(西安交大)管理学-5-1领导与激励

闲者为上，能者为中，工者为下，智者为侧闲者为上，能者为中，工者为下，智者为侧关于人性的假设关于人性的假设经济人经济人/从享乐主义的观点出发，认为人的一切行为都从享乐主义的观点出发，认为人的一切行为都是为最大限度的满足自己的私利。是为最大限度的满足自己的私利。社会人社会人/人最重视在工作中与周围的人友好相处，物质人最重视在工作中与周围的人友好相处，物质利益对调动人的积极性是次要的。提出利益对调动人的积极性是次要的。提出参与管理。参与管理。自动人自动人/人类需要的最高层次是自我实现，包括精神奖人类需要的最高层次是自我实现，包括精神奖励、给予信任、独立权等。励、给予信任、独立权等。复杂人复杂人（权变）（权变）/视具体情况而定，采取适当的管理措视具体情况而定，采取适当的管理措施，但过于强调差异性，忽视了人的共性。施，但过于强调差异性，忽视了人的共性。一、经济人一、经济人社会人社会人自动人自动人复杂人复杂人X理论理论/人天生厌恶工作，并尽可能逃避工作；对大多数人人天生厌恶工作，并尽可能逃避工作；对大多数人必必须用强制、控制、指令，甚至以惩罚相威胁；一般人怕负责须用强制、控制、指令，甚至以惩罚相威胁；一般人怕负责任，没有很大抱负。任，没有很大抱负。Y理论理论/工作就像游戏和休息一样自然；职工不需要严厉的控工作就像游戏和休息一样自然；职工不需要严厉的控制和惩罚的威胁；在适当条件下，人追求责任；除了安全需制和惩罚的威胁；在适当条件下，人追求责任；除了安全需要，还应满足社会、自尊和自我实现的需求。要，还应满足社会、自尊和自我实现的需求。超超Y理论理论/组织中有效的方式应视成员的素质而定。组织中有效的方式应视成员的素质而定。Z理论理论/主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主民主管理管理”。关于人性的假设关于人性的假设一、一、X理论理论Y理论理论超超Y理论理论Z理论理论以社会承认满以社会承认满足其需求足其需求社会人假设社会人假设（参与管理理论（参与管理理论）以工作内以工作内满足其需求满足其需求自我实现人假设自我实现人假设 （Y理论）理论）以金钱满以金钱满足其需求足其需求经济人假设经济人假设 （X理论）理论）自我实现的自我实现的需要需要受人尊敬的受人尊敬的需要需要感情的需要感情的需要安全的需要安全的需要生理的需要生理的需要复杂人假设（权变管理理论）关于人性的假设关于人性的假设5.1 领导（领导（leadership）5.1.1 领导的定义及本质领导的定义及本质 1、领导是一种人际关系的作用；2、领导是一种影响力；3、领导要有目标。领导的本质：下级的追随与服从领导的本质：下级的追随与服从讨论：领导者与管理者的区别？讨论：领导者与管理者的区别？领导的作用领导的作用夫有材而无势，虽贤不能制不肖，故立尺材于夫有材而无势，虽贤不能制不肖，故立尺材于高山之上，而下临千仞之峪，非材长也，位高高山之上，而下临千仞之峪，非材长也，位高也。也。权力是建立、创造和改变历史方向的机遇。权力是建立、创造和改变历史方向的机遇。问题：领导需要走在前面吗问题：领导需要走在前面吗?领导的作用领导的作用指挥作用；协调作用；激励作用指挥作用；协调作用；激励作用 领导作用领导作用=领导权力领导权力*领导艺术领导艺术1.心理学的观点：心理学的观点：领导者的作用在于建立有效的激领导者的作用在于建立有效的激励机制，即领导者必须能够激励下属，励机制，即领导者必须能够激励下属，为本组织的目标作出贡献，同时又能为本组织的目标作出贡献，同时又能够满足各种各样的个人需求。够满足各种各样的个人需求。2.社会学的观点：社会学的观点：把领导的作用看成是一种提供便把领导的作用看成是一种提供便利的活动。领导确立目标与调和下属利的活动。领导确立目标与调和下属们在组织上的冲突，通过这些活动来们在组织上的冲突，通过这些活动来施加影响。施加影响。3.彼此均享的观点：彼此均享的观点：影响力应该看成是互相作用的，为了施影响力应该看成是互相作用的，为了施加影响，本人也要在某种程度上受到影响，加影响，本人也要在某种程度上受到影响，就是说领导要受到下属的影响。影响力是可就是说领导要受到下属的影响。影响力是可以分割的，是可以分享的。以分割的，是可以分享的。在有效的组织里，经理和雇员都会感到在有效的组织里，经理和雇员都会感到自己有较大的影响力，领导和下属在组织里自己有较大的影响力，领导和下属在组织里的总体影响力越大，整个体系的工作就会越的总体影响力越大，整个体系的工作就会越好。好。领导影响力的权力基础：领导影响力的权力基础：弗兰弗兰奇和雷文奇和雷文把影响力解释为把影响力解释为权力权力个人所具有的并施加于别人的控制力。