管理咨询-绩效管理(2)

Performance Management绩绩 效效 管管 理理 主办：青岛人才网主讲人：郑力子 高级咨询顾问绩绩 效效 管管 理理 的的 流流 程程：1.目 标 设 定 Objective Setting2.执 行 Engagement3.评 估 Appraisal4.奖 励 Reward 公公 司司 目目 标标 设设 定定 个个 人人 目目 标标 标 确确 定定行行动动 计计划划 个个 人人 业业 绩绩 评评 估估 估 个个 人人 发发 展展 计计 划划 将将 奖奖 金金 与与 业业 绩绩 挂挂 钩钩 沟沟 通通 与与 监监 控控 定 期 反 馈 职 业 计 划 年 终 审 查 结 合/沟 通 一 致 的 期 望 望 培 训 业业 绩绩 管管 理理 流流 程程 Position Analysis职位分析职位分析Position Evaluation职位评估职位评估Objective Setting目标设定目标设定Performance Review绩效评估绩效评估Compensation薪酬激励薪酬激励Human Resource Development人力资源开发人力资源开发Allocate responsibilities分配职责分配职责Set objectives设定目标设定目标Review results审核结果审核结果绩效管理在人力资源管理中的关系绩效管理在人力资源管理中的关系绩绩 效效 管管 理理 的的 流流 程程 ：确定工作目标设定衡量标准-预期的结果和要求的成绩制定行动计划，上司辅导与监控达成一致并承诺评估与奖励找出差距，改进不足，制定下一周期的计划 绩效管理控制绩效管理控制监控与沟通监控与沟通积极或建设性的反馈定期监控(实际与计划的比较)定期(季、月的正式反馈会议)及时调整行为、措施或修订目标绩效管理的评估绩效管理的评估评估绩效结果与计划的比较评估绩效结果与计划的比较寻找差距，制定改进计划寻找差距，制定改进计划绩效评估面谈绩效评估面谈奖励奖励/激励激励计划下一绩效周期计划下一绩效周期绩效管理注意事项绩效管理注意事项绩效评估不是绩效管理绩效评估不是绩效管理把事情做正确把事情做正确?做正确的事做正确的事?绩效管理的真正目的是为了给员工发奖金？绩效管理的真正目的是为了给员工发奖金？关注过程，关注未来关注过程，关注未来否定了下属等于否定了你自己否定了下属等于否定了你自己(经理人员的角色是教练经理人员的角色是教练)时间管理与授权时间管理与授权授权使个人生产力得以延伸，使公司竞争力提高授权使个人生产力得以延伸，使公司竞争力提高可以授权的工作可以授权的工作不可以授权的工作不可以授权的工作日常工作日常工作需要技能解决的工作需要技能解决的工作收集信息的工作收集信息的工作可以代表身份出席的工作可以代表身份出席的工作准备一份报告准备一份报告监管某一项目监管某一项目某一特定领域的决定某一特定领域的决定计划计划/目标目标有关人事问题有关人事问题(招聘招聘/提升提升)解决部门冲突解决部门冲突协调关系协调关系发展、培养部下发展、培养部下任务的最终职责任务的最终职责维护制度和纪律维护制度和纪律没有适合部下的时候没有适合部下的时候时间管理与授权时间管理与授权绩效管理周期重点绩效管理周期重点计划计划控制控制评估评估做正确的事做正确的事岗位职责岗位职责确定衡量标准和理确定衡量标准和理 想结果想结果沟通奖励方案沟通奖励方案监控以保证结果监控以保证结果反馈反馈辅导辅导授权授权鼓励鼓励评估结果评估结果评估取得的结果评估取得的结果及时执行奖励及时执行奖励找出差距，制定改找出差距，制定改 进计划进计划面谈沟通面谈沟通计划下一目标计划下一目标开始开始 过程过程 结束结束绩效管理的目的将向那里发展将向那里发展为达到目标需要做什么为达到目标需要做什么如何达到那里如何达到那里如何评判如何评判远景远景战略目标战略目标长期计划长期计划 关键成功因素关键成功因素 关键绩效指标关键绩效指标学习与发展前景内部进程前景客户前景财务前景财务角度客户角度内部流程角度学习与发展角度什么是什么是5年目标年目标应用平衡计分卡将企业的远景目标，战略转换到可衡量的，可付诸行动的指标使命-平平平平 衡衡衡衡 记记记记 分分分分 卡卡卡卡财财 务务 的的 角角 度度 客客 户户 的的 角角 度度 内内 部部 流流 程程 的的 角角 度度学学 习习 与与 发发 展展 的的 角角 度度远远 景景 与与 战战 略略远远 景景 与与 战战 略略价价 值值 创创 造造 价价 值值 创创 造造 近近 年年 来来 已已 经经 被被 很很 多多 跨跨 国国 公公 司司 所所 采采 用用 ，并并 证证 明明 有有 效效 的的 平平 衡衡 记记 分分 卡，卡，作作 为为 组组 织织 绩绩 效效 管管 理理 的的 工工 具具 ，使使 绩绩 效效 管管 理理 成成 为为 企企 业业 战战 略略 管管 理理 体体 制制 的的 一一 部部 分分 。财财 务务 指指 标标 收 入 增 长 成 本 下 降 投 资 回 报 率 资 产 回 收 率 创 利 能 力 学学 习习 与与 发发 展展 指指 标标 员 工 满 意 度 技 术 创 新 能 力 客客 户户 指指 标标 市 场 占 有 率 客 户 保 有 率客 户 创 利 能 力 客 户 满 意 度 内内 部部 流流 程程 指指 标标 质 量 提 高 能 力 流 程 改 善 能 力 对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 生 产 率 用户满意设备中断时间产品质量工程安装合格率客户关系（客户投诉率）用户培训次数用户服务板卡返修率现场发现BUG数如何将KSF转变为KPI（如何设立关键绩效指标）客户纬度分组讨论：从四个方面设定关键成功因素案例练习！