人力资源管理知识分享与交流XXXX0927

人力资源管理知识分享与交流人力资源管理知识分享与交流杭州时代光华 问卷结果问卷结果 人力资源的称呼人力资源的称呼 人力资源部门与岗位设置人力资源部门与岗位设置 人力资源六大模块人力资源六大模块 企业培训体系建设企业培训体系建设 主要内容回顾主要内容回顾目录 此次问卷总共收回25份。作答情况良好，共23人在主观题中留下自己的看法。培训需求调查问卷结果 在工作中，自信的方面培训需求调查问卷结果 和客户哪个岗位接触比较多 培训需求调查问卷结果 对对方的岗位职责了解 培训需求调查问卷结果 人力资源管理包括哪些模块 培训需求调查问卷结果 想了解哪些模块的知识 培训需求调查问卷结果 掌握人力资源管理知识对工作有哪些好处 培训需求调查问卷结果人力资源的英文全称人力资源的英文全称人力资源的称呼Human Resource人力资源的英文简称人力资源的英文简称人力资源的称呼HR人力资源部经理全称人力资源部经理全称人力资源的称呼Human Resource Manager 人力资源部经理的英文简称人力资源部经理的英文简称人力资源的称呼HRM 人力资源管理与人事管理 管理实践彼得.德鲁克，1954人力资源的称呼人力资源部门设置人力资源部门设置三个老总分管三大模块典型的组织结构规范的称呼安吉淡竹庄竹纤维有限公司十五个常设部门研发模块：研发部生产模块：生产部、采购部、技术部、质量部销售模块：市场部、销售部、企宣部、物流部、客服部职能模块：财务部、人力资源管理部、行政部、后勤部、总经办安徽国际集装箱联运公司不少公司用人事部这个名称，而不是人力资源部山东正衡土地房地产评估有限公司安徽力盈电气有限公司有些公司不设置人力资源部门，只是设置人力资源科室，或者叫人事科室在国企中最为常见将人力资源工作放在后勤部的人事劳资科室川江汽车还有一些公司用行政人事这个称呼，或者叫人事行政天津尖锋公司既没有人力资源部，也既没有人力资源部，也没有人事部或者人事科没有人事部或者人事科室，人力资源工作放在室，人力资源工作放在哪个部门？哪个部门？香港Newtrend，IT企业北京科美这家公司没有人力资源这家公司没有人力资源部，没有人事部，连行部，没有人事部，连行政部都没有，人力资源政部都没有，人力资源工作放在哪个部门？工作放在哪个部门？温州正联电器有限公司这家公司没有人力资源部，没有这家公司没有人力资源部，没有人事部，没有行政部，甚至连办人事部，没有行政部，甚至连办公室、后勤部都没有，人力资源公室、后勤部都没有，人力资源工作放在哪个部门？工作放在哪个部门？广东创成建设监理咨询有限公司讨论：行政 后勤 人力 综合部有什么区别行政部、后勤部、人力资源管理部、综合部有什么区别？人力资源部：人力资源部：规范称呼 人事部：人事部：在人力资源概念没有传入中国之前，一直用这个称呼，现在还有不少企业用这个称呼 人事行政部：人事行政部：将人力资源部门与行政部门合在一块 综合部：综合部：将人力资源部门、行政部门、后勤部门合在一块 行政部：行政部：粗糙的部门设置，将人力资源工作放在行政部，常见于起步不久的公司、小型公司、国企与事业单位 后勤部：后勤部：粗糙的部门设置，将人力资源工作放在后勤部，常见于起步不久的公司、小型公司、国企与事业单位 办公室：办公室：不规范的部门设置，常见于国企与事业单位总结：人力资源部门设置人力资源岗位设置人力资源岗位设置岗位层级：岗位层级：总监经理主管专员人力资源岗位总图岗位层级：总监经理主管专员中贸集团人力资源岗位图北京泽辉建筑装饰工程有限公司北京泽辉建筑装饰工程有限公司 人力资源部岗位设置：总监：人力资源总监 部门经理：人力资源部经理 主管：招聘主管、培训主管、薪酬主管、绩效主管、员工关系主管、人力资源主管 专员：人力资源专员、招聘专员、培训专员、薪酬主管、绩效主管、员工关系专员、劳资专员 助理专员：人力资源助理专员总结人力资源岗位设置人力资源管理六大模块人力资源管理六大模块 讨论：回应第七张PPT的内容，现实当中，人力资源部会负责公司哪些工作？讨论：人力资源部会负责公司哪些工作？