包括：（1）法定性权力）法定性权力 （2）奖赏性权力）奖赏性权力 （3）惩罚性权力）惩罚性权力 （4）专家性权力）专家性权力 （5）感召性权力）感召性权力5.1.2 领导的权力领导的权力权力的构成权力的构成：领导权威领导权威=职务权力职务权力+个人权力个人权力权力权力非职位权力非职位权力职位权力职位权力合法权合法权奖赏权奖赏权惩罚权惩罚权个人魅力个人魅力背景权背景权感情权感情权专长权专长权领导权力领导权力:讨论讨论l为什么人一走，茶就凉为什么人一走，茶就凉?l为什么邓小平退不下来为什么邓小平退不下来?l为什么技术部门的领导难当为什么技术部门的领导难当?一位总经理曾说过：一位总经理曾说过：“走得正，行得端，一切从广走得正，行得端，一切从广大职工的利益出发，群众才能信服大职工的利益出发，群众才能信服”。这反映领导。这反映领导的影响力来源于：的影响力来源于：A、专家权力、专家权力 B、法定权力、法定权力C、感召权力、感召权力 D、宗教权力、宗教权力对于抱怨对于抱怨“人走茶凉人走茶凉”的领导而言，他们过去拥的领导而言，他们过去拥有的职权是一种：有的职权是一种：A、专家权、专家权 B、个人影响权、个人影响权C、制度权、制度权 D、宗教权、宗教权 （1）领导素质理论）领导素质理论领导特性论领导特性论 伟人论伟人论 一定个性对作为领导人的管理人员是至一定个性对作为领导人的管理人员是至关重要的，在管理人员成功的全部要素中，个关重要的，在管理人员成功的全部要素中，个人的个性必须是其中的一部分。人的个性必须是其中的一部分。5.1.3 领导理论领导理论MBTI国际最为流行的职业人格评估工具国际最为流行的职业人格评估工具l外向（E）vs 内向（I）l信息类型：领悟（S）vs 直觉（N）l决策类型：思考（T）vs 情感（F）l做事方式：判断（J）vs 知觉（P）四个维度，两两组合，共有十六种类型lESFP、ISFP、ENFJ、ENFPlESTP、ISTP、INFJ、INFPlESFJ、ISFJ、ENTP、INTPlESTJ、ISTJ、ENTJ、INTJ大五人格（大五人格（Big Five）情绪稳定性（神经质情绪稳定性（神经质N）：焦虑、敌对、压抑、）：焦虑、敌对、压抑、自我意识自我意识、冲动、脆弱、冲动、脆弱 外向性（外向性（E）：热情、社交、果断、活跃、冒险、乐观）：热情、社交、果断、活跃、冒险、乐观 开放性（开放性（O）：想象、审美、情感丰富、求异、智能）：想象、审美、情感丰富、求异、智能 随和性（宜人性随和性（宜人性A）：信任、直率、利他、依从、谦虚、）：信任、直率、利他、依从、谦虚、移情移情 尽责性（认真性尽责性（认真性C）：胜任、条理、尽职、成就、）：胜任、条理、尽职、成就、自律自律、谨慎谨慎 人格维度与工作绩效的关系人格维度与工作绩效的关系人格五因素及其相关特征人格五因素及其相关特征高分者特征高分者特征特质量表特质量表低分者特征低分者特征烦恼、紧张、情绪化、不安全、不准确、忧郁神经质神经质(N)评鉴顺应与情绪不稳定，识别那些容易有心理烦恼、不现实的想法、过分的奢望式要求以及不良反应的个体平静、放松、不情绪化、果敢，安全、自我陶醉 好社交、活跃、健谈、乐群、乐观、好玩乐、重感情外倾性外倾性(E)评鉴人际间互动的数量和强度、活动水平、刺激需求程度和快乐的容量谨慎、冷静、无精打采、冷淡、厌于做事、退让、话少 好奇、兴趣广泛、有创造力、有创新性、富于想象、非传统的经验开放性经验开放性(O)评鉴对经验本身的积极寻求和欣赏；喜欢接受并探索不熟悉的经验习俗化、讲实际、兴趣少、无艺术性、非分析性 心肠软、脾气好、信任人、助人，宽宏大量、易轻信、直率宜人性宜人性(A)评鉴某人思想、感情和行为方面在同情至敌对这一连续体上的人际取向的性质愤世嫉俗、粗鲁、多疑、不合作、报复心重、残忍、易怒、好操纵别人 有条理、可靠、勤奋、自律、准时、细心、整洁、有抱负、有毅力认真性认真性(C)评鉴个体在目标取向行为上的组织性、持久性和动力性的程度，把可靠的、严谨的人与那些懒散的、邋遢的人作对照无目标、不可靠、懒惰、粗心、忪懈、不检点、意志弱、享乐 领导素质领导素质l外表：对树立初始威信有帮助外表：对树立初始威信有帮助l性别：男女性之比为性别：男女性之比为98:2l自信：没有信心如何能领导别人自信：没有信心如何能领导别人l自我实现：工作动力，大公无私的源泉自我实现：工作动力，大公无私的源泉l判断力：管理就是决策判断力：管理就是决策l表达能力：对信息沟通有帮助表达能力：对信息沟通有帮助l才智：管理不是做智力题或科研，服众就行。才智：管理不是做智力题或科研，服众就行。l和蔼：产生亲和力，但影响下决心和蔼：产生亲和力，但影响下决心l金钱：对权力的欲望比金钱更大才对金钱：对权力的欲望比金钱更大才对l创新：创新是企业的发展的保证创新：创新是企业的发展的保证（2）领导行为理论领导行为理论领导人行为的两个范畴：领导人行为的两个范畴：任务导向 人员导向1)任务导向任务导向 是指领导人给下属的工作确定结是指领导人给下属的工作确定结构的程度。上级通过：构的程度。上级通过：（1 1）给下属分派特定的工作；）给下属分派特定的工作；（2 2）规定他们遵循的程序；）规定他们遵循的程序；（3 3）阐明对他们寄托的希望；）阐明对他们寄托的希望；（4 4）为他们指定工作目标，来给下属）为他们指定工作目标，来给下属工作确定结构。