：这是一家全球性的连锁超级市场公司的使命是：让所有的人都买得起有钱人能买的起的商品和服务远景：成为全球最大的超级市场在中国的战略：5年内渗透到所有省会级以上的城市，并在当地成为最大的超级市场，给投资人以满意的回报。讨论：用鱼骨刺的方法把关键成功因素转化为关键成功指标请选择其中的某一个关键因素，运用鱼骨刺的方法分解出KPI通常，每项成功因素一般只需两至三个KPI就能准确地表达涵义指标分析 滞后指标 前置指标定义 侧重于一段时间结束时的结果 驱动或导致滞后指标业绩的指标，指标，通常具有历史业绩特征 通常评价中间过程和活动的绩效 例证 市场占有率 花在客户上的时间 销售额 客户保有率 投资收益率 资金周转率优势 通常易于辨别和确认 预测，允许企业根据结果随时 调整不足 侧重历史，无法反映现时活动；难以辨别和确认；许多新的指标在 缺乏预测力 企业里缺乏历史数据支持 平衡计分卡应同时包含前置业绩指标和滞后业绩指标平衡计分卡应同时包含前置业绩指标和滞后业绩指标指标分析-财务纬度的各项指标超过超过50%50%的企业认为财务指标的重要性要大于其他指的企业认为财务指标的重要性要大于其他指标，它位于战略的最末端标，它位于战略的最末端通常情况下，财务指标多为滞后指标（结果性指标）通常情况下，财务指标多为滞后指标（结果性指标）不足之处今天组织的大部分价值是有无形资产创造的，仅使用各种财务指标与当今的经营环境不符各种财务指标只是过去业绩的“后视镜”，缺乏预测力财务信息的汇总趋向于少数部门大多数高层的财务指标并不能为基层的员工日常工作提供指导信息短期财务业绩可能与公司的长期经营和价值创造活动相冲突指标分析-财务纬度的各项指标总资产 人均附加值人均总资产 综合增长率资产利润率 股票价格净资产收益率 总成本销售利润率 信用等级新产品收入 现金流量投资收益率 应收帐款周转率毛利 负债总资产收益率 存货周转率净收益 存货库存天数市场附加值 应付帐款付款期经济附加值 股东忠诚度附件：各种常用财务指标指标分析-客户纬度的各项指标常见的关键成功因素参考子因素参考指标出色的经营价格产品价格选择存货周转率便利结算时间零缺陷服务差错率成长新产品提供数量领先的产品营销每个产品的热线电话数性能满足客户特殊需求的数量顾客亲密度认识顾客客户产品的培训时间提供解决办法提供每位客户的解决方案数渗透顾客目标客户的购买额顾客的数据接触客户信息的员工比例驱动顾客文化客户成功数*长期关系在现场的员工数量通常情况下,客户纬度的指标大多为前置指标指标分析-客户纬度的各项指标顾客满意度顾客访问公司的数量市场分额花在顾客上的时间顾客流失率营销成本/销售收入的%客户投诉率广告数量第一时间解决投诉量推广活动次数回头率品牌认同度客户要求反应的时间回复率相对竞争对手的价格参展次数客户关系维持的平均时间目标顾客支出的%来自新客户的收入%每种渠道的销售额维持客户关系的成本每位员工接触顾客量每位顾客的年销售额每种产品的热线电话量各种客户指标样本指标分析-内部业务流程纬度的各项指标常见的关键成功因素参考子因素参考指标关注顾客服务亲密的顾客关系了解客户需求的频率售前、售后服务对客户要求反应的时间出色的经营-良好的供应链效率从客户需求到实现的时间成本/库存存货周转率供应（商）供应商评级质量产品领先-创新维持领先质量处理准确度技术性能行业Benchmark领先%成本单位产品的研发成本管理/运作效率时间服务时间简化率执行力计划完成率指标分析-客户纬度的各项指标每笔交易平均成本停工期发运时间计划准确率存货周转率新产品/服务入市的时间单位产品研究开发费用计划完成率劳动力使用时间空间利用率客户需求反应时间材料利用率残次率生产技术达标率返工率专利平均年限新产品/全部产品%内部业务流程纬度的各项指标指标分析-员工学习与成长纬度的各项指标常见的关键成功因素参考子因素参考指标员工能力提升核心能力开发关键行为个人发展计划能力涵盖率健康的生活方式参与社会/公益活动次数员工的培训每位员工培训时间员工生产力人均利润率激励与协调一致员工满意员工满意度协调一致个人目标完成/组织目标完成%注：能力：员工为了在他们所处的企业或组织中取得成功必须展现的态度 和行为指标分析-员工学习与成长纬度的各项指标参加职业协会的员工工作环境指数每位员工的培训投入内部沟通程度平均服务年限员工生产力高等学历员工比例培训时间/成本缺勤率能力涵盖率员工流动率个人目标达成率员工建议量报告的事故员工满意度交叉职能安排延误事件道德与刑事事件激励指数员工获取证书比例求职人数授权指数员工学习与成长纬度的各项指标确定评价指标各项指标与战略相关可量化性可获得性易理解性敏感性相关性总分评价财务纬度指标1指标2指标3客户纬度指标1指标2指标3内部业务流程纬度指标1指标2指标3员工学习与成长纬度指标1指标2指标3当前各项指标总评编制评价各项指标的工作底稿KPI指标 部门ABCDEFGHI财务收入目标达成率 利润目标达成率 销售额 费用预算目标达成率 客户、市场市场占有率 客户满意度 客户保有率 营销计划目标达成率 内部营运书面的流程和制度所占百分比 文书档案归档率 报告、建议提案质量 学习成长个人培训参加率 公司、部门培训计划达成率 员工流失率 员工满意度 合 计100100100100100100100100100100KPI指标的分解（首先分解至部门）要取得出色的财务状况，我们必须如何出现在股东面前？