人力资源开发与管理导论

人力资源开发与管理导论HRM的价值思考o都说人力资源管理重要 是真的吗？韦尔奇谈管理o我的工作15%是管事；85%是管人。o我的工作主要有两项：战略管理和人力资源管理，讲到底，战略管理也是要人来做的。o我的工作就是选择合适的人。李嘉诚的人才观o假如今天没有那么多人替我办事，我就算有三头六臂，也没有办法应付那么多的事情，所以成就事业最关键的是要有人能帮助你、乐意跟你工作，这就是我的哲学。o选择“长江”作为公司的名字，我是希望自己要广纳人才，像长江不择细流，浩瀚千里。联想：“办企业就是办人”松下：“生产人才”，“欲造物，先造人”日本企业对人才重要性的基本认识：“企业即人”沃尔玛：“有满意的员工，才有满意的顾客。”知名企业的人才观 经营人才经营人才 经营客户经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统 企业经营价值链企业经营价值链时代的变迁善知者无畏;善战者无敌;善任者众归谁是未来竞争的优胜者？夫运筹帷帐之中，决夫运筹帷帐之中，决胜于千里之外，吾不胜于千里之外，吾不如子房。如子房。镇国家，抚百姓，镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。吾不如萧何。连百万之军，战连百万之军，战必胜，攻必取，必胜，攻必取，吾不如韩信。吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。长期长期Long Term持续持续Continuity 人力人力 Human Resources中期中期Medium Term生产率生产率Productivity技术技术Technical Resources短期短期 Short Term产出产出Yield资金资金Financial Resources企业资源人力资源管理定义o 人力资源（HR）o经济学上:劳动力o企业角度:内部的每一个人o人力资源管理（HRM）oHuman resources management is a set of inter-related policies,practices and programs whose goal is to attract,socialize,motivate,maintain,and retain an organizations employees.-by Belcourt et alo人事管理：社会劳动组织中的人与事以及在此基础上形成的人与人之间的关系进行管理的活动。o人力资源管理是现代人事管理。人力资源管理定义人力资源管理的主要内容求才育才用才留才文化事业感情待遇关键在于满足人才需求测评方法流程规范培训计划员工发展计划360度评估客户忠诚形成组织的形成组织的核心能力核心能力为客户创造为客户创造独特价值独特价值客户忠诚客户忠诚赢得战略与赢得战略与竞争优势竞争优势理念依据理念依据使命使命愿景愿景核心价值观核心价值观客观依据客观依据市场与客户市场与客户企业生存与发展的企业生存与发展的核心命题核心命题可持续发展的依据可持续发展的依据人力资源管理与企业可持续发展西南航空公司的核心竞争力核心竞争力的来源核心人才的重要性“如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。”凡事要分ABC 集中精力办大事！不值得定律：不值得定律：“凡是不值得做的凡是不值得做的事，更不值得把它做好。事，更不值得把它做好。”班尼斯说：“最聪明的人是那些对无足轻重的事情无动于衷的人，但他们对较重要的事务却总是很敏感。那些太专注于小事的人通常会变得对大事无能。”问题?o2个人挖一条水沟，要用两天时间，如果4个人来挖，要用多少天完成？三个和尚过独木桥 o1.解决方案？o2.管理启示？