卓有成效的绩效管理ppt课件

一一 绩效管理的中心原理绩效管理的中心原理第一节第一节 绩效管理的中心原理绩效管理的中心原理 20 20 世纪世纪 70 70 年代后期年代后期 提出了提出了“绩效管理绩效管理 的概念的概念一、绩效管理：人力资源管理的中心一、绩效管理：人力资源管理的中心 二、绩效管理对于企业运营的促进价值二、绩效管理对于企业运营的促进价值 智慧分享：智慧分享：杰克杰克韦尔奇的韦尔奇的 管明智慧管明智慧 力争施行公平和有效的绩效考核力争施行公平和有效的绩效考核 假设说，在我奉行的价值观里，要找出一个真正假设说，在我奉行的价值观里，要找出一个真正有推进力有推进力的，那就是有鉴别力的绩效考评绩效考核。的，那就是有鉴别力的绩效考评绩效考核。显然，我是一个区别考评绩效考核制度的显然，我是一个区别考评绩效考核制度的狂热支持者。我曾亲狂热支持者。我曾亲眼看见，它把一些公司从默默无闻提升到杰出的层眼看见，它把一些公司从默默无闻提升到杰出的层次。作为一种管理系次。作为一种管理系统，它有出色的品德意义。当然，最重要的还是它统，它有出色的品德意义。当然，最重要的还是它发扬了实践作用。发扬了实践作用。DDIDevelopment Dimensions International 研讨阐明研讨阐明:绩效管理体系是将运营战略转换成运营结果的一个关键工具绩效管理体系是将运营战略转换成运营结果的一个关键工具 特别需求指出的是，绩效管理体系会对特别需求指出的是，绩效管理体系会对“财务绩效、消费率财务绩效、消费率 产品或效力的质量、客户称心度以及员工任务称心度等产产品或效力的质量、客户称心度以及员工任务称心度等产 生重要的影响。生重要的影响。1 1明确并落实企业的经营目的与经营任务，实在确保企业经营任务的明确并落实企业的经营目的与经营任务，实在确保企业经营任务的落实与经营目的的实现；落实与经营目的的实现；2 2将企业经营目的与部门将企业经营目的与部门/团队团队/员工目的严密结合，确保组织员工目的严密结合，确保组织 “上上下同心下同心 ，实现工作目的的高度一致；，实现工作目的的高度一致；3 3强化员工完成工作任务的动力有些可能是被迫的强化员工完成工作任务的动力有些可能是被迫的 ；4 4积极改善上级与员工的沟通，实在加强积极改善上级与员工的沟通，实在加强 团队建立团队建立 ；5 5提供早期预警信号，防止重大过失或失误提供早期预警信号，防止重大过失或失误；6 6帮助企业作出公平的、正确的人力资源决策晋升、加薪等等；帮助企业作出公平的、正确的人力资源决策晋升、加薪等等；7 7考评并奖励优秀员工，更好地考评并奖励优秀员工，更好地 保存与鼓励优秀员工保存与鼓励优秀员工/核心员工核心员工。8 8让员工在绩效管理过程中持续得到让员工在绩效管理过程中持续得到 绩效改进绩效改进 与与 职业开展职业开展 ；绩效管理对于企业运营的促进价值绩效管理对于企业运营的促进价值三、三、“绩效绩效 的二维内涵的二维内涵 绩效绩效 是指员工围绕其岗位，经过一定时期任务后是指员工围绕其岗位，经过一定时期任务后，所，所完成或达成的组织期望的完成或达成的组织期望的 阶段性任务结果，阶段性任务结果，以及以及在完在完成或达成结果过程中的成或达成结果过程中的 任务行为表现任务行为表现。“绩效管理绩效管理 的了解的了解 识别、衡量以及开展个人和团队绩效，并且使这识别、衡量以及开展个人和团队绩效，并且使这些绩效与些绩效与组织的战略目的坚持一致的一个继续性的过程。组织的战略目的坚持一致的一个继续性的过程。