要使得我们的客户满意，我们必须在何种流程上作得出色？为了达成我们的愿景，我们应如何保持学习和发展的能力？为了达成我们的愿景，我们必须如何出现在客户面前？财务目标行动计划衡量标准时间顾客目标行动计划衡量标准时间成长与学习目标行动计划衡量标准时间内部业务目标行动计划衡量标准时间战略将指标转换成可执行的目标6 6，目标管理，目标管理（MBO）目标管理又叫成果管理，目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩改进绩效考核，形成有效的激励。效考核，形成有效的激励。19541954年年彼得彼得 徳鲁克徳鲁克管理的实践管理的实践“每一项工作都必须为达到总目标而展开”19601960年年道格拉斯道格拉斯 麦格雷戈麦格雷戈在企业中的人的因素在企业中的人的因素“综合与自我调节管理”-自下而上制定管理目标19611961年年爱德华爱德华 施来施来成果管理成果管理“自上而下制定目标管理”后来后来乔治乔治 奥迪奥恩奥迪奥恩管理目标的决定管理目标的决定“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective Setting 目标是指在今后一定时间里所要产出的结果 目标描述要说明：1.目标是什么？2.完成每项目标相应的行动计划3.怎样衡量产出的结果？4.目标完成的时间 绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective Setting 目标的两个来源目标的两个来源职位说明书商业计划及预算商业环境岗位职责优先资源配置影响机会工作目标(短期/长期)团队工作目标目标一致五种主要的绩效衡量指标五种主要的绩效衡量指标数量数量 Quantity利润率产量收入增长市场占有客户保有率市场渗透新客户数量新产品投资回报率每股收益率质量质量 Quality准确性准确性-错误率-次品率-公差-预算-其他相关技术数据可靠性可靠性-返工率-使用寿命服务服务-服务规范绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective Setting 五种主要的绩效衡量指标成本 Cost单位成本预算与实际之别人为成本与销售额之比时间Time按时交货新产品到市场的时间单位产出额响应时间其他方面反应Human Reactions投诉称赞反馈客户满意度员工满意度员工流失率360360度考核度考核?绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective Setting 实施/行动计划期限时间表阶 段控制点方法操作系统方 法程 序步 骤资源人 员技 术财 政实施/行动计划绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective Setting 练习：为自己的工作设定一个目标绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective Setting 设定合理目标的基础工作表现数据1.收集事实、相关数据(历史数据延伸法历史数据延伸法)2.调查现状及发展方向(Benchmark(Benchmark最佳实务比较研究最佳实务比较研究)3.预测和假设1)预测和估计将要发生及时可能发生的事情2)研究和预测3)依据公司战略SMART衡量法绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective Setting SMART 目标Specific(具体的、明确的)目标集中；准确地定义相关工作Measurable(可衡量的)可度量、可衡量；评价产出Action orientation(行动导向)完成每项目标需要相应的行动/计划，关注目标完成的过程Realistic(现实的)现实、可行的；可接受但可延展的挑战Timebound(时限)有时限性的；确定目标完成最后期限和检查日期Cost(成本)注重成本、注重回报、注重效率 绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective Setting ObjectivesAction PlanMeasurementTarget Time制定生产计划及时获得定单信息及时获得原料信息总经理一次批准10/1/2001保证产品质量成立TQC小组自检、互检、抽检达标达到国产新药质检标准31/5/2001加强人员管理培训企业理念开展技能比武减少违纪率100%下属参加培训3次/年减少至5%上岗一周内3，6，9月本考核周期内加强部门内部沟通部门大会单独沟通(Tea Talk)公布意见调查并采取行动每月一次人/4次/年每次参与提高5%，指 数提高2%每月Ongoing31/12/2001加强部门之间沟通召集相关部门解决流程问题请其他部门负责人在本部门 管理人员会上发言；与质量部Team Building共同签字的流程表每次请到，员工反映 良好双方反馈积极，费用 250元/人/年2次/年(6，11)每月Ongoing制造总监(业务目标+管理目标)绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective Setting 工作目标确定的步骤第一步-主管向下属说明团队和自身的工作目标第二步-下属草拟自己的工作目标、行动计划、衡量标准、完成时间第三步-主管与下属一起讨论并达成共识第四步-确定工作目标协议并签定第五步-明确考核标准和时间绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective Setting 上级分解的目标上级分解的目标(目标分解目标分解)商业资源商业资源/内外环境内外环境人员技术财务部门部门/个人目标个人目标行动计划行动计划时间、阶段、控制点运作系统、方法、程序依据职责产生工作活动审核检查讨论依据目标分解产生工作活动讨论职责职责目标设定示意图绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective Setting 目标确定讨论会1）一家公司的背景资料和他的商业目标2）某职位的职位说明书根据所提供资料，以小组形式去设定该任职人的目标、行 动计划、衡量标准以及所利用资源。你可以做任何假设（前提是合理）请一位代表上来做汇报讨论时间：20-30分钟汇报时间：5分钟团体工作目标1.1.年销售额年销售额2.32.3亿元亿元2.2.利润利润24002400万元万元3.3.员工控制在员工控制在150150人人4.4.扩建扩建5 5个办事处个办事处5.5.销售后销售后4 4个月内回款个月内回款6.6.95%95%，1010个月内个月内100%100%职责范围1.1.销售、回款指标完成销售、回款指标完成2.2.控制经营费用控制经营费用3.3.开拓销售渠道开拓销售渠道(办事处办事处)4.4.策划促销活动策划促销活动5.5.员工管理与辅导员工管理与辅导6.6.大区信息反馈大区信息反馈营业条件/环境1.1.大区属经济发达地区，大区属经济发达地区，2.2.其中有其中有3 3个开发城市个开发城市2.2.居民保持健康身体观念强，居民保持健康身体观念强，3.3.愿意投资。愿意投资。3.3.有有1515个甲级医院，著名医药个甲级医院，著名医药4.4.专家专家100100名名4.4.医药学会有医药学会有2 2个个5.5.同行业医药公司有同行业医药公司有8 8个个6.6.费用预算在费用预算在300300万内万内大区经理工作目标及行动计划？绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective Setting 绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective Setting 目标分解之二目标分解之二目标分解的核心：上级的行动计划就是下级的目标目标分解的核心：上级的行动计划就是下级的目标绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective Setting 目标来源之一目标来源之一:目标分解目标分解为什么(依据什么)？-做什么？-怎么做 Why?-What?-How?Why?(Results)What?(Objectives)How?(Action Plan)Why?What?How?Why?What?How?ManagerSubordinateSub-Subordinate为什么结果做什么目标怎么做行动计划为什么为什么结果结果做什么做什么目标目标怎么做怎么做行动计划行动计划绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective Setting 目标来源之一目标来源之一:目标分解举例目标分解举例我(人力资源经理)招聘简化招聘程序雇佣15个管理职位6/2001取得政府批准7/2001调查、选择猎头/中介 公司分散招聘Why为什么简化招聘程序雇佣15个管理职位6/2001取得政府批准7/2001调查、选择猎头/中介 公司分散招聘6/2001备齐文件、取得批准7/2001接触公司，调查：可信度、价格、提供建议8/2001培训部门经理面试技 巧8/2001初选应聘人员材料8/2001参加与部门经理的面试What做什么HowWhy为什么What做什么怎么做How怎么做我的下属(招聘专员)我(人力资源经理)建立有效的薪酬政策建立薪酬结构保持对外竞争性保持对内公平性控制人工成本公司100个岗位评估掌握政府规章、了解市场 对手(行业)薪酬状况人工成本与预算控制Why为什么What做什么How怎么做我的下属A(人力资源专员)我的下属B(人力资源专员)Why为什么What做什么How怎么做目标分解举例目标分解举例绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective Setting 绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective Setting 目标分解举例目标分解举例(我)总经理在华南地区增加市场优势和服务支持开设州办事处10/2001选聘办事处经理11/2001取得政府批准12/2001开设办事处Why为什么Why为什么What做什么做什么WhatHow怎么做怎么做HowX 经理绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective Setting 确立目标时注意：1.目标是否配合整体政策(将个体目标和组织目标联系起来)2.