核心竞争力的来源战略人力资源管理四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制（人才退出机制）约束监督机制压力压力拉力拉力控制力控制力推动力推动力思考题：o企业的文化与价值观体系 o职位说明书与任职资格标准 o薪酬体系设计 o职业生涯管理与升迁异动制度o心理契约与软约束o信息监督与目标责任监控o员工基本行为规范思考题：o以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系o分权与授权系统o竞聘上岗制度与末位淘汰制度o人才退出制度（内部创业制度、轮岗制度、待岗制度、内部人才市场、提前退休计划、自愿离职计划、学习深造）oKPI指标体系 o培训开发体系o“经营”与“管理”的关系？o为什么有些企业高层对“经营”问题十分重视，但对推动内部管理的规范化却不热心？o人力资源管理是谁的职责？讨论与思考：企业管理矩阵营销生产人事财务信息研发计划组织用人领导控制用人人力资源管理的三种模式o砖墙型购买式o欧美企业为主要代表o每一个岗位很明确的职责以及何种人能胜任o重视个体能力o在市场上用高价购得o易挖角，损失较大o石墙型自育式o日本企业为主要代表o多次换岗，直到找到适当的岗位o重视合作与配合o内部培育为主o不易流动，也不易发展o不重视个体能力的提高人力资源管理的三种模式o土墙型相马式o挤在一起，很少流动o依赖多产生伯乐，千里马才能脱颖而出o人才储备过多，人才浪费o迫使人才流走人力资源管理的三种模式道德经 天地之始本章参考书目：o胡君辰，郑绍镰：人力资源开发与管理（第三版），复旦大学出版社。o加里德斯勒，曾湘泉：人力资源管理（第10版），中国人民大学出版社。o彭剑锋：人力资源管理概论，复旦大学出版社。o杨林，陶小龙等：人力资源开发与管理，科学出版社。o张建民，陶小龙，林丽：人力资源管理理论与实务，云南大学出版社。第1章 人力资源规划名 言“If you fail to plan,you plan to fail.”-Anonymous“凡事预则立，不预则废。”“人无远虑，必有近忧。虑之不远，其忧即至。”你认为哪一个更重要？oDo right thingsoDo things rightoJust do it战略性人力资源规划o战略性人力资源计划是指为了达到企业的憧憬和战略目标，根据企业目前的人力资源状况，为了满足未来一段时间内企业的人力资源质量、数量与结构方面的需要，决定引进、保持、提高、流出人力资源所作的预测和相关事项。悟道思考：o什么是憧憬（VISION)？o什么是使命(MISION)？o什么是战略性计划（STRATEGIC PLAN)？o什么是行动计划(ACTION PLAN)？o为何要制定战略性人力资源计划？o如何来制定战略性人力资源计划？憧 憬o憧憬是指远期的一个目标o有了憧憬，才知道什么是正确的事o例如：o成为中国最优秀的房产公司o成为全世界前三位的快餐连锁企业o成为亚洲第一的商学院o等等使 命o什么是使命？o使命是指存在的理由，o使命可以更好地激励员工使工作更有意义o企业的第一使命都是：持续的利润最大化o一般讲的是第二使命。o例如：o提高人们的生活质量o培养优秀的职业经理人o给你我带来方便o等等计 划o计划是指在未来规定的时间内要达到的具体目标和采取的措施。o例如：o战略计划（35年）o年度计划（1年）o2010年人力资源管理计划o等等行动计划o行动计划是指在未来较短时间内根据计划所要实行的具体事项。一般最长时间为1年。o行动计划至少要求包括以下内容：执行项目名称、启动时间、完成时间、负责人、参与者、检查人、检查时间、预算等等谁负责制定战略性人力资源计划o高层管理者o直线经理o人力资源部门o相关专家基于战略的人力资源规划系统组织的战略规划外部环境的变化人力资源需求现有人力资源盘点人员流动规律把握人力资源供给人力资源规划目标总总 量量 目目 标标结构优化目标结构优化目标素质提升目标素质提升目标人员管理方针政策人员补充计划人员调配计划素质提升计划人员解聘退休计划人力资源规划的过程人力资源规划的主要内容计划项目主 要 内 