Performance Management PM is a continuous process of identifying,measuring,and developing the performance of individual and teams and aligning performance with the strategic goals of the organization.绩绩 效效 管管 理理 的的 关关 键键1与企业经营与企业经营目的保持高目的保持高度一致度一致绩效管理要求管理者，绩效管理要求管理者，确保员工的工作确保员工的工作活动和产出以及工作行为，与组织的经活动和产出以及工作行为，与组织的经营目的保持高度一致营目的保持高度一致，并且借此帮助组并且借此帮助组织赢得竞争优势织赢得竞争优势。2持续性过程持续性过程绩效管理是持续性的，它包括从设定绩绩效管理是持续性的，它包括从设定绩效目的和指标、观察记录绩效、再到绩效目的和指标、观察记录绩效、再到绩效考核、施行绩效反响与绩效改进辅导，效考核、施行绩效反响与绩效改进辅导，这样一个持续、循环的过程。这样一个持续、循环的过程。四、施行四、施行“绩效管理绩效管理 的三个中心目的的三个中心目的 1 1落实企业运营目的与运营义务；落实企业运营目的与运营义务；2 2敦促员工全面履行岗位职责；敦促员工全面履行岗位职责；3 3为公司的人力资源管理决策提供全面根据。为公司的人力资源管理决策提供全面根据。o五、绩效管理中的角色与职责分工五、绩效管理中的角色与职责分工o 高高 层层 管管 理理 者者确立并沟通公司的愿景和经营战略确立并沟通公司的愿景和经营战略倡导并沟通公司文化及价值观倡导并沟通公司文化及价值观确定绩效管理的总体原那么确定绩效管理的总体原那么让员工知道绩效管理对个人和对组织的意义让员工知道绩效管理对个人和对组织的意义在执行绩效管理系统时率先垂范在执行绩效管理系统时率先垂范人力资源部门人力资源部门开发或设计绩效管理系统开发或设计绩效管理系统提供系统的绩效管理施行技能培训提供系统的绩效管理施行技能培训帮助主管经理解决绩效管理中的操作问题帮助主管经理解决绩效管理中的操作问题监视和评估绩效管理系统的施行情况，并改进监视和评估绩效管理系统的施行情况，并改进直线管理者直线管理者向员工阐释组织目的并与员工共同制定绩效指标向员工阐释组织目的并与员工共同制定绩效指标提供员工完成任务所必需的资源和支持提供员工完成任务所必需的资源和支持积极与员工沟通，观察并记录绩效信息积极与员工沟通，观察并记录绩效信息提供必要的员工指导或催促提供必要的员工指导或催促考核员工的绩效并施行绩效考核反响含改进考核员工的绩效并施行绩效考核反响含改进员员 工工理解组织对自己的工作要求与期望理解组织对自己的工作要求与期望制定与企业、部门目的相对应的工作目的和方案制定与企业、部门目的相对应的工作目的和方案主动从主管、同事处寻求绩效反响主动从主管、同事处寻求绩效反响不断开展自己的才能不断开展自己的才能o六、绩效管理体系的设计思绪与战略六、绩效管理体系的设计思绪与战略o HR HR 推进绩效管理施行的智慧战略推进绩效管理施行的智慧战略绩效考核方法绩效考核方法分析与选择分析与选择绩效管理目的绩效管理目的设定或修正设定或修正制定施行制度制定施行制度明确职责分工明确职责分工制度化并不断改良制度化并不断改良 确定绩效维度确定绩效维度设计考核表格设计考核表格培训引导与支持培训引导与支持推推 进进 实实 施施第二节第二节 绩效管理的循环流程绩效管理的循环流程 1.1.