工作确定结构。2)人员导向人员导向 是指领导人是否：是指领导人是否：（1 1）能以亲近友好的方式对待下属；）能以亲近友好的方式对待下属；（2 2）关心团组及其成员的福利；）关心团组及其成员的福利；（3 3）对将要发生的变化事先通知下属，）对将要发生的变化事先通知下属，以此为下属建立一个良好的管理环境。以此为下属建立一个良好的管理环境。l（一）领导行为理论（一）领导行为理论以权力为基本变量，以权力为基本变量，把领导在领导过程中表现出来的行为分为三把领导在领导过程中表现出来的行为分为三种：种：l专制式领导、民主式领导、放任式领导专制式领导、民主式领导、放任式领导l（二）领导行为的连续统一体（二）领导行为的连续统一体 独裁式独裁式民主式民主式总是、经常、偶尔、很少总是、经常、偶尔、很少1、我独自设定所在部门的目标，不考虑员工的意见、我独自设定所在部门的目标，不考虑员工的意见2、允许员工完善他们自己的计划。、允许员工完善他们自己的计划。3、将自己喜欢做的几项任务授权给员工，而不是我自己做。、将自己喜欢做的几项任务授权给员工，而不是我自己做。4、允许员工做决策解决问题，而不是我自己做。、允许员工做决策解决问题，而不是我自己做。5、独自招募、选拔新员工，不让员工参与、独自招募、选拔新员工，不让员工参与6、独自安置和培训员工，而不让员工去做、独自安置和培训员工，而不让员工去做7、我只告诉员工他们需要知道的事情，而不是让他们了解他们想知道、我只告诉员工他们需要知道的事情，而不是让他们了解他们想知道的任何信息的任何信息8、我愿意花时间表扬和赞赏员工工作努力，而不只是批评他们。、我愿意花时间表扬和赞赏员工工作努力，而不只是批评他们。9、给员工制定控制指标以确保目标的实现，而不是让员工自己制定、给员工制定控制指标以确保目标的实现，而不是让员工自己制定10、经常观察员工以确保他们在工作，并按期完成任务，而不是放任他、经常观察员工以确保他们在工作，并按期完成任务，而不是放任他们去工作。们去工作。七种代表性的领导方式：七种代表性的领导方式：1、领导者做出决策并向下属宣布、领导者做出决策并向下属宣布2、领导者向下属推行其决策、领导者向下属推行其决策3、领导者提出主义并征求下属意见、领导者提出主义并征求下属意见4、领导者提出决策草案，征求下属意见后再作决策、领导者提出决策草案，征求下属意见后再作决策5、领导者提出问题，征求下属意见后再作决策、领导者提出问题，征求下属意见后再作决策6、领导者提出限定条件，由集体做出决策、领导者提出限定条件，由集体做出决策7、领导者允许下属在规定的范围内做出决策、领导者允许下属在规定的范围内做出决策（三）管理方格（三）管理方格用对人的关心程度、对生产的关心程度的坐标表述，用对人的关心程度、对生产的关心程度的坐标表述，81种组合，其中有五种典型的领导方式：种组合，其中有五种典型的领导方式：1，15，51，99，99，11，1：贫乏型管理：贫乏型管理9，1：血汗工厂型管理（任务型）：血汗工厂型管理（任务型）1，9：乡村俱乐部型管理：乡村俱乐部型管理5，5：中庸之道型管理（组织人管理）：中庸之道型管理（组织人管理）9，9：协作型管理（团队型）：协作型管理（团队型）对生产的关心对生产的关心对人的关心对人的关心（3）因地制宜的权变理论）因地制宜的权变理论（有效的领导方式取决于特定情景）（有效的领导方式取决于特定情景）根据变化根据变化的情况来进行的情况来进行随机制宜的领随机制宜的领导。导。1、菲德勒权变模型、菲德勒权变模型 两种基本的领导风格（任务导向、关系导向）两种基本的领导风格（任务导向、关系导向）三种情景因素（上下关系、任务结构、职位权力三种情景因素（上下关系、任务结构、职位权力）好好差差明明 确确不不 明明 确确明明 确确不不 明明 确确强强弱弱强强弱弱强强弱弱强强弱弱12345678任任 务务 型型关关 系系 型型任任 务务 型型上下关系上下关系任务结构任务结构职位权力职位权力2 2、领导生命周期理论、领导生命周期理论l有效的领导应根据下属的有效的领导应根据下属的成熟程度成熟程度（个人对自己个人对自己的直接行为负责任的能力和意愿，包括工作成熟的直接行为负责任的能力和意愿，包括工作成熟度和心理成熟度）度和心理成熟度）l工作成熟度：工作成熟度：一个人的知识和技能。工作成熟度一个人的知识和技能。工作成熟度高的个人由于拥有足够的知识、能力和经验，能高的个人由于拥有足够的知识、能力和经验，能完成工作任务而不需要别人的指导。完成工作任务而不需要别人的指导。l心理成熟度：心理成熟度：一个人做事的意愿和动机。心理成一个人做事的意愿和动机。心理成熟度高的个人不需要太多的外部鼓励，主要靠自熟度高的个人不需要太多的外部鼓励，主要靠自我的内在动机来激励。我的内在动机来激励。领导方式领导方式S1指挥型：命令指挥型：命令S3支持型：参与支持型：参与S4授权型：授权授权型：授权S2指导型：说服指导型：说服S1领导者提供各种指令并进行密切的监督。