容总体规划人力资源管理的总体目标和配套政策配备计划中长期不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况退休解聘计划因各种原因离职的人员情况及其所在岗位的情况补充计划需要补充人员的岗位、数量和任职资格，获取人员的途径使用计划人员晋升政策、晋升时间；轮换工作岗位的情况、人员情况、轮换时间培训开发计划培训对象、目的、内容、时间、地点、培训师等职业计划骨干人员的使用和培养方案绩效计划绩效标准、考核办法，绩效提升的措施薪酬福利计划薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系劳动关系计划减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施公司战略的三个层次多元化多元化地区扩张地区扩张垂直垂直一体化一体化企业层面战略企业层面战略（发展战略）（发展战略）合并战略合并战略公司战略的类型成本领先成本领先客户客户亲密度亲密度差异化差异化业务层面战略业务层面战略（竞争战略）（竞争战略）市场聚焦市场聚焦公司战略的类型毛毛虫效应o法国心理学家约翰法伯曾经做过一个著名的实验，称之为“毛毛虫实验”：把许多毛毛虫放在一个花盆的边缘上，使其首尾相接，围成一圈，在花盆周围不远的地方，撒了一些毛毛虫喜欢吃的松叶。o毛毛虫开始一个跟着一个，绕着花盆的边缘一圈一圈地走，一小时过去了，一天过去了，又一天过去了，这些毛毛虫还是夜以继日地绕着花盆的边缘在转圈，一连走了七天七夜，它们最终因为饥饿和精疲力竭而相继死去。人力需求预测的方法o管理人员判断法o经验预测法o德尔菲法（Delphi technique）o趋势预测法情景规划o情景规划法是一种适用于在复杂的、不确定的环境中制定发展战略的战略分析和制定方法，由美国兰德公司开发并进行推广。o 情景规划法以公司内外部相关人员为主体，运用想象力对未来发展环境的各种可能性进行挖掘、归类，从而提高公司感知其经营环境的变化、思考这种变化的含义、改变心智模式以及据此采取行动的能力。销售副总50岁吴大维5年45岁1周志新销售经理41岁2朱仁明市场经理45岁紧急继任者周志新销售部经理45岁周志新7年36岁1陈晓东销售助理40岁2林 明东区经理42岁紧急继任者贺 春市场助理市场部经理41岁朱仁明4年42岁1贺 春市场助理35岁2苏伟国品牌经理42岁紧急继任者贺 春市场助理人力供给预测人员替代图离职经 理主 管基层员工经理0.150.850.000.00主管 0.100.150.700.05基层员工0.200.000.150.65人力供给预测马尔科夫矩阵建设人力系统可以达到两大目的:o提高效率1.实现人力规划与战略的连接人力供给预测人力信息系统o加班o培训与提升o人员招募o人员召回 o临时工o业务外包人力短缺的对策o自然退休与招聘冻结o提前买断工龄o下岗（1）个人职业咨询（2）简历准备（3）面试专题研讨会（4）帮助推荐（5）遣散福利人力过剩的对策衰退期企业成长阶段与人力资源管理成熟期成长期初创期人力需求人力对策 参考书目：o胡君辰，郑绍镰：人力资源开发与管理（第三版），复旦大学出版社。o加里德斯勒，曾湘泉：人力资源管理（第10版），中国人民大学出版社。o彭剑锋：人力资源管理概论，复旦大学出版社。o杨林，陶小龙等：人力资源开发与管理，科学出版社。o张建民，陶小龙，林丽：人力资源管理理论与实务，云南大学出版社。o陈维政：人力资源管理，高等教育出版社。第2章 工作分析与工作设计 她做得好不好？o她是一位办公室秘书o每天不停地工作8小时o经常打扫卫生o打字又快又正确o很会布置会场o经常接待客户o有时会忘了替同事倒茶o文章写得不错，常常被刊登出来o喜欢打电话工作分析o工作分析就是与此相关的流程，通过工作分析，可以确定工作的职责以及被雇佣来从事这一工作的人所应具备的特征。o工作描述：工作的内容是什么o工作规范：雇佣什么样的人来从事该工作1、规范地规定员工的岗位工作任务(及工作标准)让员工知道做什么？(做到什么标准？)2、为日后工作情况考核提供依据 编写有用、能用的岗位说明书是建立考核体系的基础 考核必须立足于“岗位规范”！