缔造竞争新优势-标杆管理.ppt

缔造银行竞争新优势 标 杆 管 理,未经授权 不得翻印复制 剽窃任何内容用于咨询、授课 责任必究,知识产权课程,专家介绍： 陈泓冰,全球标杆（基准）管理之父；基准经济学奠基人；标杆思想缔造者； 清华、 北大、科大、上海交大、国资委高培中心客座、特聘教授，黄炎培中国十大 通用管理专家；美国纽约大学、芝加哥大学标杆管理联合研究学者； 数十家500强及行业第一企业标杆管理及企业文化首席顾问；核电发供电、 石油石化、烟草、电信、金融、邮政、国资委所属企业、政府机构等中国全行业对标管理首席专家； 国际上屈指可数的研究管理哲学实践方法论与企业文化实施并取得成效的管理专家之一；国际管理 学术界具有领先地位的权威专家，中国第一位全球知名管理大师； 数十家国内外知名机构及管理咨询公司高级合伙人、资深管理顾问； 国家质量奖卓越绩效实践研究者；“标杆兴国论”的倡导者；要素管理、战略协同理论奠基人； “辅导式培训”创始人，全球国内唯一敢于承诺“培训现场即为企业提出可行的、有效的改善方案” 的管理学界实战派“魔教教主”；其理论及方法已被毕博、埃森哲等国际著名咨询机构采用并服务于 咨询实践；,先后参与负责或指导的数百例大型咨询培训项目，受训中高层管理者数万人、塑造数十个全国行业 第一企业并使众多企业利润翻几番。其中包括： 国家电网、南方电网、多家发电集团系统内公司上百家公司中国移动、联通等系统内十几家公司；国航 东航；中核、中广核、中航油、；中石油、中石化系统内数十家公司、局、油田、研究院；莱钢、 太钢、兖州煤业、同煤塔山等；特变电工、天津电建等；数家汽车及下属众多供应商企业；四大银行及 数十家地方银行、证券公司、中国人寿多家省级公司、美的集团、新希望集团、航天科技等上市公司； 潍坊政府、广东省司法局等政府及事业部门；南方报业、首都机场集团、新城地产、深业、深圳巴士、 三一重工等上百家各行业集团；十几家烟草企业及专供公司；业内领先的广东、江苏、廊坊等邮政。 及部分香港、英国外资公司分别为企业高层提供了标杆管理、企业文化、精益化、管理哲学、品牌战略 集团管控及降本增效等课程，亲自指导出台后落实的方案已给各行业企业直接增效数百亿元。,课程大纲,第一部分：标杆管理实践与其巨大效能 第二部分：标杆思维与对标创建中的测量分析与改善路径 第三部分：指标分解与全岗位全环节的基准创建 第四部分：全面标杆管理推进与战略协同效应 第五部分：（两天版分组研讨）各部门对标创建实施方案,标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最 佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、 判断，从而使自己企业得到不断改进，使自 身进入创造优秀业绩的良性循环过程。,对标管理关注更优方法、更优流程、更优模式，追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的精益化标准创造。,马克思：一种科学只有在成功的运用数学时，才算是达到真正完善的地步！ 你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能衡量，你就不可能控制它、 管理它！,解决管控难题 实现有效授权,标杆管理是21世纪三大管理工具之首,标杆环,立标,对标,达标,创标,第一部分：标杆管理实践与其巨大效能,追求卓越组织的共性 全方位的基准创建,GE 第一次就把事情做对 法国电力的沉淀 海尔 OEC 麦当劳,有科学、精细的数据库才可以实现卓越绩效,标杆就是目标和过程的科学合理的参照物,标：在质量、数量、价值方面所期望获得的业绩标准 杆：参照物,复杂问题简单化 简单问题流程化 流程问题行为化 行为问题习惯化 习惯问题傻瓜化,有效的标杆评估系统必须有三个组成部分,通过指标体系带动全面对标实现价值突破,我们如何分解指标？