领导者提供各种指令并进行密切的监督。S2领导者进行指导但也进行解释、询问，并给予支持。领导者进行指导但也进行解释、询问，并给予支持。S3领导者支持并分享决策权。领导者支持并分享决策权。S4领导者将决策权和问题解决权移交给他人。领导者将决策权和问题解决权移交给他人。工作工作关系关系下属的成熟度下属的成熟度高高低低讨论题讨论题l怎样才能发挥好领导作用怎样才能发挥好领导作用?l你具有哪几种权力，哪种权力最有用你具有哪几种权力，哪种权力最有用?l你心目中的领导是什么样的你心目中的领导是什么样的?l你认为领导应具备哪些素质，哪些最重要你认为领导应具备哪些素质，哪些最重要?l你是怎样当下属的你是怎样当下属的?有什么经验或教训有什么经验或教训?31附录附录1：如何当好领导（：如何当好领导（1）以身作则以身作则l“身教重于言教身教重于言教”、“感召的力量感召的力量”领导者的办事方式、效率与风格；日常小领导者的办事方式、效率与风格；日常小事。事。承认错误是一种坚强、成熟和公正的表现。承认错误是一种坚强、成熟和公正的表现。32 （2）开放的沟通）开放的沟通 创造一个便于沟通的环境；创造一个便于沟通的环境；利用先进的交流工具；利用先进的交流工具；端正沟通态度，毫无顾忌；端正沟通态度，毫无顾忌；团队领导带头。团队领导带头。建立交流机制建立交流机制,使大家能够共同使大家能够共同工作，并给予大家一种属于整个单位工作，并给予大家一种属于整个单位与部门的感觉。良好的沟通也有助于与部门的感觉。良好的沟通也有助于凝聚力的形成。凝聚力的形成。沟通与协调是管理者的重要技能之一！沟通与协调是管理者的重要技能之一！真实的表露：口头语言、肢体语言真实的表露：口头语言、肢体语言33有有“沟沟”需需“通通”沟通沟通1、要正确对待差异、要正确对待差异2、先沟通后认同、先沟通后认同3、认同人与认同事相结合、认同人与认同事相结合4、先认同别人，后别人认同你、先认同别人，后别人认同你5、要、要善于倾听善于倾听，换位思考，换位思考沟通目的与方式的协调统一：沟通目的与方式的协调统一：“认同人与认同事认同人与认同事”人际沟通风格快速测试人际沟通风格快速测试 喋喋不休嗓门大喋喋不休嗓门大 1234寡言慢语声音轻柔寡言慢语声音轻柔 喜欢承担责任喜欢承担责任1234逃避退缩逃避退缩 积极进取积极进取1234消极被动消极被动 立即反应立即反应1234犹豫迁延犹豫迁延勇于挑战勇于挑战1234接受现实接受现实直来直往直来直往1234拐弯抹角拐弯抹角下命令时以说代问下命令时以说代问1234下命令时以问代说下命令时以问代说固执固执1234随和随和决定事情很快决定事情很快1234决定事情很慢决定事情很慢匆促急躁匆促急躁1234不慌不忙不慌不忙好勇斗狠好勇斗狠1234懦弱驯服懦弱驯服武断武断1234优柔寡断优柔寡断专断跋扈专断跋扈1234宽容民主宽容民主要求别人顺从要求别人顺从1234宽待别人作为宽待别人作为刻薄刻薄1234体谅体谅行动迅速行动迅速1234动作缓慢动作缓慢比较敢于面对别人比较敢于面对别人1234比较不敢与人接触比较不敢与人接触自作主张自作主张1234请教别人请教别人常对别人施加压力常对别人施加压力1234不太催促别人不太催促别人坐姿威严或前倾坐姿威严或前倾1234坐立均较畏缩坐立均较畏缩累计累计:合计合计:（Horizontal）人际沟通风格快速测试人际沟通风格快速测试 喜欢闲聊开玩笑喜欢闲聊开玩笑1234不喜欢闲聊开玩笑不喜欢闲聊开玩笑不重形式不重形式1234注重形式注重形式热情热情1234冷漠冷漠富于幻想富于幻想1234注重事实注重事实以人为中心以人为中心1234以事为中心以事为中心容易激动容易激动1234冷静沉着冷静沉着容易亲近容易亲近1234保持距离保持距离问无不答问无不答1234守口如瓶守口如瓶爱玩爱玩1234严肃严肃自然的自然的1234做作的做作的冲动的冲动的1234理智的理智的不懂得支配时间不懂得支配时间1234严格定时严格定时喜欢套交情喜欢套交情1234不讲交情不讲交情注重实质注重实质1234注重表面注重表面放纵开放放纵开放1234自我约束自我约束喜爱热闹喜爱热闹1234深沉内敛深沉内敛多用手势多用手势1234少用手势少用手势行为洒脱行为洒脱1234行为拘谨行为拘谨脸上表情丰富脸上表情丰富1234脸上表情较少脸上表情较少衣着随便衣着随便1234衣着保守正式衣着保守正式累计累计:合计合计:（Vertical）人际沟通风格快速测试 20 30 40 50 60 70 80 80 70 60 50 40 30 20 无尾熊无尾熊猫头鹰猫头鹰老虎老虎孔雀孔雀直率直率优柔优柔理性理性感性感性37（3）有效激励）有效激励自我实现自我实现尊重需要感情上的需要安全需要生理需要由低到高发展由低到高发展找出可鼓励成员为组织而骄傲的事，并使其成为事实。找出可鼓励成员为组织而骄傲的事，并使其成为事实。