3、是岗位价值测评、构建等级序列的依据4、是进行岗位员工配置的基本依据为什么要进行工作分析？工作分析组织 1、应该让熟悉岗位工作的人编写！必须发动群众，让员工本人参加！*怎么参加业务部门提供“自我岗位描述”2、管理员工的直接上级部门领导要起“关键作用”！3、人事部门发挥专业作用，负责整体筹划和质量控制 （1）编写工作分析计划书；组织落实程序设计 （2）设计表格；（3）进行培训；（4）质量控制：简单、实用！工作分析原则1、立足现状现在做什么？2、面向未来未来怎么做？应该怎么做？工作分析的步骤oSTEP 1 确定工作分析信息的用途oSTEP 2 了解相关的背景信息 oSTEP 3 选择有代表性的工作岗位oSTEP 4 收集信息进行工作分析oSTEP 5 校验所收集到的工作信息 oSTEP 6 编写工作说明书o观察法o访谈法o问卷法o工作日志法收集工作分析信息的方法上级下级流程的上游环节流程的下游环节从组织结构看职位从流程角度看职位职位上级下级流程的上游环节流程的下游环节从组织结构看职位从流程角度看职位职位流程与职责美国某信贷公司的业务流程与组织再造美国某信贷公司的业务流程与组织再造再造前：再造前：再造后：再造后：美国某信贷公司的业务流程与组织再造美国某信贷公司的业务流程与组织再造光明乳业的组织再造总 裁副总裁事业部北京地区天津地区沈阳地区山东地区江西地区湖北地区湖南地区河南地区西安地区广东地区市场部*部物流部销售部光明乳业的组织再造总 裁供应中心策划中心分销中心华东地区部华东社区部华北地区部华中地区部华南地区部基于能力的工作分析方法 oCustomer focus（关注顾客）oTeam orientation（注重团队）oTechnical expertise（技术专长）oResults orientation（注重结果）oLeadership（领导力）oInnovation（创新力）oAdaptability（适应力）oDecisiveness（决断力）工作设计的方法o工作简单化o工作扩大化与工作丰富化o工作轮换o弹性工作制o压缩工作周o远程办公o宾馆式办公 o虚拟办公三种工作关系设计思路 参考书目：o胡君辰，郑绍镰：人力资源开发与管理（第三版），复旦大学出版社。o加里德斯勒，曾湘泉：人力资源管理（第10版），中国人民大学出版社。o彭剑锋：人力资源管理概论，复旦大学出版社。o杨林，陶小龙等：人力资源开发与管理，科学出版社。o张建民，陶小龙，林丽：人力资源管理理论与实务，云南大学出版社。o张子源：人力资源管理专业英语，机械工业出版社。第3章 人员招聘企业成功的关键o吸引人才！o股东的最重要的任务是找对CEOoCEO的最重要的任务是找对管理团队1.管理团队的最重要的任务是找对员工问渠那得清如许 为有源头活水来管理理念知识知识技能技能自我认知自我认知特质特质社会社会角色角色动机动机Social RoleSelf-ImageTraitMotiveSkillKnowledge素质冰山模型 迅速掌握新知识的能力 仅需片刻思考即能提出尖锐问题的能力 可以在不同领域的知识中找到它们之间的联系 非常强的集中注意力的能力 对自己过去的工作仍然记忆犹新 注重实际的思想观念，善于表达，勇于面对挑战，快速反应微软的素质观人员招募与甑选程序 The recruitment and selection process is a series of hurdles aimed at selecting the best candidate for the job.简历筛选甑选测试智力测试智商（IQ）o正常：90110（60%）o超常：111139（19.99%）o天才：140以上（0.01%）o智障：6189（19.99%）o智残：60以下（0.01%）什么是情商（EQ）？o情商，又叫情绪商数，或情绪智力商数o是心理学的最新研究成果o是个体的一种思维模式。o创始人：DANIEL GOLEMANo丹尼尔高尔曼，1995年提出，1998年传入中国。