绩效管理系统的循环流程与绩效管理系统的循环流程与 “绩效飞轮绩效飞轮 1 1绩效方案绩效方案 2 2绩效施行与管理绩效施行与管理 3 3绩效考核绩效考核 4 4绩效反响绩效反响 企业绩效企业绩效不断提升不断提升绩效管理飞轮绩效管理飞轮 施行施行 “绩效管理绩效管理 而不是而不是 “绩效考核绩效考核 “绩效考核绩效考核 已死，已死，“绩效管理绩效管理 长存。长存。忘记忘记 “绩效考核绩效考核 吧，记住吧，记住 “绩效绩效管理管理 。2.2.绩效管理系统的环节之间相互依存、滚动作用绩效管理系统的环节之间相互依存、滚动作用 绩效管理系统是一个强调沟通的系统，绩效管绩效管理系统是一个强调沟通的系统，绩效管理系统是一个强调发理系统是一个强调发展的系统。展的系统。绩效管理是一个继续的循环过程绩效管理是一个继续的循环过程 二二 绩效考核方法的选择与运用绩效考核方法的选择与运用一、绩效考核的主要方法一、绩效考核的主要方法 一一 目的管理法目的管理法MBOMBO含含KPIKPI；二二 强迫分布法；强迫分布法；三三 平衡计分卡平衡计分卡BSCBSC；集团或公司层；集团或公司层面面 四四 360 360度评价；部分运用度评价；部分运用 一目的管理法一目的管理法MBOMBO 目的管理目的管理MBOMBO的了解的了解 德鲁克德鲁克 1954年年?管理的实际管理的实际?管理组织应遵照一个原那么是：管理组织应遵照一个原那么是：“企业的使命和义务，必需转化为目的企业的使命和义务，必需转化为目的 “每一项任务必需为到达总目的而展开每一项任务必需为到达总目的而展开 管理者必需经过目的对下属进展管理管理者必需经过目的对下属进展管理 组织的组织的总体目的总体目的 员员 工工个人目的个人目的 部门目的部门目的 事业部事业部目的目的ABC ABC 公司公司 消费产品事业部消费产品事业部 工业产品事业部工业产品事业部 消费部消费部 销售部销售部 客户客户效力部效力部 市场部市场部 法务部法务部 开发部开发部 oooooooooooooo 组组 织织 经经 营营 目目 标标 分分 解解 目的管理法目的管理法MBOMBO的运用价值的运用价值 1 1明确任务方向以及要到达的目的；明确任务方向以及要到达的目的；2 2很好地层层落实企业运营义务，将企业运营很好地层层落实企业运营义务，将企业运营义务的实现落到实处；义务的实现落到实处；3 3将企业目的、部门或团队目的与员工个人目将企业目的、部门或团队目的与员工个人目的联络起来，并实现目的联络起来，并实现目 标内容的标内容的 层层分解层层分解 ，以及目的方向的，以及目的方向的高度一致；高度一致；4 4有助于主管、经理与员工之间携手努力，共有助于主管、经理与员工之间携手努力，共同去达成运营目的；同去达成运营目的；5 5便于主管、经理与员工之间进展目的跟踪、便于主管、经理与员工之间进展目的跟踪、讨论、效果评价等。讨论、效果评价等。二强迫分布法二强迫分布法 绩效考核等级绩效考核等级 强迫分布强迫分布 绩绩 效效 考考 核核 等等 级级 分分 布布%ABCDE分布比例分布比例 2020 2020 4040 1515 5 5绩效考核结果强迫分布绩效考核结果强迫分布三平衡计分卡三平衡计分卡The Balanced ScorecardThe Balanced Scorecard 哈佛大学商学院哈佛大学商学院 罗伯特罗伯特SS卡普兰教授卡普兰教授 及诺顿先生及诺顿先生 平衡计分卡平衡计分卡 The Balanced ScorecardThe Balanced ScorecardBSCBSC 平衡计分卡平衡计分卡BSCBSC的中心关键：的中心关键：将组织战略转化为运营行动将组织战略转化为运营行动 转换的功能：将战略转化为各种详细目的，转换的功能：将战略转化为各种详细目的，并经过合并经过合 适的目的追踪目的完成的情况。