目标是否真实可行3.目标是否明确介定(目标具体)4.目标是否易于衡量(如不能量化，至少将所要结果描述清楚，可核实)5.目标是否只包含单一变数6.目标是否具有挑战性7.可根据衡量标准来定义目标8.应具体明确完成目标的时间9.目标应具有灵活性，只要条件允许，就可以进行变更10.目标应同时包括达到结果的行动计划11.目标应该具有优先性12.潜在的问题与风险目标设定窍门目标设定窍门Dos D Do on n t ts s 使用精确的，描述性语言使用精确的，描述性语言 使用形容词使用形容词/副词（对不同人有不同意义）副词（对不同人有不同意义）“3 天内回答客户的问题”“对待客户表现专业”“第一季度 20%时间用于测试设计“加深对 XXX 软件的了解“使用积极的动词使用积极的动词 使用被动的动词使用被动的动词 “增加”“取得”“了解”“熟悉”保证说明明确保证说明明确 使用长篇泛泛而谈的话语使用长篇泛泛而谈的话语 “每两周更新一次人头报告”“在团队中增加客户满意度的意识”使用简单，有意义的衡量标准使用简单，有意义的衡量标准 使用复杂，模糊的衡量标准使用复杂，模糊的衡量标准 “减少 10%的预算”“把部门固定花费控制在预算之内”t.”总结 根据战略和长期计划确定CSF 根据CSF和行业特点确定KPI 将KPI转化成可执行的目标 分解公司目标至部门，部门目标分解至个人 确定个人目标、行动计划、衡量标准、时间绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective Setting ObjectivesAction PlanMeasurementTarget Time进行客户群定位确定调查对象问卷调查结果分析报告被使用单位 接受(接受率80%)费用不超过$*30/3/2001调研“可能的”新品种通过各种媒体、会议、网络、竞 争对手了解新动 向寻求客户意见提供新产品建议 书时间：1次/2月Ongoing提高统计分析技能参加培训学习优秀的市场 调研报告全勤参加内部培 训，向主管汇报参加？次外训，费用不超过1500每月两篇1/12/2001Ongoing市场调研专员(业务目标+行为目标)绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective Setting ObjectivesAction PlanMeasurementTarget Time提高维修技术新产品培训总结工作中遇到的问题专业技术考试合格30/4/2001减少客户投诉现场态度良好电话后反映迅速(12小时 内有明确反馈)小于2次/月Ongoing提高小组内合作精神不搞技术保密，积极回 答同事问题主动顶替工作岗位空缺同事反馈良好(360度评估分数提高5%)Ongoing售后服务工程师 (业务改进型目标+行为改进型目标)绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective Setting Objectives Action Plan MeasurementTarget Time招聘三位系统工程师熟悉公司招聘程序及标 准参加面试技巧培训与人事部专员一起面试人事部专员反映 良好新员工半年内稳 定试用期工作合格10/3/200110/9/2001加强团队建设让员工参与部门目标设 定员工轮流组织每月例会不定期寻求反馈共享团队成果员工参与程度高(90%参与)员工反映良好“员工意见调查”有关数据提高 10%1/2/2001每月15/12/2001提高下属工作效率近早布置任务双月进行目标检查安排特殊任务，以试潜 力加班减少30%业务目标100%完成有能力从事其他工 作Ongoing*部门工程经理(管理目标)公司/组织客户(外部)客户(内部)生存 利润 市场占有 股价 生产率 质量水平 按时交货 可靠性 服务水平 价格 技能 行为 薪酬 发展 环境我们的期望绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective Setting 业务目标完成员工成长如何建立能力模型如何建立能力模型动机动机社会角色社会角色知识知识技能技能意愿意愿特性特性行为行为SelfAwarenessSocialAwarenessSelfManagementSocial Skills 情绪/情感自我意识 精确的自我评估 自信 Empathy 组织意识 自我控制 信任 适应性 以结果为导向 主动 影响他人 发展/培养下属 以客户为导向 沟通 变革创新 冲突管理 团队协作我们需要哪些能力？我们需要哪些能力？如何把能力转换成行为如何把能力转换成行为BARS 行为锚定法行为锚定法BOS 行为观察法行为观察法BES 行为期望法行为期望法良好行为标准的要求衡量可靠 应该以客观的方式衡量行为和结果内容有效 同工作绩效活动合理地联合起来定义具体 包括所有可识别的行为和结果独立 重要的行为和结果应该包括在一个全面的标准之中非重叠 标准不应重叠全面 不应忽略不重要的行为或结果易懂 应以易于理解的方式对标准加以解释和命名一致 标准应与组织的目标和文化一致更新 应根据组织的变化而定期对标准进行审查绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective Setting 行为定位等级评价法行为定位等级评价法(BARS)-举例：客户关系Behaviorally Anchored Ration