人力资源规划：确定今年招聘多少人，储备多少人，提拔多少人，做多少培训，员工能力提升到哪个程度员工招聘：招聘需求确定、招聘渠道选择、招聘信息发布、简历筛选、安排面试、面试、面试评估、应聘者筛选与确定、新员工报到通知员工培训：确定培训人员、培训需求调查与确定、确定具体培训时间内容与地点、选择培训师、通知培训事宜、培训现场管控、培训效果评估绩效考核：考核方案制定、考核指标提取与确定、考核表发放、考核数据收集、考核评估、计算考核结果薪酬管理：根据薪酬制度和员工工作绩效等计算工资劳动关系与员工关系：员工花名册建立、员工档案管理、合同签订、员工活动组织与安排、员工各种面谈（绩效面谈、离职面谈、员工关系协调、员工满意度提升、压力缓解面谈）职业通道设计与员工职业生涯规划：职位体系建设、后备干部储备与培养工作、员工测评企业管理规范化建设：组织结构优化、定岗定编定员、管理流程建立与优化、职责优化与岗位说明书编制、企业管理制度制定人力资源涉及到的工作 人力资源规划 招聘与选拔 培训 绩效管理 薪酬管理 劳动关系与员工关系人力资源六大模块工作分析人力资源规划招聘培训与开发职业计划与发展绩效管理薪酬管理劳动保障雇主满意员工满意顾客满意人力资源六大模块HR流程图人力资源管理常见流程 人才激励 企业管理规范化 企业正常运作需求人力资源价值&培训价值低（卖白菜）低（卖白菜）中（卖白银）中（卖白银）高（卖白金）高（卖白金）方便企业沉底知识和经验，即便企业失去厂房或者换了新人，也能从知识库学习吸收，快速成长起来（网络图书馆价值）方便大家阅读 方便知识管理基本价值 做得比较好时可以实现的价值 做得非常好时可以实现的价值操作层面 管理层面 决策层面员工层面 部门层面 公司层面短期 中期 长期知道问题 知道原因 知道解决方法层次思维：将事物的价值分为三个层次 帮助员工学习成长这是哪个层级的价值？思考：培训有哪些价值？分三个层次回答。培训的价值企业培训体系建设企业培训体系建设 培训体系的构成 培训体系建设的具体实施 培训体系建设难点培训体系建设培训体系的构成培训需求培训计划与预算培训组织与实施培训考核与评估内部讲师队伍培训课程体系培训资料库员工培训档案制度层面培训管理系统培训的制度与流程制度层面培训工作职责提出企业未来的愿景与方向提出经营目标，策略，组织要求提出对人才之期待与要求给与行动支持给与预算支持确立培训工作整体战略及目标加强人力资源其他模块与与培训的有效结合制定培训的制度与流程整合企业培训需求，并保证培训流程的科学运作经常保持与其它部门的密切沟通，寻求支持，并给与建言在开发课程，教材和讲师方面专业化管理推动正确的培训观念，以激发参与和提升培训绩效主动提出培训需求与建议激发部属参与培训的兴趣追踪部属参与培训后的表现，并提供应用的机会实施在岗训练根据员工培训和发展需要，开发、实施和更新各类管理培训课程及技术培训课程根据人力资源部门的安排，进行培训授课工作协助培训考核及评估工作协助人力资源部门完善内部培训体系建设。公司领导公司领导人力资源部门人力资源部门培训负责人培训负责人培训部门负责人培训部门负责人内部讲师队伍内部讲师队伍制度层面培训制度与流程建设培训的运作层面去阐述。确立培训小组的权责确立内部讲师选拔和激励制度确立员工课程体系建设的方法明确员工培训档案的管理相应的培训考核激励和奖惩制度考虑培训的风险培训的资源层面去阐述。培训资源层面内部讲师高层管理者中层管理者技术骨干具有一技之长的员工按照职能类型整合课程。如技术研发类、人力资源类、行政管理类、物流管理类、采购供应类、操作技能类、通用管理类、职业素质类、销售业务类、市场策划类、财务管理类、专项培训类等，据此，可建立课程索引。人力资源类人力资源类生产技术类生产技术类销售类销售类财务类财务类。培训资源层面课程系统新员工引导培训基础岗位技能培训岗位技能提升课程企业简介企业发展历史企业文化企业相关制度工作流程 根据岗位胜任能力确定的基础性培训课程，从事各类各级岗位需掌握的应知应会知识和技能。岗位调动、职位晋升、绩效考核反应知识技能有欠缺者，都需要根据任职资格及个人能力，进行岗位技能课程培训。根据科技、管理等发展动态，结合企业发展目标和竞争战略做出培训分析后确立的动态培训课程 从动态人力资源开发的角度来设置课程，主要分为开发四阶段：新员工引导培训课程，员工基础岗位技能培训课程，岗位技能提升培训课程，员工个人成长培训课程。.员工个人成长培训课程 根据员工的职业生涯规划，当员工需要提升的时候进行的培训课程。