适的目的追踪目的完成的情况。案例分析：案例分析：英格索兰公司平衡计分卡运用部分英格索兰公司平衡计分卡运用部分企业协同效应企业协同效应公司价值定位目的公司价值定位目的公司计分卡公司计分卡公司行动方案公司行动方案财财 务务增加股东价值增加股东价值股东总回报股东总回报总收入增长总收入增长内涵式收入增长内涵式收入增长营业收入增长营业收入增长现金流现金流以财务作为增长引擎以财务作为增长引擎收购与整合收购与整合企业税企业税客客 户户提供领先的客户导向解决方案提供领先的客户导向解决方案客户满意度调查客户满意度调查目的客户的绩效目的客户的绩效完美订单百分比完美订单百分比零售解决方案零售解决方案内部流程内部流程以创新推动有力的增长以创新推动有力的增长以客户以客户/用户亲密度驱动需求用户亲密度驱动需求新方案收入新方案收入产品产品/子公司业绩子公司业绩英格索兰分销英格索兰分销推动优异运作推动优异运作穿插销售收入穿插销售收入供给商解决方案供给商解决方案来源于标准技术平台的来源于标准技术平台的收入之比收入之比英格索兰质量指数英格索兰质量指数工作日缺岗工作日缺岗危险工业垃圾危险工业垃圾集团级的技术集团级的技术学习与成长学习与成长通过双重身份获得企业才能通过双重身份获得企业才能员工满意度调查员工满意度调查指导力开发方案指导力开发方案业绩管理方案的参与业绩管理方案的参与战略管理制度战略管理制度英格索兰大学英格索兰大学/指导力学指导力学院院沟通沟通图例：图例：共享共享/转化的流程和目的；转化的流程和目的；共享主题共享主题2、选择专业、有效的绩效考核方法、选择专业、有效的绩效考核方法 目的管理法任务结果型绩效目的目的管理法任务结果型绩效目的 含关键绩效目的即含关键绩效目的即 KPI KPI+360+360度考核及行为锚定法任务行为型绩效目的度考核及行为锚定法任务行为型绩效目的 含关键绩效目的即含关键绩效目的即 KPI KPI 强迫分布法强迫分布法 三三 有效设定员工的绩效目的有效设定员工的绩效目的一、将企业运营目的与义务分解落实到部门一、将企业运营目的与义务分解落实到部门/团队团队 与员工个人，并构成员工个人与员工个人，并构成员工个人 任务目的任务目的 。遵照运营管理中的遵照运营管理中的 目的管理目的管理MBOMBO原那么原那么 二、将二、将 任务目的任务目的 转化成转化成 绩效目的绩效目的 将复杂、多元的任务目的转化成将复杂、多元的任务目的转化成 详细可控、可测的详细可控、可测的“绩效目的绩效目的 将将“任务目的任务目的 转化为转化为“绩效目的绩效目的 a a任务结果型绩效目的结果型绩效目的任务结果型绩效目的结果型绩效目的 b b任务行为型绩效目的行为型绩效目的任务行为型绩效目的行为型绩效目的 任务态任务态度目的、任务才干目的度目的、任务才干目的 一任务结果型绩效目的的有效设定定量一任务结果型绩效目的的有效设定定量 某一任务的详细结果某一任务的详细结果 大多可以用详细的数量来表示大多可以用详细的数量来表示 常用类别：常用类别：数量数量 质量质量 本钱本钱 时限时限 客户称心度或赞扬量客户称心度或赞扬量 绩效目的设定的原那么绩效目的设定的原那么A A SMART SMART 原那么原那么B B Challenge Challenge 原那么原那么不可评估的指标不可评估的指标可以评估的指标可以评估的指标 获得较高的利润获得较高的利润 