高情商者的特点o了解与控制自己的情绪o了解他人的情绪和关系o具有良好的心态，善于自我激励o能建立和运用有效的人际关系网o为了长远目标，能牺牲眼前利益 在房里有三盏灯，房外有三个开关，在房外看不见房内的情况，你只能进门一次，你用什么方法来区分那个开关控制那一盏灯？智力测试注意力测试 一根金条，让你切两刀，怎样切成7等份？9148756394678831234567898765437 反应速度测试 有一个魔术盒子，里面装了几个鸡蛋；魔法一施展，每分钟鸡蛋的数目就增加一倍；一小时整，盒内盛满了鸡蛋。请问几分钟时盒内为半满状态？n下面前两方格里的数字是按一定规律相联系的，请在第三个方格里填入一个数字。n依逻辑观点，下面最后一个图形是什么？n下列第五个数字应该是什么？9 12 21 48？1 2 3 9 3 2 3 15 2 3 2?一般能力测验美国有多少个加油站？观察、分析能力测试 甑选面试1一个员工连续三天迟到，你怎么办？一个员工连续三天迟到，你怎么办？1你的一个好朋友最近工作质量明显下降，让作为上司的你非常难你的一个好朋友最近工作质量明显下降，让作为上司的你非常难堪，这时你该怎么办？堪，这时你该怎么办？1假如你是饭店某部门经理，如果你的下属向你提了一个公关或业假如你是饭店某部门经理，如果你的下属向你提了一个公关或业务上的建议，而你仔细考虑后觉得并不实用，你会怎样答复这位务上的建议，而你仔细考虑后觉得并不实用，你会怎样答复这位职员？职员？情景面谈与行为有关的问法与行为有关的问法z 举一个当你的例子。z 讲述一下你的具体例子。z 你有过的经历？讲述一下这样的经历。n假设：一个人的过去行为最能预示其未来的行为n提出的问题应该让应聘者必须用其言行实例来回答行为面谈n与行为有关的回答一定要包括背景（Background）、行动（Action）以及行动的结果（Result）。行为面谈o在录用人才时，最看重的不是分数，而是学生是否有追求卓越的经验。行为面谈方法：找BAR o找BBACKGROUD（背景）o什么时间？o（110分）o什么地点？o什么事情？o什么目的？行为面谈方法：找BAR o找AACTIONo（行为）o谁参与了？o你担任什么角色？o你起了什么作用？o（110分）行为面谈方法：找BAR o找RRESULTo（结果）o完成任务没有？o结果与能力关系是否密切？o（110分）找BAR练习：o找BAR说服他人的技能说服他人的技能o角色分配o主试X公司的CEOo被试销售部经理的应聘者非结构化面试o非直接提问o压力面试面试者介绍：我喜欢自己过去工作的一个原因就是主管好。主考官：你最喜欢与那种类型的主管一起工作？使被试处在心理压力状态下，观察其各种表现。例如：多人提问，否定、否定、否定，“人身攻击”，拒绝配合，无中生有管理评价中心技术o公文处理、文件篮（In-Basket Activity）o无领导小组讨论（Leadless Group Discussion）o角色扮演（Role Playing）o即兴演讲（Presentation）是马是骡子拉出来遛遛背景调查n简历信息真实性n工作简历n犯罪记录n驾驶记录n信用记录企业家喜欢人才的底线人员录用管理人员录用管理-新员工接待安置新员工接待安置 新雇员的到来应通知哪些人（其他部门、同事、工作联系人、新雇员的到来应通知哪些人（其他部门、同事、工作联系人、下属等）下属等）由谁负责办公设备的到位？由谁负责办公设备的到位？由谁接待和照顾新雇员？由谁接待和照顾新雇员？由谁负责把他由谁负责把他/她介绍给同事和重要联系人？她介绍给同事和重要联系人？是否有必要安排培训？包括对企业及其产品、政策和制度的是否有必要安排培训？包括对企业及其产品、政策和制度的了解。了解。能否提供培训课程？如果能的话，在什么时候、由谁安排？能否提供培训课程？如果能的话，在什么时候、由谁安排？有无最新的岗位描述？它能否作为初级指导？如果必须修改，有无最新的岗位描述？它能否作为初级指导？如果必须修改，新雇员如何参与修改？责任明确吗？新雇员如何参与修改？责任明确吗？如何制定工作目标？什么时候由谁制定？如何制定工作目标？