培训资源层面课程系统l建立知识沉淀。l经验传承。l内部分享。培训资源层面培训资料库建立详细的资料库目录，以方便课程开发及员工自我学习。多种渠道、方式收集。归类管理。分类归档，并按照使用频率分级。权限控制。培训资料库培训资料库案例库案例库内部内部外部外部课件库课件库内部内部外部外部素材库素材库培训资源层面培训资料库l建立员工培训培训学分制1.按照课程的重要性拟定课程的得分系数。2.按照岗位，拟定培训积分要求。l建立详细的员工档案，作为员工管理的依据。培训资源层面培训档案组织层面组织层面培训运作层面培训需求 根据公司的长期、中期和短期目标，分析公司目前的人力资源状况，获取公司对于人才的需求。除了从公司外部招聘之外，更重要的是对公司内部人才的培训、提高、开发和使用。企企业业发发展展战战略略人人力力资资源源管管理理战战略略招招聘聘培培训训组织架构调整组织架构调整职位匹配分析职位匹配分析需需要要调调整整的的岗岗位位培训需求公司发展需求培训需求员工发展需求某员工的胜任能力图产品知识销售技巧预算控制员工管理跨部门合作市场策略客户关系活动策划通过岗位胜任素质要求确定满分岗位要求现有能力通过绩效考评结果来确定 根据工作说明书分析标准。分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度。确认理想绩效与实际绩效差距，分析其成因及重要性。根据分析确认需求和对象，拟定培训项目需求。满意的工作绩效满意的工作绩效为工作异动做准备为工作异动做准备工作内容变化工作内容变化为晋升做准备为晋升做准备预期的工作技能要求预期的工作技能要求不充分的员工技能不充分的员工技能充分的员工技能充分的员工技能培训解决方案培训解决方案非培训解决方案非培训解决方案培训需求员工发展需求 背景分析与需求调查结果分析背景分析与需求调查结果分析培训目标设定培训目标设定培训的内容及课程安排培训的内容及课程安排培训的组织与实施方式培训的组织与实施方式培训的考核与评估培训的考核与评估培训运作层面培训计划 培训预算作为培训计划的前提条件。在新建培训体系的企业，重点要做到预算的节省，避免无谓的开销。公司的目标？培训要达到的目标？各项培训课题能获得什么收益？这项培训是不是必要的？可选择的培训方案有那些？有没有比目前培训方案更经济、更高效的方案？各项培训课题的的重要次序是什么？从实现培训目标的角度看到底需要多少资金？培训预算的切分方式：按照职级切分：高层、中层和基层员工按照不同比例切分，重点关注中层员工。按照岗位切分：是根据培训对象的工作岗位、技术等级等要素，配置和实施培训课程计划。培训运作层面培训预算培训需求培训需求培训内容培训内容知识技能态度企业行为模式培训运作层面培训组织与实施需求分析目标确定内容设计方式选择评估优化培训运作层面培训组织与实施培训运作层面培训组织与实施 为了达到培训的综合效果，拓宽培训的方式，公司可以采取多种多样的培训方式。培训运作层面培训组织与实施1.准备阶段：经费预算、物资保障预算；确定培训活动举行地点；培训活动场地的联系及布置；明确培训活动开始和持续时间外地参加培训活动人员住宿、就餐地点预定；准备好活动需要分发的学习材料或教材；制定培训活动程序册；通知需要参加活动的单位(人员)及注意事项。2.培训活动举行前。检查各项准备工作任务的落实情况；组织签到，发放培训学员教材、用具，分发培训活动程序册。3.培训活动举行阶段。清点培训人数，宣布会场纪律、议程；组织教学、讨论、交流或参观，协调处理培训的有关事项；后勤服务保障(住宿、就餐)；培训人员成绩评定归档4.活动收尾阶段。进行培训评估工作进行培训总结培训运作层面培训组织与实施培训结束后向培训学员发放调查问卷（如一次培训人员比较多可以给部分学员发放），内容包括：培训内容是否合理、培训时间安排是否得当、培训是否给自己一些启示、是否学到了新的知识以及对培训讲师进行评价等。此项工作由培训组织部门负责，并及时对反馈信息进行汇总和分析，及时对培训工作进行有效调整。培训运作层面培训效果评估 培训结束后对学员进行考核。这一评估方式主要为了检查学员通过培训是否掌握了应会的知识和技能或态度是否有改观，对于没有掌握或无改观者应再进行培训。此项工作由各公司各部门和人力资源部门共同负责，培训讲师需负责培训考核的考评和阅卷工作。