判定管理标准是否科学？,从随意化到规范化转变 由经验型向标准型转变,指标是竞争结果的体现,从我改善的主人公：普通一名操作工,降本增效的对标“傅庆辉油槽”案例,如何突破瓶颈，实现指标的超越？,思路受限 疲于奔命 永远的跟随者 随时会被赶超,跳出三界外 不在五行中,美孚石油要素对标： 速度、微笑、忠诚度 濒临破产到国内500强 战略部署 资源指标与分解,跨行业对标案例,要素对标最容易打开改善思路,对标五星级酒店服务,对标商业招商模式,对标超市管理系统,“全面控制”什么？,解决问题背后的电源,视频：为什么做不好,发现不符合理念、战略的问题 发现断层问题 发现违背主脑的问题,发现问题的能手也是解决问题的能手。发现问题的能力是标杆管理的第一能力,标杆管理是针对有价值的事务不断地从细节着手创造更科学的标准！,墨菲定律与扁鹊,如何发现指标落后背后的本质问题？,管理就是不断地解决问题 标杆（基准）管理是不让问题发生,剪刀思维的谱系图应用与示例,第二部分：标杆思维与对标创建中的测量分析改善路径,对标与创建的四种方法：泓冰四法（标杆四法）之一 剪刀思维（分解）法,有责任心不等于有能力负责,西点为何无借口？,责任 荣誉 国家,军事情报学： 信息收集只占1% 而信息处理占99%,墨家辩证法 故、理、类,管理案例：接任（职能流程）,某地方银行总部部门负责人老赵，工作中常有创新，工作出色。下属某单位因故急缺负责人，经领导层临时会议批准，将老赵升级调任。此时原职位空缺，调来领导秘书小张接任，小张未从事过该管理岗位，情绪不高，一周后要求调回。主管领导又调来基层单位同职能干部小王。小王积极肯干，但原单位工作内容单一，转岗后不适应，工作中常出问题，手忙脚乱，部门下属成员也没有起到什么作用，小王工作半年后也要求调回，其他部门很多工作受影响，等年终指标上报后，发现整体业绩下滑。,问题： 1、该单位的哪些方面出了问题？ 2、都有谁该对此事负责？,泓冰四法（标杆四法）之二深度对标与创建 治标又治本，从根本上解决问题的方法,项目三部C经理拿着投标书到秘书处盖章。秘书发现投标书中的本单位名称多了一个字，就坚持不给盖章。C经理对秘书说：现在只有唯一的一班也是最晚一班支线飞机能在投标截止前赶到市，来不及去更正了，若错过了投标时间，谁来负责？ 总经理联系不上，副总打来电话让秘书盖章放行，因不是主管上级，秘书仍然坚持要更正后才盖章，争论了很长一段时间。标书终于更正好了，但却没赶上最后期限，一个非常好的机会丢失了，包括副总、C、秘书、打字员在内的所有当事人都受到处罚。,问题： 1、秘书的做法是否正确，为什么？ 2、责任人都有谁？为什么？ 3、公司的不规范工作有哪些？,案例：投标(项目流程）,您还看出什么问题？,课堂案例：请示,某支行长在外地开一个重要会议，突然接到一个下级干部打来的电话。是关于一个现役军人申请大额个人贷款的问题，下级干部不知怎么处理。支行长当时非常忙，只是告诉他需要所在部队的提供一份该军人退役之前即可还完贷款的证明。下级显然顾虑重重，通话了十分钟，还是有些具体细节问题一时做不了决定。后来支行长烦了：“怎么搞的！我回去再处理吧！”,问题： 1、什么造成下级请示过多？ 2、下级干部、支行长哪些工作没有做到位？ 3、由此带来的不良问题都有哪些？ 4、您认为该支行还会有哪些问题？ 5、作为领导您如何处理此事？,作为主管，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。 一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之。 