什么时候由谁制定？由谁在此后几个星期追踪调查进展情况？直接管理者、选拔由谁在此后几个星期追踪调查进展情况？直接管理者、选拔人还是其他什么人？人还是其他什么人？人员招聘的评估o招聘效果评估o成本效益评估o录用人员数量评估o录用人员质量评估1.招聘方法评估招聘乱象招聘乱象招聘乱象招聘乱象 参考书目：o胡君辰，郑绍镰：人力资源开发与管理（第三版），复旦大学出版社。o加里德斯勒，曾湘泉：人力资源管理（第10版），中国人民大学出版社。o彭剑锋：人力资源管理概论，复旦大学出版社。o杨林，陶小龙等：人力资源开发与管理，科学出版社。o张建民，陶小龙，林丽：人力资源管理理论与实务，云南大学出版社。第4章 绩效管理如果o足球没有球门,o篮球没有篮筐,o跳高没有横竿,oo结果会怎么样?绩效管理与绩效考核绩效管理理念探讨o绩效管理的真正目的；o关于末位淘汰的思考；o关于量化考核的思考；o关于过程与结果的思考；o关于重点考核与全面考核的思考。绩效评估的六大原则o要有具体标准；o标准要事先告知员工；o要记录员工绩效；o每年12次；o以绩效为主，以能力为辅;o绩效评估要和奖惩、人事调整等挂钩。主流业绩评价模式比较项 目财务模式价值模式战略模式评价目标提高生产效率、提高产品质量为股东创造价值为利益相关者创造价值评价指标财务指标(责任中心)MVAEVA多维业绩指标评价标准预算标准行业标准历史标准长期计划标准竞争标准绩效管理的PDCA过程关键绩效指标（Key Performance indicators,KPI）o是衡量企业战略实施效果的关键指标；o对组织目标的实现有贡献作用的绩效指标；o最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素；o用于评价和管理员工绩效的可量化或可行为化的标准体系。某制造企业关键绩效要素的确定某制造企业关键绩效指标的确定平衡计分卡（balanced score card,BSC）从绩效管理到战略执行 1992 1996 2000 2003这个工具上升到战略的高度,被哈佛商业评论评为”过去75年来最重要的管理工具”平衡计分卡已被超过55的财富500强公司所采用世界最大的1000家企业中的约70%都采用了这个管理工具为什么企业战略不能得到有效执行？为什么企业战略不能得到有效执行？战略成功执行的三要素战略成功执行的三要素平衡计分卡的四个层面平衡计分卡的四个层面FinancialPerspectiveInternalProcessCustomerPerspectiveLearning andGrowthVisionstrategy“平衡平衡”还是还是“集中集中”？最好的状态是正常，最有效的手段是平衡，最高的境界是自然。一切都向“最好”的方向做“平衡平衡”还是还是“集中集中”？财务非财务长期短期外部内部结果驱动前置滞后单位整体Strategy Map for Southwest Airlines追根溯源 板块驱动案例分析：案例分析：美孚公司实施平衡计分卡#4#3#6#6#4美孚盈利性：高于行业平均水平百分比案例分析：案例分析：美孚公司实施平衡计分卡将战略转变为可操作的层面将战略转变为可操作的层面美孚公司北美营销与精炼事业部平衡计分卡将战略变成每个人的任务将战略变成每个人的任务平衡计分卡在组织中的分解讨论：个人平衡计分卡 财务角度：收入增加，给企业的贡献增加 顾客角度：处理好人际关系，内部顾客满意等 内部营运流程：做好工作，做好工作管理 学习与成长：完成学习知识、技能任务实施平衡计分卡是一个持续性的过程标杆管理（Benchmarking）标杆管理，又称基准管理，标杆管理的核心是向业内或业外最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。鹿要么被狮子吃掉，要么比狮子跑的快！评价标准的建立比马龙效应：比马龙效应：“把人比成龙，他就会像龙一样地表现；反之，被比成把人比成龙，他就会像龙一样地表现；反之，被比成马，会像马一样地表现。马，会像马一样地表现。”