Scale行为举例行为举例打分打分（1-71-7）经常替客户打电话查询他要去的办公室，经常替客户打电话查询他要去的办公室，即使这不是她的份内工作即使这不是她的份内工作经常耐心帮助客户解决复杂问题经常耐心帮助客户解决复杂问题遇到情绪激动的客户保持冷静遇到情绪激动的客户保持冷静如没相关信息则告诉客户如没相关信息则告诉客户“对不起对不起”忙于工作时经常忽略等待中的客户达数忙于工作时经常忽略等待中的客户达数分钟分钟经常让客户等数分钟，并说这事和我没经常让客户等数分钟，并说这事和我没关系关系BARS 5步骤步骤获取关键事件获取关键事件建立绩效评估等级建立绩效评估等级关键事件重新分配关键事件重新分配关键要素评定关键要素评定建立工作绩效评估体系建立工作绩效评估体系行为定位等级评价法行为定位等级评价法(BARS)-举例：软件技术文档编写水平Behaviorally Anchored Ration Scale编写非常规范，非常及时，随时可以查阅任意相关文档；编写非常规范，较及时，随时可以查阅近期文档，文档编写滞后3天以内编写较规范，较及时，一般可以查阅近期文档，文档编写滞后36天；编写较规范，但不及时，常常难以查阅，文档编写滞后6天以上；编写不规范，不及时，常常难以查阅，甚至没有编写相关文档行为观察法(BOS)例子:有效沟通Behavior Observation Scale评分范围评分范围行为表现行为表现 向主管和其他有关人员及时交流有关事情的进展与结果的真实信息 主题明确，不绕圈子，就事论事 以公开不抵触的态度接受批评，以坦诚直接的方式进行沟通 清晰地表达自己不同的意见，对别人的意见不表达攻击性和贬低性 听取并积极寻求他人的看法、观点和建议 绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective Setting 与岗位职责重复计划赶不上变化不SMART，尤其是定性的目标原始数据统计不准确、完整新员工何时制定目标员工目标和部门、组织目标是否完全一致个人目标设定时的主观性以结果为导向；以行为为导向目标设定的难点：目标设定的难点：第二部分第二部分 执行执行 Engagement 激励(Motivating)反馈(Providing Feedback)辅导(Coaching)最容易被忽略的步骤最容易被忽略的步骤!第二部分第二部分 执行执行 Engagement正规的激励正规的激励加薪加薪津贴津贴奖金奖金提成提成股票股票评选评选晋升晋升培训培训考察考察周年庆典周年庆典调动调动责任扩大责任扩大接班人计划接班人计划参与参与第二部分第二部分 执行执行 Engagement非正规的激励非正规的激励礼物礼物蛋糕蛋糕午餐午餐家里请客家里请客COUPON放假放假口头感谢口头感谢书面感谢书面感谢高级管理人员高级管理人员 亲临感谢亲临感谢当众宣布当众宣布命名命名第二部分第二部分 执行执行 Engagement正规正规VS非正规非正规 正规正规较好规划的较好规划的遵守公司制度遵守公司制度有限有限多与钱有关多与钱有关员工未必员工未必“Feel a difference”非正规非正规较即兴的较即兴的体现主管风格体现主管风格无限无限未必与钱有关未必与钱有关员工员工“Feel a difference”第二部分第二部分 执行执行 Engagement如何使用如何使用与贡献挂钩与贡献挂钩注意个人特点注意个人特点及时及时具体具体结合使用结合使用(忌重复使用忌重复使用)第二部分第二部分 执行执行 EngagementGraham调查调查1.经理个人祝贺员工经理个人祝贺员工2.书面表达感谢书面表达感谢3.以个人绩效作为依据以个人绩效作为依据4.经理当众对个人的认可经理当众对个人的认可5.经理举办士气大会庆祝成功经理举办士气大会庆祝成功Recognition is so easy to do and so inexpensive to Distribute that there is simply no excuse for not doing it.第二部分第二部分 执行执行 Engagement反反 馈馈 Feedback反馈时注意：反馈时注意：倾听倾听 Listen要问，不要告诉要问，不要告诉 Ask,dont tell要描述，不要判断要描述，不要判断 Description,dont judge侧重表现侧重表现/事实，而非性格事实，而非性格 Behaviour not Personality要有所特指要有所特指 Be specific注意反馈频率注意反馈频率 Feedback frequency第二部分第二部分 执行执行 Engagement反反 馈馈 Feedback怎样积极的倾听怎样积极的倾听:站在对方的立场上站在对方的立场上,听清对方的全部内容和声音听清对方的全部内容和声音倾听对方谈话的情感倾听对方谈话的情感将对方的意思和情感作必要的反馈将对方的意思和情感作必要的反馈不要打断对方的发言不要打断对方的发言,完整的听完整的听要控制自己的感情要控制自己的感情注意运用非语言行为、和谐的声调，运用含蓄的表达注意运用非语言行为、和谐的声调，运用含蓄的表达适当运用澄清的技巧适当运用澄清的技巧针对听到的内容，而不是说话本人，要客观针对听到的内容，而不是说话本人，要客观放松放松注意环境的设施，排除干扰注意环境的设施，排除干扰注意对方的关键词，关键语注意对方的关键词，关键语可作适当记录，以帮助集中注意力可作适当记录，以帮助集中注意力适当的位置（距离与角度）适当的位置（距离与角度）注意运用肢体语言（手势、脸部表情、眼神、姿态、声音）注意运用肢体语言（手势、脸部表情、眼神、姿态、声音）用心观察、判断真正的含义用心观察、判断真正的含义第二部分第二部分 