进步消费部门的消费率进步消费部门的消费率 保证产品的质量保证产品的质量 主管人员增加与下属的沟通主管人员增加与下属的沟通 维持电脑网络系统的稳定性维持电脑网络系统的稳定性在本年年末实现利润在本年年末实现利润 15%15%；在不增加费用和保持现有质量程度的情况下，本季度在不增加费用和保持现有质量程度的情况下，本季度的消费率比上季度增长的消费率比上季度增长 10%10%；产品抽查的不合格率低于产品抽查的不合格率低于 3%3%；主管人员每周花费在与每个下属沟通的时间不少于主管人员每周花费在与每个下属沟通的时间不少于 2 2个小时；个小时；由于技术问题网络中断的次数每季度不超过由于技术问题网络中断的次数每季度不超过 1 1 次，次，每次可以在每次可以在 10 10 分钟分钟 之内恢复正常；之内恢复正常；不可评价的目的与可以评价的目的不可评价的目的与可以评价的目的原原 那么那么正正 确确 做做 法法错错 误误 做做 法法详细、明确的详细、明确的S Specific切中目的切中目的适度细化适度细化随情景变化随情景变化抽象的抽象的未经细化未经细化复制其他情境中的指标复制其他情境中的指标可衡量的可衡量的M Measurableeasurable数量化的数量化的行为化的行为化的数据或信息具有可得性数据或信息具有可得性主观判断主观判断非行为化描绘非行为化描绘数据或信息无从获得数据或信息无从获得可达成的可达成的A Attainablettainable在付出努力的情况下可以实在付出努力的情况下可以实现；在适度的时限内实现。现；在适度的时限内实现。过高或过低的目的过高或过低的目的限期过长限期过长相关的相关的R Relevantelevant绩效目的是根据组织战略与绩效目的是根据组织战略与经营目的，层层分解得到的经营目的，层层分解得到的与组织战略无关与组织战略无关有时限的有时限的T Timeimelimitedlimited使用时间单位使用时间单位关注效率关注效率不考虑时效性不考虑时效性模糊的时间概念模糊的时间概念二任务行为型绩效目的的有效设定定性二任务行为型绩效目的的有效设定定性 1 1中、高层管理者的任务行为型绩效目的中、高层管理者的任务行为型绩效目的 管理才干目的行为化，定性管理才干目的行为化，定性 定性描画定性描画 分级描画分级描画 行为锚定行为锚定 2 2普通员工的任务行为型绩效目的定性普通员工的任务行为型绩效目的定性 目的：目的：a a敦促员工敦促员工“践行践行 并落实并落实 企业文化企业文化 含企业价值观要求含企业价值观要求 b b落实企业对于员工的落实企业对于员工的 职业化要求职业化要求 定性描画定性描画 分级描画分级描画 行为锚定行为锚定 “学习与自我提升学习与自我提升行为指标分级描绘行为指标分级描绘5 5 分分4 4 分分3 3 分分2 2 分分1 1 分分 优秀表现突出优秀表现突出良好高于要求良好高于要求合格到达要求合格到达要求较差有待提升较差有待提升极差不合格极差不合格对于新知识、新对于新知识、新技术、新领域保技术、新领域保持高度的热情，持高度的热情，不断学习。不断学习。主动寻找良师益主动寻找良师益友，擅长向别人友，擅长向别人请教，积极主动请教，积极主动弥补自己缺乏的弥补自己缺乏的知识与技能。知识与技能。经常性地总结工经常性地总结工作经历。作经历。积极学习新知识、积极学习新知识、新技术，乐于尝新技术，乐于尝试新方法。试新方法。以学习为乐，不以学习为乐，不耻下问，愿意就耻下问，愿意就自己理解的问题自己理解的问题向别人请教。向别人请教。定期对工作做阶定期对工作做阶段性的总结。