哥伦比亚大学教授漠顿说：“一件事的发生，若由于错误的定义，则可促成一个错误的行为变成事实。”绩效评估方法1 1 2 2 3 3 4 4 5 5交替排序法图尺度评价法配对比较法强制分布法关键事件法6 6 7 7 8 8 9 9 1010行为锚定等级评定法叙述式表格法目标管理法(MBO)基于计算机或网络的考核方法综合的方法评估方法行为锚定等级评定法Behaviorally anchored rating scale method（BARS）评价指标：关心学生指标定义：积极结识住宿学生，发现他们的需要，真诚地对待他们需要并作出反应评价等级1.最好友好地对待住宿学生，了解他们的需要和面临的实际困难，并主动帮助学生解决实际困难。2.较好友好地对待住宿学生，主动了解他们的需要和面临的实际困难，应学生请求帮助其解决实际困难。3.一般友好地对待住宿学生，主动了解他们的需要和面临的实际困难。4.较差认识的住宿学生很少，不主动了解学生的需要和困难。5.最差认识的住宿学生很少，无视学生的需要和困难。评价结果：目标管理（Management by Objective,MBO）目标管理即通过目标及标准的设立，計划的制定、执行与考核，来改善员工及部门之绩效成果，并关注员工能力与心态之发展。制定绩效目标的SMART原则o明确具体（Specific）o可量化的（Measurable）o可实现的（Attainable）o紧密相关性（Relevant）o时间和资源限制（Time and Resource Constrained）谁来评估?员工自评员工自评上行评价上行评价360360度评价度评价潜在潜在评估者评估者上级评价上级评价小组评价小组评价评价委员会评价委员会绩效监控o绩效辅导、跟踪、控制o绩效信息的收集o中期述职 讨论：人力资源部在绩效管理中的角色？直线经理的角色定位？o考核前o考核中o考核后绩效面谈地点的选择地点特点适用范围办公室严肃、重要犯有错误的人；对性格外向、喜欢交际的人家中亲切、平等目的是沟通思想，增进双方了解，密切双方关系；或者劝导难度较大时路上、室外随便对性格内向、胆小怕事、敏感多心的人；屡教不改的人公园、林荫路平等、非正式对那些情绪低落、消沉的人绩效面谈严肃的气氛严肃的气氛理性的气氛理性的气氛和缓的气氛和缓的气氛理性和缓的气氛理性和缓的气氛评估中的常见失误晕轮效应感情效应社会刻板印象本章参考书目：o胡君辰，郑绍镰：人力资源开发与管理（第三版），复旦大学出版社。o胡君辰，宋源：绩效管理，四川人民出版社。o方振邦：战略性绩效管理，中国人民大学出版社。o加里德斯勒，曾湘泉：人力资源管理（第10版），中国人民大学出版社。o杨林，陶小龙等：人力资源开发与管理，科学出版社。o张建民，陶小龙，林丽：人力资源管理理论与实务，云南大学出版社。o罗伯特卡普兰，大卫诺顿：战略地图，广东经济出版社。o罗伯特卡普兰，大卫诺顿：平衡计分卡战略实践，中国人民大学出版社。o罗伯特卡普兰，大卫诺顿：战略中心型组织，中国人民大学出版社。第5章 员工激励与薪酬钱不是万能的，但没有钱是万万不能的!重赏之下必有“勇夫”非货币薪酬总 薪 酬基础工资基础工资基本工资基本工资岗位工资岗位工资技能工资技能工资工龄工资工龄工资学历工资学历工资业绩工资业绩工资绩效工资绩效工资奖奖 金金补补 助助红红 利利期期 权权福福 利利保保 险险带薪休假带薪休假退退 休休 金金节日礼品节日礼品团体旅游团体旅游工作本身工作本身工作趣味工作趣味挑挑 战战 性性工作责任工作责任褒奖机会褒奖机会成成 就就 感感成长机会成长机会工作环境工作环境同事关系同事关系领导魅力领导魅力工作条件工作条件信息共享信息共享团队氛围团队氛围组织特征组织特征组织声望组织声望品牌价值品牌价值组织前景组织前景管理水平管理水平组织文化组织文化货币薪酬货币薪酬的性质性性 质质 决定因素决定因素 特特 点点 基本工资基本工资保障性 个人价值职位价值 基本构成具有刚性计算基数 津津 贴贴补偿性 体力消耗费用消耗 因岗而异无法攀比 奖奖 金金绩效工资绩效工资激励性 企业业绩群体业绩个人业绩 业绩挂钩弹性最大后 发 性福福 利利 安全性 职位等多因素非直接支付痛苦的来源o我们追求的常常不是幸福，而是“比别人幸福”。