每天只抓好一件事等于抓好了一批事，因为每一件事都不是孤立的。 抓好了一件事会连带着把周围一批事都带动起来。,为什么从小事抓起？,从指标对标到精细标准的全面创建,课后思考题： 要求每个学员准备一个问题案例,（本部门、岗位） 瓶颈问题案例,近期发生的工作失误 某件重要工作进展缓慢 屡禁不止的、常出差错的 牵扯精力最多的 没做到位的 某同行业一件事做得好，我们那件工作做得不够好，现状如何？ 。,创标文化,岗位标杆,战略指标,项目指标,从眼前的工作做起！ 从自己的岗位做起！,第三部分：指标分解与全岗位全环节基准创建,最简单、最直接的落实银行精益管理的方法,丰田维修接待流程标准中的检查核对要点,工作标准对比,方便,尊重,沟通,确认,及时,周到的服务,整洁,经验管理还是标准管理？,岗位基准创建中的价值要素管理,在关键环节中确立可量化的标准,服务 满意度,佛教因果、道生万物、原罪论 法家：法 术 势“法后王” 墨家：兼爱 尚贤 非攻,泓冰四法（标杆四法）第三法要素建模法,复杂转化为简单，降本增效的战略管控体系与项目、环节损益管控到位的工具,总行银行战略重心,其他项目,管理中 没有做不到位的人 只有设计不到位的标准,问题,断层,职责,标准,保障措施,全面指标完善 标准体系持续创建升级,标杆环 复审提升 使标准日趋科学完善,银行系统管理与操作的全面标杆管理数据库,要素,管人还是管事？,任何管理工具都是十八般兵器，而标杆四法是任督二脉,为什么别人好的方法我们 做不好？ 和什么学习？和谁对标？ 哪些指标是我们需要的？,1、明确改善的出发点是重中之重,第四部分：全面标杆管理推进与战略协同效应,指标体系的意义,各公司必须将其有效的分解 才可以执行对标创建,竞争性分析,质量管理档案 客户满意度 人均收益比 各项支持流程及措施 服务周期时间 各项业绩指标 。,正差距,负差距,业内最佳,无差距,各指标都可以通过对标分解模块、环节来实现改善,08年本业务业绩表,自我对比,支持管理体系 单位成本 信息管理能力 绩效考核手段 成本收益比 服务标准化 工资性支出 。,确定银行指标差距之后层层分解,客户满意标杆？ 激励机制标杆？ 项目管理标杆？ 环节提升标杆？,改进机会数量 可能节约费用 对消费者影响 对组织业绩的短期/长期影响 对创优评价比分 对品牌美誉度的影响 。,问 题,我们的指标差距与什么有关？ 管理方式是否过时？ 流程是否损耗过大？ 哪些环节不产生价值？ 。 我们哪方面落后了？ 最近我们哪方面失利于竞争对手？ 今后我们会在哪方面落后？ 。,要素建模法 环境影响法 目视化工作法与目视化管理法 现场改善法 联检评比法 轮值管理法 荣誉激励法 互训管理法 案例管理法 例会管理法 。,对创标工作推进的管控工具,纽约地铁与整治犯罪,安全,小例子：推行6S的作用， 莱钢交通死亡人数趋零,部门自主管理看板,部门月（周）优劣典型,班组宣言,XX部门（项目组）自主管理看板,部门状态,轮值负责人： 本日评价：,综合考核栏,工作计划进度,获取资源整合与高效协同对标能力,建立组织内外所有关联环节 的高效运转。,系统并高效的解决 组织效率问题。,企业中那些方面最需要协同,泓冰四法（标杆四法）第四法协同创标法,最终要得到的战略效果战略协同效应,企业全面协同作战思考路径,实施标杆管理的谱系图简图,要列出解决该类问题的若干个关键一级指标 每个一级指标要分解若干个二级指标及相应标准 每个二级指标要完成若干个实施措施 必须估算该方案给组织带来的降本增效效益值 可以有空项，但不能交白卷！ 该成果作为对标创优工作改善考核内容,课堂作业： 管理指标与实施方案的研讨,第五部分：研讨与汇报 标杆（基准）创建实施方案,（两天版：研讨与辅导）,