段性的总结。能有意识的学习能有意识的学习一些新知识，新一些新知识，新技能，主动参加技能，主动参加企业给予的培训。企业给予的培训。愿意就自己不明愿意就自己不明白的问题向上司白的问题向上司请教。请教。有时会对工作做有时会对工作做阶段性的总结。阶段性的总结。较少主动的学习较少主动的学习新知识、新技能，新知识、新技能，对于公司给与的对于公司给与的培训也以消极态培训也以消极态度面对。度面对。较少就自己不明较少就自己不明白的问题向别人白的问题向别人请教。请教。较少会对自己的较少会对自己的工作进展总结。工作进展总结。从不或很少学习从不或很少学习新知识、新技能，新知识、新技能，回绝参加公司给回绝参加公司给与的培训。与的培训。从不或很少就自从不或很少就自己不明白的问题己不明白的问题向上司或下属请向上司或下属请教。教。从不或很少对自从不或很少对自己的工作进展总己的工作进展总结。结。“学习与自我提升学习与自我提升 行为目的分级描画行为目的分级描画三组合三组合 结果型绩效目的结果型绩效目的 与与 行为型绩效目的行为型绩效目的 组合成组合成 绩绩 效效 指指 标标 体体 系系 四对提炼出的绩效目的进展四对提炼出的绩效目的进展 权重设计权重设计 1 1与企业最终运营成果的关系越亲密，目的权重越高；与企业最终运营成果的关系越亲密，目的权重越高；2 2通常单项目的权重不能高于通常单项目的权重不能高于 35%35%，不低于，不低于 5%;5%;3 3各绩效目的之间的权重差别宜控制在各绩效目的之间的权重差别宜控制在 5%5%以上；一切以上；一切 目的权重之和应等于目的权重之和应等于 100%100%；4 4权重最高的权重最高的 3 3 项左右目的作为项左右目的作为 关键绩效目的关键绩效目的KPIKPI 五对提炼出的绩效目的五对提炼出的绩效目的 确定确定 绩效等级规范绩效等级规范 绩绩 效效 等等 级级 标标 准准 等等 级级 区区 分分 四四 绩效施行的过程控制与绩效信息搜集绩效施行的过程控制与绩效信息搜集落实落实 绩效方案施行中的过程性控制绩效方案施行中的过程性控制 员工绩效问题的时常关注员工绩效问题的时常关注 绩绩 效效 的的 过过 程程 性性 控控 制制 过程性控制的关键要点过程性控制的关键要点1 1经常性日常的绩效沟通经常性日常的绩效沟通2 2绩效信息的记录与搜集绩效信息的记录与搜集 一、经常性日常的绩效沟通一、经常性日常的绩效沟通 经常性的绩效沟通经常性的绩效沟通 上下级之间的上下级之间的“绩效同伴关系绩效同伴关系 与周期性集中面谈反响分开进展并照应与周期性集中面谈反响分开进展并照应 正式的沟通方式正式沟通正式的沟通方式正式沟通最常用的最常用的沟通方式沟通方式面面 谈谈 书书 面面报报 告告 邮邮 件件 MSNMSN 绩效绩效会议会议 非正式的沟通方式非正式沟通非正式的沟通方式非正式沟通 常见的非正式沟通方式主要有以下几种：常见的非正式沟通方式主要有以下几种：1 1走动式管理走动式管理 2 2开放式办公开放式办公 3 3任务间歇时的沟通任务间歇时的沟通 4 4非正式的会议非正式的会议 1任务进展情况绩效方案施行情况。任务进展情况绩效方案施行情况。2哪些方面的任务进展得好？哪些方面的任务进展得好？3哪些方面的任务遇到了困难和妨碍？什么困难？哪些方面的任务遇到了困难和妨碍？什么困难？4员工和团队能否在正确的达成果效目的的轨道上运员工和团队能否在正确的达成果效目的的轨道上运转转？5假设偏离方向，应该采取怎样样的行动来改动假设偏离方向，应该采取怎样样的行动来改动？