执行执行 Engagement反反 馈馈 Feedback倾听的技巧倾听的技巧做记录做记录 Make notes点头微笑点头微笑 Nod&smile眼神接触眼神接触 Eye contact倾听的倾听的“声音声音”Listening noise身子前倾身子前倾 Lean forward重复重复/总结总结 Repeat/Summarize第二部分第二部分 执行执行 Engagement反反 馈馈 Feedback反馈类型二：建设性反馈反馈类型二：建设性反馈1“汉堡汉堡”原则原则Hamburger Approach先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改进的“特定”行为表现最后以肯定和支持结束 建设性反馈建设性反馈2“BEST”原则原则描述行为描述行为 Behavior description表达后果表达后果 Express consequence征求意见征求意见 Solicit input?STOP!着眼未来着眼未来 Talk about positive outcomes-客观具体，只对行为而非性格、动机-表达你的感受或反应，以及此行为为别人 带来的后果和影响-询问对方意见，征求对方改进的建议（具体、只针对个人行为的改善）-共同探讨下一步骤/方法，尽快产生结果第二部分第二部分 执行执行 Engagement反反 馈馈 FeedbackBEST 反馈例子反馈例子B：MARY，这是第二应收帐出错E：这不但影响你这季度的表现，而且销 售部对财务部的意见更大了。S：你觉得应该这么改进呢？STOP!T:这样对你和部门的形象都有帮助，值得 考虑。改进对我们来说很重要。第二部分第二部分 执行执行 Engagement面谈反馈要点面谈反馈要点 Feedback Key Points1、建立双方信任的谈话气氛，明确评估面谈不是为了追过去，而是为了改进未来2、明白告之本次面谈的目的3、对照目标/标准逐一讨论，并说明评估分数的依据，一切以数据/事实说话4、肯定下属优点，共同确认贡献及需要，改进目前/未来的不足之处5、面谈是双向沟通的过程，倾听是沟通的最好方法6、勿将评估与工资混为一谈7、避免算旧帐8、不要与他人作比较9、给下属发言及说明的机会，不要制止下属发言10、尽量不要罗嗦，不要说教11、具体指出与你要求接近的事例12、谈话中心应是绩效本身而不是其他，例如下属的“性格”等13、客观提供下属建设性的改进方法14、让下属了解把重点放在对未来的展望，共同制定新的工作15、谈话结束应是鼓励，使下属满怀信心离开人力资源部门的职责建立公司内部的价值观明确绩效评估的目的提供绩效评估的方法和工具提供绩效评估的指导和帮助接受员工的投诉，监督各级经理绩效评估的公正和公平性记录绩效评估的结果改进绩效评估的方法各级经理的职责建立公司内部的价值观明确绩效评估的目的学习绩效评估的方法和工具组织所属部门的绩效评估，对直接下属进行绩效评估。接受员工的投诉，监督直接下属进行绩效评估的公正和公平性提出绩效评估方法改进的建议绩效评估中人力资源部门和各级经理的职责 评估评估 Appraisal评估步骤评估步骤Appraisal Process收集客户意见收集客户意见收集同事、下属意见收集同事、下属意见员工提供目标完成报告员工提供目标完成报告阅读其他支持性资料库阅读其他支持性资料库填写评估表填写评估表与员工约好面谈时间与员工约好面谈时间员工事先阅读评估表员工事先阅读评估表面谈面谈签字归档签字归档计划明年计划明年第三部分第三部分 评估评估 Appraisal面谈过程注意事项（一）面谈过程注意事项（一）排除干扰因素、排除紧张气氛目的与过程LISTEN LISTEN LISTENOpen Questions Once at a Time一个目标，一个总结总体目标总结优点改进之处Performance Not Person着重发展员工建议（SMART）不回避问题不谈加薪征求意见12个小时第三部分第三部分 评估评估 Appraisal面谈过程中注意避免的细节面谈过程中注意避免的细节1.加工资和评估混在一起2.资料准备不齐全3.事前标准不明确4.平时不做记录5.不肯定下属的成绩,全是错误(秋后算帐)6.喋喋不休7.谈话被干扰8.下结论太快9.与别人进行比较10.经理强迫部下接受评估结果第三部分第三部分 评估评估 Appraisal评估中要注意避免的问题评估中要注意避免的问题近近 期期 效效 应应光光 环环 效效 应应/晕晕 轮轮 效效 应应趋趋 中中 现现 象象(低区分度低区分度)宽宽 松松 与与 严严 格格偏偏 见见第三部分第三部分 评估评估 Appraisal绩效评估的五个级别绩效评估的五个级别1无法接受低劣Results fall below the Objective3满足要求达到AchievesObjectives Reached5超越成就突出OutstandingAbove The Objective2需要改进低劣Need Improvement4超越ExceedsRequirements解雇/PIP培训/辅导培训/启发培养/升职升职/发展传统的绩效评估：关注过去，不重将来针对人，评价性格气氛严肃感到突然缺乏资料，数据凭主观印象单向（上下）沟通下达明年目标科学的绩效评估：看过去，重视未来针对事实，评估行为气氛诚恳，互相信赖事前让员工有充分的准备评估系统的连续性注重资料积累，数据充分双向沟通员工有权了解结果我是顾问建议具体提出问题并征求解释聆听，了解员工的想法共同制定明年的目标评价回顾第三部分第三部分 