自己生活的力量越小则其作出的承诺就越少。承诺就越少。q雇员对这种界定环境的方式不会有责任感。雇员对这种界定环境的方式不会有责任感。n内在承诺：内在承诺：q是参与式的，是参与式的，q并且与授权密切相关。并且与授权密切相关。q内在承诺是有限度的。内在承诺是有限度的。171把高目标的压力转化为员工的把高目标的压力转化为员工的内在承诺，授权给他，让他充内在承诺，授权给他，让他充满激情地去做，需要领导力满激情地去做，需要领导力172方法方法-15-15：人性管理学A理论，B理论，C理论否则会议白开173人性悖论：主张人性本善的中国人，绵延几千主张人性本善的中国人，绵延几千年的封建皇权竟为自己造出了一个年的封建皇权竟为自己造出了一个非常缺乏人道、非常不善的官场化非常缺乏人道、非常不善的官场化社会；而主张人性本恶的西方人，社会；而主张人性本恶的西方人，近年来竟首先创造出了一个近年来竟首先创造出了一个科学、民主、自由，相对而言更富科学、民主、自由，相对而言更富裕、更尊重人道的社会。裕、更尊重人道的社会。这个巨大的悖论是怎样产生的呢？这个巨大的悖论是怎样产生的呢？-黎鸣先生黎鸣先生174人性管理学A理论A：几乎在任何情况下，每个人总是想以尽可能几乎在任何情况下，每个人总是想以尽可能低的成本去获取尽可能多的个人利益。低的成本去获取尽可能多的个人利益。175Celebrations,looting break out in IraqAs U.S.forces moved through one neighborhood after another,crowds of Baghdad residents seized the chance to plunder military installations and government buildings,making off with computers,bookshelves,tables,even Iraqi jeeps.2003 April 9th176人性管理学B理论B：要确保每个人在组织中能够通过努力获得尽可要确保每个人在组织中能够通过努力获得尽可能多的个人利益；同时必须采取措施迫使每个能多的个人利益；同时必须采取措施迫使每个人用公平的成本去获得个人的最大利益。人用公平的成本去获得个人的最大利益。177激励体系n也就是也就是“判断赏罚机制判断赏罚机制”=司法机制司法机制n司法机制的低效率必然导致整体组织的低效率。司法机制的低效率必然导致整体组织的低效率。178nA：无形的手：无形的手q可以使单个人或单个组织充满活力可以使单个人或单个组织充满活力q是整个组织充满活力的基础是整个组织充满活力的基础nB：有形的手：有形的手q必须防止不合理、低成本的必须防止不合理、低成本的“欺骗欺骗”行为行为q必须保护公共利益必须保护公共利益q是整个组织有序地、长期地充满活力的保证是整个组织有序地、长期地充满活力的保证nA、B必须同时使用，必须同时使用，“两手都要硬两手都要硬”q亚当亚当.斯密斯密 和和 凯恩斯凯恩斯人性管理学：人性管理学：一切的根源一切的根源179人性管理学：人性管理学：一切的根源一切的根源C：个人可持续的最大利益只能来自于为他人创个人可持续的最大利益只能来自于为他人创造利益的行为中。个人的成本付出与个人的造利益的行为中。个人的成本付出与个人的利益所得之间成正比，但总存在时间滞延。利益所得之间成正比，但总存在时间滞延。180A理论：人性本恶理论：人性本恶B理论：制衡理论：制衡C理论：恶始善终理论：恶始善终人性管理学：人性管理学：一切的根源一切的根源181A理论：激励制度 满足个人最大利益B理论：公司法制防止欺骗行为C理论：公司文化 管理“灰色地带”人性管理学：人性管理学：一切的根源一切的根源182组织“空气”、“氧气”、“养分”n“空气空气”中的中的“氧气氧气”q没有没有“氧气氧气”或或“氧气氧气”含量不足，人会含量不足，人会“窒息窒息”。q理论理论:你能否你能否“活着活着”q“氧气氧气”含量，不同的人有不同的需求含量，不同的人有不同的需求n“空气空气”中的中的“养分养分”q不同的不同的“养分养分”，不同的，不同的“基因基因”，结出不，结出不同的同的“果实果实”q理论，理论，决定理论，理论，决定“寿命寿命”183A理论：理论：需要尊重，需要管理，不能需要尊重，