激励讲求激励讲求增量：增量：给糖哲学给糖哲学“马蝇效应马蝇效应”林肯与萨蒙林肯与萨蒙38需要分类 需要的具体内容位次 生理需要生理需要 1、工资奖金高、工资奖金高12、住房条件好、住房条件好安全需要 3、工作稳定34、工作轻松5、人际关系好6、领导办事公道尊重需要 7、社会地位高48、工作有意义9、工作成绩能被承认自我实现的需要自我实现的需要10、个人有发展前途、个人有发展前途211、工作能发挥自己的才能、工作能发挥自己的才能39（4）培养相互信任精神）培养相互信任精神表明你既为自己也为别人的利益工作尊重；用语言和行动来支持自己的团队尊重；用语言和行动来支持自己的团队表明指导你决策的基本价值观是一贯的开诚布公；公平公平成功归于下属成功归于下属倾听、保密表现出你的才能吴仪：吴仪：“在下属真正需要帮助时，要伸手拉一把。在下属真正需要帮助时，要伸手拉一把。”40（5）制度管理制度管理 “管理者无一例外都是管理者无一例外都是最能干最能干的人，几乎门门技术拔尖，似的人，几乎门门技术拔尖，似乎只有这样才能让人信服。其实，这实在是既失败又无奈的事。乎只有这样才能让人信服。其实，这实在是既失败又无奈的事。”怎么办？怎么办？1 1、建立一套有效的管理机制，用制度去管。、建立一套有效的管理机制，用制度去管。2 2、“小老板管事，大老板管人小老板管事，大老板管人”立制度，立制度，定规矩。定规矩。3 3、一个制度再好，、一个制度再好，执行力度执行力度有问题，还是推有问题，还是推行不了行不了这是管理问题的根源所在这是管理问题的根源所在！。4 4、管理制度应该、管理制度应该与人性相结合与人性相结合，任何忽略了，任何忽略了人性的纯制度管理都是不完善的。人性的纯制度管理都是不完善的。用人不疑与用人要疑；疑人要用，建立制度用人不疑与用人要疑；疑人要用，建立制度案例案例:分粥的故事分粥的故事l 七人小团体，各人七人小团体，各人私利但相互平等。要私利但相互平等。要在没有称量用具情况在没有称量用具情况下分食一桶粥，以解下分食一桶粥，以解决每天的吃饭问题，决每天的吃饭问题，而且更要命的是，粥而且更要命的是，粥每天都是不够的。每天都是不够的。可能结果可能结果一天饱一天饱六天饥六天饥可能结果可能结果权力导致腐败权力导致腐败绝对权力导致绝对腐败绝对权力导致绝对腐败可能结果可能结果公平了公平了可能结果可能结果机会均等机会均等结果不一定公平结果不一定公平可能结果可能结果 1.1.上述几个备选方案中，你认为哪一上述几个备选方案中，你认为哪一个是最佳方案？为什么？个是最佳方案？为什么？2.2.这个故事说明了什么道理？这个故事说明了什么道理？附附2、如何当好被领导（下属）如何当好被领导（下属）l做好本质工作做好本质工作l对上级的忠诚：以不犯法为前提对上级的忠诚：以不犯法为前提l适当的请示汇报适当的请示汇报l表示尊重表示尊重l使自己被了解使自己被了解l领导决策之前据理力争领导决策之前据理力争,领导决策之后坚决执领导决策之后坚决执行行上级比自己能力差怎么办上级比自己能力差怎么办l全面地分析上级全面地分析上级l自己的判断客观吗自己的判断客观吗?l上级的能力在什么方面上级的能力在什么方面?l上级在公司的地位如何上级在公司的地位如何?l进攻策略进攻策略l向上上级告状向上上级告状,需要同时具备三个条件需要同时具备三个条件l上级地位不稳上级地位不稳l有明显的劣绩有明显的劣绩l你有好方案你有好方案l进攻策略进攻策略(续续)l获得上级同级的同情与支持获得上级同级的同情与支持l一枝红杏出墙来一枝红杏出墙来l防守策略防守策略l三十六计，走为上计三十六计，走为上计l调换部门调换部门l积极等待积极等待(磨刀磨刀)l消极等待消极等待(慢性自杀慢性自杀)l5.2.1 激励概述激励概述l激励是一个激励是一个需要需要-动机动机-行为行为-满足需要满足需要的过程。的过程。l激励定义为激励定义为：通过满足人的需要，激发人的动机，：通过满足人的需要，激发人的动机，将其内在的潜力转化为实现目标的行为过程。将其内在的潜力转化为实现目标的行为过程。5.2 激励（激励（motivation）需要需要心理紧张心理紧张动机动机行为行为反馈反馈满足满足目标目标产生产生引起引起导致导致达到达到提供提供带来带来激励的作用激励的作用在组织行为学中：在组织行为学中：绩效绩效=f（能力、激励、环境）（能力、激励、环境）激励理论的演化：激励理论的演化：传统的激励模式（胡萝卜传统的激励模式（胡萝卜+大棒）大棒）报酬报酬人际关系激励模式人际关系激励模式关心雇员的社会需要关心雇员的社会需要人力资源激励模式人力资源激励模式提供富有挑战性的工作提供富有挑战性的工作薪酬管理基础薪酬管理基础激励理论激励理论 激励机制的设计激励机制的设计激励理论激励理论 科学管理理论的计件工资制科学管理理论的计件工资制 人际关系学说的人际关系学说的“社会人社会人”的观点的观点 马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论 赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论 佛隆的期望理论佛隆的期望理论 亚当斯的公平理论亚当斯的公平理论.