评估评估 Appraisal1由人事部门发出通知由人事部门发出通知2与部属安排考绩日期与部属安排考绩日期3主管准备与部属讨论工作绩效主管准备与部属讨论工作绩效4主管计划评估面谈主管计划评估面谈阅读阅读有关小册子有关小册子5下属事前阅读上级对自己的评价结果下属事前阅读上级对自己的评价结果6评估面谈开始评估面谈开始7主管整理考绩文件主管整理考绩文件8部属受邀在评估表上签字部属受邀在评估表上签字10送至人力资源部计算奖金送至人力资源部计算奖金11主管收到一份新的薪资表主管收到一份新的薪资表4上下级分别填写对员工本人的评估结果上下级分别填写对员工本人的评估结果7#A.评估表栏上主管与下评估表栏上主管与下属间之差异获得解决属间之差异获得解决7#.B.评估表描述栏上主管与评估表描述栏上主管与下属之差异未解决下属之差异未解决评估流程7#.C.下属向更上一级领导下属向更上一级领导反映反映第三部分第三部分 评估评估 Appraisal评估以后、？评估以后、？薪酬薪酬 CompensationPay for Performance晋升晋升 Promotion发展发展 Development解雇解雇 Layoff/Downsize管理奖励案例练习：Sam 绩效较好，能力较强，态度一般Michael 绩效好，能力一般，态度一般Jerry 绩效一般，能力一般，态度较好Daniel 绩效较差，能力一般，态度好10,000元奖金如何分配给他们？Grade最高工资最低工资 中点工资（标准工资）Q1 Developed达到能创造和达到能创造和有贡献阶段有贡献阶段Q2 Developing合格能胜任本合格能胜任本岗位岗位Q3 Learning在学习阶段在学习阶段薪酬结构幅宽幅宽 Max-MinMin幅宽幅宽=X 100%Mid=Max+Min2 由中点开始由中点开始(或标准工资或标准工资)决定幅度决定幅度 定最低工资定最低工资 定最高工资定最高工资Q1 Developed达到能创造和达到能创造和有贡献阶段有贡献阶段Q2 Developing合格能胜任本合格能胜任本岗位岗位Q3 Learning在学习阶段在学习阶段MaxMinMid通过能力评估决定工资水平通过能力评估决定工资水平能力能力 标准标准 评估结果评估结果以客户为导向以客户为导向 3 2团对协作团对协作 3 3业务技能业务技能 3 3培训与辅导培训与辅导 3 2变革与思考变革与思考 3 4平均平均 3 2.8评估结果评估结果/标准标准=93%其工资水平为其工资水平为标准工资的标准工资的93%=1500 X 93%=1395Compa-Ratio=93%P50Q2MedianP75Q3“Upper quartile”P25Q1“Lower quartile”1st quartile2nd quartile3rd quartile4th quartileMaxMin幅度分区幅度分区Mid为为100%Max为为120%Min为为80%Q3为为110%Q1为为90%假设幅宽为假设幅宽为50%绩效评估结果120%卓越（5）20%16%14%12%6%超过要求（4）18%14%12%10%4%达到要求（3）16%12%10%8%2%需要改进（2）12%10%8%6%0不能接受（1）00000薪酬增长矩阵薪酬增长矩阵假设薪酬增长比例为假设薪酬增长比例为10%、假设幅度分为、假设幅度分为3个区间个区间目标支付的绩效奖金基本工资基本工资绩效奖金的作用目标总现金收入目标总现金收入绩效奖金机制绩效奖金机制实际支付总现金实际支付总现金高于目标激励的奖金低于目标激励的奖金绩效优良绩效较差绩效奖金分配示意图绩效奖金分配示意图奖金体系的三个层面第三部分第三部分 评估评估 Appraisal 薪酬级别考核等级80%87%88%95%96%103%104%111%112%120%(A)卓越4.351.4*30%1.3*30%1.2*30%1.1*30%1*30%(B)超过要求3.54.21.3*30%1.2*30%1.1*30%1*30%0.9*30%(C)达到要求2.63.41.2*30%1.1*30%1*30%0.9*30%0.8*30%(D)需要改进1.82.51.1*30%1*30%0.9*30%0.8*30%0.7*30%(E)不能接受11.700000假设固定工资和浮动工资（奖金）的比例为假设固定工资和浮动工资（奖金）的比例为7:3假设每级分为假设每级分为5个区间个区间奖金分配矩阵奖金分配矩阵奖金分配练习：奖金分配练习：有张三、李四、王五、赵六四人，在经过岗位评估后均在有张三、李四、王五、赵六四人，在经过岗位评估后均在同一个职级里，该职级的中点工资为同一个职级里，该职级的中点工资为3000，幅宽为，幅宽为50%；该级分为该级分为5个区间；个区间；张三的基本工资为张三的基本工资为2500；李四为；李四为2800；王五为；王五为3000；赵六；赵六为为3500；上诉四人的工作性质相近，所以其基本工资和浮动工资的上诉四人的工作性质相近，所以其基本工资和浮动工资的比例均为比例均为7:3上诉四人的考核结果分数分别为上诉四人的考核结果分数分别为B等，及等，及“超过要求超过要求”；请各组计算出他们四人应该得到多少工资？请各组计算出他们四人应该得到多少工资？