o幸福是个比较级，要有东西垫底才感觉得到。薪酬公平性外部公平内部公平个体公平程序公平 薪酬公平的四个方面怎么提高员工薪酬怎么提高员工薪酬公平感？公平感？o合理的合理的分配制度！分配制度！o配套的配套的考核制度！考核制度！o延伸的延伸的用人制度！用人制度！o制度形成程序公平！制度形成程序公平！从分粥故事制度设计 七人小团体，各人私利但相互平等。要在没有用具的情况下分食一锅粥，解决每人的吃饭问题。大家献计献策，设计了六种制度：制度一：指定一个人负责分粥。很快大家发现，这个人为自己分的粥最多。于是决定换个人来分粥，但结果总是分粥者为自己分得最多。制度二：大家轮流主持分粥。这样做尽管机会均等，但每人每周只有一天吃饱而且有剩余，其余六都饥饿难挨，结果造成了资源浪费。制度三：大家民主选举一个信得过的人主持分粥。开始这位众人推举的人还能公平分粥，但不久以后就有意无意地为自己及溜须拍马者多分，导致个人腐化和风气败坏。从分粥故事制度设计（续）制度四：民主选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成民主监督与制约机制。但由于监督委员会常常提出各种议案，分粥委员会又据理力争，等达成协议粥早就凉了。制度五：每个人轮流值日分粥，但分粥的那个人只能最后拿粥。令人惊奇的是，在这个制度下，七只碗里的粥每次都是一样多。制度六：大家参与分，抓阄决定谁得哪份。这是我国民间经常采用的最简洁、高效、公平的方法，而且对于不是无限可分或者真正分匀很困难的东西也可以分，分完后大家心态也很好，因为机会均等，不会有相互埋怨的事发生。影响薪酬制度制定的主要因素外部因素经济发展水平政策、法规行业特点劳动力市场供需状况当地生活水平内部因素企业发展阶段企业经济效益企业的发展战略企业的组织结构企业的管理哲学和文化薪酬体系设计的四种依据PositionPosition（岗位）（岗位）与有关职位市场相应的薪酬灵活性强的绩效驱动的薪酬职位价值与职业通道基于能力的报酬MarketMarket（市场）（市场）PerformancePerformance（业绩）（业绩）CompetencyCompetency（能力）（能力）基于市场的薪酬o根据行业标准与劳动力市场的供求状况确定员工的薪酬水平。o决定因素：历史价值（经历）、稀缺性、独特性o谈判工资制n适用对象：特殊人才与可替代人才基于职位的薪酬工作分析职位说明书职位评估工资等级薪酬数据分析薪酬调查工资曲线工资曲线调整工资结构与范围工资曲线宽带薪酬典型工资结构线基于能力的薪酬o根据特定职位员工工作的胜任能力的高低（知识、技术、能力的深度、广度和类型）及对公司的忠诚度的高低确定薪酬支付的水平。o关键点I员工工作胜任能力评价：通过衡量与高绩效相关的素质与行为来替代对员工产出（绩效）的衡量。I职业化行为评价I适用人群：研发人员、市场人员等特殊的专业人员基于绩效的薪酬o根据任职者在特定岗位上产生的业绩水平和价值大小确定薪酬水平。包括与年度工作业绩、目标达成有关的中期奖励计划、与长期工作绩效、目标有关的长期激励计划（股权、奖金等）o关键点n经营者激励与核心人才激励体系设计（Employee Stock Ownership Plan,Stock Options）n经理人收购（MBO）n年薪制设计（Annual Salary System）n核心人才的薪酬包（Compensation Package）n计件工资计划（Piecework）o适用对象一般为高层管理者、职业经理人、销售人员、生产人员。薪酬乱象本章参考书目：o胡君辰，郑绍镰：人力资源开发与管理（第三版），复旦大学出版社。o加里德斯勒，曾湘泉：人力资源管理（第10版），中国人民大学出版社。o彭剑锋：人力资源管理概论，复旦大学出版社。o杨林，陶小龙等：人力资源开发与管理，科学出版社。o张建民，陶小龙，林丽：人力资源管理理论与实务，云南大学出版社。