领导者和普通员工自己对普通员工需要的排序对比领导者和普通员工自己对普通员工需要的排序对比需要的内容需要的内容领导者认为（等级）领导者认为（等级）普通员工认为（等级）普通员工认为（等级）高薪高薪1 15 5工作稳定性工作稳定性2 24 4升迁及企业的成长升迁及企业的成长3 37 7好的工作环境好的工作环境4 49 9有趣的工作有趣的工作5 56 6管理者对工人的关心管理者对工人的关心6 68 8技巧的训练技巧的训练7 71010工作所受的赞赏工作所受的赞赏8 81 1对个人问题的同情和对个人问题的同情和理解理解9 93 3对事情的投入感对事情的投入感10102 2国有企业员工需要层次国有企业员工需要层次需要分类需要分类需要的具体内容需要的具体内容综合得分综合得分位次位次生理需要生理需要工资奖金高工资奖金高住房条件好住房条件好7.1361安全与安全与依附需要依附需要工作稳定、轻松工作稳定、轻松人际关系好人际关系好领导办事公道领导办事公道6.4513自尊需要自尊需要社会地位高社会地位高工作有意义工作有意义工作成绩得到承认工作成绩得到承认6.4264自我实现自我实现需要需要个人有发展前途个人有发展前途工作能发挥自己的才能工作能发挥自己的才能7.0322 职工需要的分类及处理职工需要的分类及处理总需要（总需要（16981698项）项）合理需要合理需要（12941294项）项）进行批评教育，进行批评教育，使其认识提高，使其认识提高，主动取消主动取消现在能解决的现在能解决的（916916项）项）现在不能解决的现在不能解决的（378378项）项）说服教育使其明白不说服教育使其明白不合理性，主动放弃合理性，主动放弃自力更生解决自力更生解决由单位解决由单位解决讲清楚到具备什么条讲清楚到具备什么条件时即可解决件时即可解决不合理需要不合理需要（157157项）项）予以支持，并发予以支持，并发动群众协助解决动群众协助解决采取措施采取措施给予解决给予解决正当需要正当需要（14511451项）项）不正当需要不正当需要（247247项）项）对普通员工的激励对普通员工的激励 方式方式l金钱l认可与赞赏l带薪休假l员工持股l享有一定的自由l提供个人发展和晋升机会原则原则n激励要渐增n情景要适当n公平不要让激励成为祸患不要让激励成为祸患l企业工作取得一定成效的时候，老板会给员工发放企业工作取得一定成效的时候，老板会给员工发放一笔上千元的奖金（大部分企业通用的激励方式）。一笔上千元的奖金（大部分企业通用的激励方式）。老板本来以为这样就可以充分调动员工的积极性了，老板本来以为这样就可以充分调动员工的积极性了，但是近年来发现这样的激励方式已经逐渐失去了作用但是近年来发现这样的激励方式已经逐渐失去了作用，员工在领取奖金的时候反应非常平淡，就像领自己，员工在领取奖金的时候反应非常平淡，就像领自己的薪水一样自然，并且在随后的工作中也没人会为这的薪水一样自然，并且在随后的工作中也没人会为这上千元的奖金表现得特别努力。上千元的奖金表现得特别努力。l同时，老板还发现员工的抱怨也比以前有所增加，员同时，老板还发现员工的抱怨也比以前有所增加，员工们认为老板不重视他们的需求，给不了他们想要的工们认为老板不重视他们的需求，给不了他们想要的东西。于是员工离职尤其是优秀人才的跳槽现象开始东西。于是员工离职尤其是优秀人才的跳槽现象开始增多，这给企业造成了巨大的损失。增多，这给企业造成了巨大的损失。激励理论：管理学家的观点激励理论：管理学家的观点激励因素激励因素激励理论类别激励理论类别代表人物及相应理论代表人物及相应理论个体外个体外在因素在因素行为激励理论行为激励理论沃森：刺激反应模式理论。激励目标与主要措施是通沃森：刺激反应模式理论。激励目标与主要措施是通过刺激手段实现效率的提高。过刺激手段实现效率的提高。斯金纳：强化理论斯金纳：强化理论个体个体内在内在因素因素认认知知激激励励理理论论内容型内容型马斯洛：需要层次理论马斯洛：需要层次理论赫茨伯格：双因素理论赫茨伯格：双因素理论麦克莱兰：成就需要理论麦克莱兰：成就需要理论过程型过程型佛隆：期望理论。激励佛隆：期望理论。激励=效价效价期望概率期望概率亚当斯：公平理论亚当斯：公平理论洛克：目标设置理论洛克：目标设置理论个体内、个体内、外在因素外在因素及及群体因素群体因素综合综合激励激励理论理论布朗：绩效布朗：绩效-手段手段-期望理论。目标理论与期望理论总和期望理论。目标理论与期望理论总和豪斯：激励力量豪斯：激励力量=任务内在激励任务内在激励+外在激励外在激励+结果激励结果激励卢因：场动力论。环境刺激与个人内部动力决定个人卢因：场动力论。环境刺激与个人内部动力决定个人行为方向与力量行为方向与力量自我实自我实现需要现需要自尊需要自尊需要归属需要归属需要安全需要安全需要生理需要生理需要5.2.2 激励的内容理论激励的内容理论（1）马斯洛需求层次论）马斯洛需求层次论需求层次理论的讨论需求层次理论的讨论l需求层次理论对不对需求层次理论对不对?