6面对目前环境条件能够的艰苦变化的情境，绩效面对目前环境条件能够的艰苦变化的情境，绩效目的和达成目的和达成 目的的行动该做出哪些调整？目的的行动该做出哪些调整？7管理人员可以采取哪些行动来支持员工达成目的？管理人员可以采取哪些行动来支持员工达成目的？二、绩效信息的记录与搜集二、绩效信息的记录与搜集 记录：指将员工的有关绩效信息记录统计下记录：指将员工的有关绩效信息记录统计下来；来；搜集：指专门性、针对性地汇总、搜集相关员工搜集：指专门性、针对性地汇总、搜集相关员工的有关的有关 绩效信息绩效信息 绩效信息记录与搜集的方式绩效信息记录与搜集的方式 结结 果：相关的统计报表结果类数据果：相关的统计报表结果类数据 行行 为：员工绩效信息记录表关键行为事例为：员工绩效信息记录表关键行为事例 其其 它：说话记录或会议纪要等它：说话记录或会议纪要等提提 醒醒 五五 施行绩效考核反响面谈与绩效改良施行绩效考核反响面谈与绩效改良绩效考核反响面谈绩效考核反响面谈 面对面说话面对面说话 为什么一定要进展为什么一定要进展“绩效考核面谈绩效考核面谈？一、施行绩效考核反响面谈的目的一、施行绩效考核反响面谈的目的 1 1对被考核者的绩效表现进展分析与评定；对被考核者的绩效表现进展分析与评定；2 2使员工认识到本人的成果和优点。使员工认识到本人的成果和优点。3 3指出员工有待改良的方面。指出员工有待改良的方面。4 4制定员工职业开展或绩效改良方案。制定员工职业开展或绩效改良方案。5 5协商下一个绩效管理周期的绩效目的与协商下一个绩效管理周期的绩效目的与规范。规范。二、绩效考核反响面谈的二、绩效考核反响面谈的 流程化施行流程化施行 绩效考核反响面谈的绩效考核反响面谈的 三阶段三阶段 过程过程 预备阶段、施行阶段、总结阶段预备阶段、施行阶段、总结阶段一绩效考核反响面谈的一绩效考核反响面谈的 “预备阶段预备阶段 绩效考核反响面谈绩效考核反响面谈“预备阶段预备阶段 的流程化环节的流程化环节 1 绩效考核反响面谈前的上级主管与经理绩效考核反响面谈前的上级主管与经理预备预备 2 绩效考核反响面谈前的员工预备绩效考核反响面谈前的员工预备方案绩效考核反响面谈的时间安排方案绩效考核反响面谈的时间安排 a必需进展；必需进展；b相对富余的时间建议至少相对富余的时间建议至少 30 分钟，不分钟，不设上限；设上限；c公平配置并事先方案、商定及排定。公平配置并事先方案、商定及排定。二绩效考核反响面谈的二绩效考核反响面谈的 “施行阶段施行阶段 以积极的态度终了面谈以积极的态度终了面谈 C绩效考核反响面谈的绩效考核反响面谈的 “总结阶段总结阶段 考核面谈终了后：考核面谈终了后：需求仔细汇总所作的必要记录，如评价面谈记录需求仔细汇总所作的必要记录，如评价面谈记录表中的内容；表中的内容；对有剧烈不赞同见的面谈对象进展仔细的客观分对有剧烈不赞同见的面谈对象进展仔细的客观分析，制定详细的协析，制定详细的协 调方法或对策，与上级报告与沟通，获得支持和调方法或对策，与上级报告与沟通，获得支持和同意；同意；整理有关资料和表格，作为人力资源管理档案；整理有关资料和表格，作为人力资源管理档案；三、积极辅导员工三、积极辅导员工“绩效改良绩效改良 o 管理者的教练责任管理者的教练责任 一协助员工认识一协助员工认识 绩效差距绩效差距 绩效差距绩效差距Performance Gap：下属当前任务表现与：下属当前任务表现与任务预期、或与他所希望的任务绩效之间的差距。任务预期、或与他所希望的任务绩效之间的差距。