考核结果应汇总记录存档，并作为培训改进的依据。培训运作层面培训效果评估 这一评估主要是为了检查通过培训员工是否有行为的改变或是否提高了工作绩效。应于培训结束后开始的一到三个月内对其进行总体评估，并做出具体分析（共性分析），及时总结培训的有效性，并结合结果做出相应调整。可结合绩效考核完成，亦可采用访谈法，访谈员工及部门负责人。此项工作由各公司各部门和人力资源部门共同负责，培训讲师需参与。培训运作层面培训效果评估面向员工的访谈内容设定面向员工的访谈内容设定针对您的行动计划，您有哪些具体实施?比较您参加培训前后的技能差别，在您实施的过程中，您感觉课程中所学的东西对您有多大程度的帮助?您有哪些成功的应用案例?面向管理人员的访谈内容设定面向管理人员的访谈内容设定您希望此门培训有哪些可改进的地方?您觉得您的员工在培训结束后有哪些具体应用?比较他参加培训前后的技能差别，这些应用对他本人的工作或您部门的工作有多大程度的帮助?您觉得他有哪些成功的应用案例可以与别人分享的?在他应用的过程中，您为他提供了哪些指导？您希望此门培训有哪些可改进的地方?培训运作层面培训效果评估这一评估主要关心的是培训是否为企业的经营发展产生积极影响。1.骨干员工流失率。培训作为满足员工自我发展的重要手段，在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。2.人均产值增长率。人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的效果。3.成本节约。成本的节约反映了管理水平的提高和差错率的降低，这部分的公司收益也得益于培训。4.客户满意度。客户的满意不仅是公司长期发展的保证，同时也带来直接的经济效益，比如客户投诉的降低、客户订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间有一定的正相关关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益，那么，也可以计算出培训所带来的价值。5.员工能力的提高。员工对于公司的价值是不言而喻的，员工能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来，这部分价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地说明培训的价值。培训运作层面培训效果评估培训模块与人力资源其他模块（招聘、绩效、职业生涯规划）的对接通过培训评估最大化地促进培训效果培训需求的准确获取培训难点书籍推荐 人民大学的人力资源管理教材专业人力资源网站推荐主要内容回顾 人力资源部部门设置 人力资源六大模块 层次思维 培训体系构成 人力资源部：人力资源部：规范称呼 人事部：人事部：在人力资源概念没有传入中国之前，一直用这个称呼，现在还有不少企业用这个称呼 人事行政部：人事行政部：将人力资源部门与行政部门合在一块 综合部：综合部：将人力资源部门、行政部门、后勤部门合在一块 行政部：行政部：粗糙的部门设置，将人力资源工作放在行政部，常见于起步不久的公司、小型公司、国企与事业单位 后勤部：后勤部：粗糙的部门设置，将人力资源工作放在后勤部，常见于起步不久的公司、小型公司、国企与事业单位 办公室：办公室：不规范的部门设置，常见于国企与事业单位总结：人力资源部门设置工作分析人力资源规划招聘培训与开发职业计划与发展绩效管理薪酬管理劳动保障雇主满意员工满意顾客满意人力资源六大模块低（卖白菜）低（卖白菜）中（卖白银）中（卖白银）高（卖白金）高（卖白金）方便企业沉底知识和经验，即便企业失去厂房或者换了新人，也能从知识库学习吸收，快速成长起来（网络图书馆价值）方便大家阅读 方便知识管理基本价值 做得比较好时可以实现的价值 做得非常好时可以实现的价值操作层面 管理层面 决策层面员工层面 部门层面 公司层面短期 中期 长期知道问题 知道原因 知道解决方法层次思维：将事物的价值分为三个层次培训体系的构成培训需求培训计划与预算培训组织与实施培训考核与评估内部讲师队伍培训课程体系培训资料库员工培训档案制度层面培训管理系统培训的制度与流程谢谢！