为什么为什么?l为什么泰勒把人当作经济人，梅奥把人当作社为什么泰勒把人当作经济人，梅奥把人当作社会人会人?l为什么为什么50年代觉悟高，现在人的觉悟低年代觉悟高，现在人的觉悟低?l上甘岭的战士为什么不吃苹果上甘岭的战士为什么不吃苹果?如何满足各种需求如何满足各种需求l生理需求：钱生理需求：钱l安全需求：工作保障，医疗保险，购房贷安全需求：工作保障，医疗保险，购房贷款款,退休保险退休保险l社交需求：友善的同事，各种社交活动社交需求：友善的同事，各种社交活动l尊重需求：学位、职称、受表扬、不愿当尊重需求：学位、职称、受表扬、不愿当众被指责、宽大的办公室众被指责、宽大的办公室l自我实现：决策权、工作的自主权、工作自我实现：决策权、工作的自主权、工作的挑战性的挑战性（2）赫兹伯格：双因素理论）赫兹伯格：双因素理论满意满意不满意不满意满意满意没有满意没有满意激励因素激励因素没有不没有不满意满意不满意不满意保健因素保健因素传统观点传统观点赫兹伯格的观点赫兹伯格的观点对双因素理论的讨论对双因素理论的讨论l已经被满足的需求是保健因素已经被满足的需求是保健因素l讨论讨论:附马幸福吗附马幸福吗?l没有被满足的需求是激励因素没有被满足的需求是激励因素l满足新的需求与维持旧的需求一样重要满足新的需求与维持旧的需求一样重要l对需求层次的补充对需求层次的补充l我该得的与你给我的差别我该得的与你给我的差别l聪明的管理者不要一开始就作很多许诺聪明的管理者不要一开始就作很多许诺（3）ERG激励理论（奥尔德弗）激励理论（奥尔德弗）ExistenceRelatednessGrowth（4）成就需要理论（麦克莱兰）成就需要理论（麦克莱兰）成就需要成就需要权力需要权力需要社交需要社交需要内容理论的比较内容理论的比较自我实现自我实现尊重尊重社交社交/联系联系安全安全生理需要生理需要成长成长关系关系存在存在激励因素激励因素进步进步成长成长成就成就保健因素保健因素工作安全工作安全薪水薪水工作条件工作条件小组成员小组成员对成就的需求对成就的需求对权力的需求对权力的需求对关系的需求对关系的需求需求理论需求理论双因素理论双因素理论成就理论成就理论5.2.3 5.2.3 激励的过程理论激励的过程理论（1 1）弗隆：期望值理论）弗隆：期望值理论 M=V*E其中：M激励力量。这是指调动一个人的积极性，激激励力量。这是指调动一个人的积极性，激发出人的内部潜力的强度。发出人的内部潜力的强度。V效价。指达成目标后对于满足个人需要其价效价。指达成目标后对于满足个人需要其价值的大小。值的大小。E期望值。这是指根据以往的经验进行的主观期望值。这是指根据以往的经验进行的主观判断，一定行为能导致某种结果的概率和可能性判断，一定行为能导致某种结果的概率和可能性。（2 2）亚当斯：公平理论）亚当斯：公平理论 cpcpccppIIOOIOIO 一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。（酬的相对量。（reference groups）自己所获报酬的感觉。自己所获报酬的感觉。自己对他人所获报酬的感觉。自己对他人所获报酬的感觉。自己对个人所作投入的感觉。自己对个人所作投入的感觉。自己对他人所作投入的感觉自己对他人所作投入的感觉（3）强化理论）强化理论行为是强化结果的函数行为是强化结果的函数类型：正强化；负强化类型：正强化；负强化 （4）归因理论）归因理论 人们对过去的成功或失败归因为人们对过去的成功或失败归因为内因和外因的内因和外因的相相对稳定因素对稳定因素还是还是相对不稳定因素，相对不稳定因素，是影响今后工作和学是影响今后工作和学习的关键。习的关键。努力程度努力程度相对不稳定的内因；能力大小相对不稳定的内因；能力大小相对稳定的内因相对稳定的内因任务难度任务难度相对稳定的外因；运气和机会相对稳定的外因；运气和机会相对不稳定的外因相对不稳定的外因（5）波特）波特劳勒模型（劳勒模型（综合的激励模型综合的激励模型）个人努力个人努力个人目标个人目标组织奖赏组织奖赏个人绩效个人绩效强化手段强化手段能力能力目标绩效目标绩效评估系统评估系统主导需要主导需要绩效评估标准绩效评估标准公平性比较公平性比较高成就需要高成就需要目标引导行为目标引导行为讨论题讨论题l联系实际谈谈环境对人的影响联系实际谈谈环境对人的影响l有人说有人说X理论是臭豆腐，闻起来臭，吃起来香，理论是臭豆腐，闻起来臭，吃起来香，你是如何看待的你是如何看待的?l你的上司用你的上司用Y理论管你吗理论管你吗?为什么是或不是为什么是或不是?l你现在最强烈的需求是什么你现在最强烈的需求是什么?为什么为什么?l列出你的保健和激励因素列出你的保健和激励因素.奖惩机制奖惩机制l 一个公司的奖惩机制是企业文化的重要组成一个公司的奖惩机制是企业文化的重要组成部分，他是对员工行为的塑造。