二分析员工绩效问题的二分析员工绩效问题的 主要缘由主要缘由 员员 工工 绩绩 效效 问问 题题 的的 主主 要要 原原 因因主观原因主观原因1认识缺乏认识缺乏2知识缺乏知识缺乏3技能欠缺技能欠缺4态度被动、消极态度被动、消极5才能欠缺才能欠缺6缺乏成就欲望或责任感缺乏成就欲望或责任感7身体及个性原因及其它身体及个性原因及其它客观原因客观原因1资源缺乏资源缺乏2有自身无法解决的障碍有自身无法解决的障碍3人岗不匹配人岗不匹配4流程等流程等三评价绩效改良的能够性三评价绩效改良的能够性 难以改变难以改变 很容易改变很容易改变评价改动的能够性评价改动的能够性高频率高频率低频率低频率行为的频率情况行为的频率情况行为的顽固程度行为的顽固程度对特殊环境的反响对特殊环境的反响性格的流露性格的流露四因人、因问题而异制定绩效改良方案四因人、因问题而异制定绩效改良方案 从从 55 分分 到到 90 分分 针对绩效问题的缘由针对绩效问题的缘由 共同制定共同制定 绩效改良方案绩效改良方案 四四 职业开展与绩效改进分析职业开展与绩效改进分析拟开展或改拟开展或改进的方面进的方面期望目的期望目的与程度与程度开展或改进开展或改进的途径方式的途径方式时间方案时间方案与周期与周期评评 估估与反响与反响1 12 23 34 4样例样例 六六 施行卓有效果的绩效管理施行卓有效果的绩效管理施行卓有效果的施行卓有效果的 绩效管理绩效管理 以以 有效的绩效管理有效的绩效管理 积极积极 促进企业胜利运营促进企业胜利运营 o一、优化设计一、优化设计 绩效考核与绩效管理体系绩效考核与绩效管理体系o 构建绩效管理的有效流程并循环递构建绩效管理的有效流程并循环递进进o 制度、流程、表格制度、流程、表格 o 绩效管理施行中的技术问题绩效管理施行中的技术问题1 1绩效考核周期的设定；绩效考核周期的设定；2 2绩效考核等级的设定；绩效考核等级的设定；3 3“末位淘汰的运作；末位淘汰的运作；4 4绩效管理的绩效管理的 流程流程 、表格、表格 、制度、制度 等。等。模块演练：模块演练：绩效管理绩效管理 工程谋划工程谋划 及及 论文写作论文写作o二、全面培训提升二、全面培训提升 直线经理的绩效管理施行技直线经理的绩效管理施行技艺艺o 直线经理对于绩效管理的全面了解直线经理对于绩效管理的全面了解o 掌握施行技艺掌握施行技艺 勇于职责承当勇于职责承当 指点力指点力 o o三、积极运用三、积极运用 绩效管理施行的智慧战略绩效管理施行的智慧战略o o 1 1积极赢得企业高层管理者的充分支持与高度重视。积极赢得企业高层管理者的充分支持与高度重视。2 2设定明确的绩效管理施行目的设定明确的绩效管理施行目的a,a,经营任务分解与落实；经营任务分解与落实；b,b,催促岗催促岗位职责履行；位职责履行；c,c,提供人力资源管理决策根据。提供人力资源管理决策根据。3 3设计并制定绩效管理的流程、表格、制度含考核周期、绩效等级、设计并制定绩效管理的流程、表格、制度含考核周期、绩效等级、职责分工等。职责分工等。4 4施行屡次的、持续的培训与辅导含直线经理、员工培训，并催促施行屡次的、持续的培训与辅导含直线经理、员工培训，并催促施行。施行。5 5充分发挥直线经理的作用，引导直线经理主动承担起全面的责任与职充分发挥直线经理的作用，引导直线经理主动承担起全面的责任与职责。责。6 6定期分析与评估绩效管理的施行效果，持续改进、完善与不断优化。定期分析与评估绩效管理的施行效果，持续改进、完善与不断优化。期间专业参谋的支持很重要期间专业参谋的支持很重要有效施行绩效管理的智慧战略有效施行绩效管理的智慧战略 Thank you.Thank you.