文化就像看不部分，他是对员工行为的塑造。文化就像看不见的一只手，它并不是明文规定的规章制度，见的一只手，它并不是明文规定的规章制度，而是实际发生的奖惩机制。而是实际发生的奖惩机制。奖惩什么行为？奖惩什么行为？事件一：在全体员工的大会上，领导们说：事件一：在全体员工的大会上，领导们说：“我们是新成立的公司，许多地方还很不完善，我们是新成立的公司，许多地方还很不完善，希望每一位员工都把这份工作看成自己的事业，希望每一位员工都把这份工作看成自己的事业，有什么新想法就提出来，公司一定会重奖的。有什么新想法就提出来，公司一定会重奖的。”有几个有几个“热血青年热血青年”的热情受到了鼓舞，纷纷向的热情受到了鼓舞，纷纷向公司递上了自己的建议书。石沉大海的不计其数，公司递上了自己的建议书。石沉大海的不计其数，甚至召来了上司的冷嘲热讽：甚至召来了上司的冷嘲热讽：“你如果把写建议你如果把写建议书的精力用来多见几个客户的话，你的销售业绩书的精力用来多见几个客户的话，你的销售业绩也就不会这么差了。也就不会这么差了。”事件二：公司表彰了一批员工，可其中有相当事件二：公司表彰了一批员工，可其中有相当一部分在大多数的员工看来是不应该上这个光荣一部分在大多数的员工看来是不应该上这个光荣榜的。因为他们的工作表现一般，无论是业绩还榜的。因为他们的工作表现一般，无论是业绩还是态度都只能算中等。经过比较，大家得出了比是态度都只能算中等。经过比较，大家得出了比较一致的观点：和领导走得近一点，私人关系好较一致的观点：和领导走得近一点，私人关系好一点，比工作干得卖力点更为重要。一点，比工作干得卖力点更为重要。事件三：从一名普通员工很快升到总经理事件三：从一名普通员工很快升到总经理秘书，从公司组织结构来看，她的地位和副总秘书，从公司组织结构来看，她的地位和副总是一样的。总经理也总是人前人后地夸她：是一样的。总经理也总是人前人后地夸她：“B是公司最勤奋的人了，每天总是最后一个是公司最勤奋的人了，每天总是最后一个离开公司。离开公司。”此后，公司加班的人逐渐多了起此后，公司加班的人逐渐多了起来。可其中干活的有几个呢？大家上网玩游戏来。可其中干活的有几个呢？大家上网玩游戏的有之，聊天的亦有之。总之，公司里的的有之，聊天的亦有之。总之，公司里的“人人气气”倒是旺了不少。倒是旺了不少。奖惩的时间？奖惩的时间？对员工发生的行为是否给与及时准确的反馈对员工发生的行为是否给与及时准确的反馈 事件四：某一位员工因为工作表现突出，她的事件四：某一位员工因为工作表现突出，她的上司总是对她说：上司总是对她说：“我一定在下周的例会上要求我一定在下周的例会上要求总经理提高你的底薪。总经理提高你的底薪。”可是事隔二个月也没有可是事隔二个月也没有什么动静。什么动静。奖惩的对象？奖惩的对象？奖励或惩罚一个员工的时候，也是在其他的员工奖励或惩罚一个员工的时候，也是在其他的员工面前树立了榜样。面前树立了榜样。事件五：销售部门有一个销售人员她的业绩第事件五：销售部门有一个销售人员她的业绩第一个月占了整个部门销售指标的一个月占了整个部门销售指标的90%，后连续三，后连续三个月都保持在占全部门销售指标的个月都保持在占全部门销售指标的60%以上。在以上。在她看来她的所她看来她的所得和那些业绩远不如她的人相比相得和那些业绩远不如她的人相比相差不大，她所付出的时间和精力也没有得到应有差不大，她所付出的时间和精力也没有得到应有的回报。的回报。奖惩的方式？奖惩的方式？很多公司采取的奖惩方式大都与金钱有关：很多公司采取的奖惩方式大都与金钱有关：如上班迟到罚五元钱；工作表现突出发放奖金等。如上班迟到罚五元钱；工作表现突出发放奖金等。除了金钱以外，晋升、带薪休假、委以重任、除了金钱以外，晋升、带薪休假、委以重任、提供培训发展机会、表扬、解雇、降职、批评等提供培训发展机会、表扬、解雇、降职、批评等等都是不可或缺的方法。等都是不可或缺的方法。激励的类型激励的类型1、行政激励、行政激励2、物质激励、物质激励3、舆论激励、舆论激励4、升降激励、升降激励5、民主激励、民主激励6、调迁激励、调迁激励7、许诺激励、许诺激励8、情感激励、情感激励9、荣誉激励、荣誉激励10、示范激励、示范激励11、日常激励、日常激励12、挫折激励、挫折激励奖惩的强度？奖惩的强度？事件六：一个新加入公司的员工忙中出错，事件六：一个新加入公司的员工忙中出错，在一份对外宣传的资料上将公司的热线电话号码在一份对外宣传的资料上将公司的热线电话号码印错了。总经理一怒之下立刻将这个人炒掉了。印错了。总经理一怒之下立刻将这个人炒掉了。可没过几天，总经理秘书在写给报刊的一篇文章可没过几天，总经理秘书在写给报刊的一篇文章中也犯了同样的错误，这件事却不了了之了。这中也犯了同样的错误，这件事却不了了之了。这让许多员工感到不可理解。公司对不同员工的对让许多员工感到不可理解。公司对不同员工的对待差别如此之大，而且相当不合理，使不少员工待差别如此之大，而且相当不合理，使不少员工都感到气愤。都感到气愤。演讲完毕，谢谢观看！