某建设有限公司人力资源管理体系诊断报告

2007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用 坤和建设集团有限公司坤和建设集团有限公司人力资源管理体系诊断报告人力资源管理体系诊断报告（确定版）（确定版）坤和建设项目组赛普管理咨询坤和建设项目组 2007月9月12007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用 目目 录录前言第1部分组织需求诊断第2部分人力资源规划与管理状况诊断第3部分人力资源专业建设状况诊断主要结论22007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用 n感谢坤和建设集团有限公司（以下简称坤和建设）领导、员工对我们访谈工作的大力支持和配合，感谢坤和建设集团有限公司（以下简称坤和建设）领导、员工对我们访谈工作的大力支持和配合，本次调研访谈涉及坤和建设领导层、各职能部门经理、各城市公司领导班子、各城市公司职能部门本次调研访谈涉及坤和建设领导层、各职能部门经理、各城市公司领导班子、各城市公司职能部门经理、集团各部门关键员工。经理、集团各部门关键员工。n所到之处我们感受到了坤和建设员工开放的心态和积极的配合，公司上下对管理变革都充满期待，所到之处我们感受到了坤和建设员工开放的心态和积极的配合，公司上下对管理变革都充满期待，使本次访谈工作得以顺利完成，再次感谢公司各级领导和员工对我们工作的支持和帮助使本次访谈工作得以顺利完成，再次感谢公司各级领导和员工对我们工作的支持和帮助!n本报告旨在围绕绩效管理以及人力资源管理，分析坤和建设的关于战略、组织管理、绩效管理、薪酬管理、人力资源管理体系的现状，不针对任何部门和个人。报告的主体主要描述项目组在调研和访谈中发现的问题和对问题的分析，以及项目组对坤和建设在绩效管理和人力资源管理方面的初步建议。n这些初步结论是咨询公司顾问进行后续工作的起点,顾问将会在后期工作中不断修正这些初步的思路，并逐渐形成切实可行的、适合坤和建设的解决方案。n本报告为初步沟通的调研报告，经坤和建设公司最高管理层确认后，成为咨询顾问组开展后续工作的基础。n本次版本的报告为讨论稿。前言前言32007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用 对坤和建设高层、中层和基层员工访谈 对坤和建设全部中高层员工以及部分基层员工进行了战略与组织、绩效管理、薪酬和福利、人力资源管理体系的问卷调查 对坤和建设的绩效管理和人力资源管理体系进行系统诊断第一阶段：第一阶段：内部管理调研内部管理调研第二阶段：第二阶段：绩效管理体系设计绩效管理体系设计第三阶段：第三阶段：流程优化建议流程优化建议计划工作计划工作 完成了坤和建设总部高层、中层和基层员工访谈 完成了坤和建设员工问卷调查，达到了预定目标 完成了对坤和建设绩效管理和人力资源管理体系的诊断实际完成实际完成赛普公司组成专门管理咨询小组前期对项目任务分解、组织项目启动和培训、进行访谈和诊断投入共45.545.5个工作人日，其中项目启动会2.5个工作人日，调研访谈阶段19个人日，诊断分析和编写报告24个工作人日。在坤和建设有关人员的通力配合和支持下，咨询项目按计划顺利完成了第一在坤和建设有关人员的通力配合和支持下，咨询项目按计划顺利完成了第一阶段的工作内容：阶段的工作内容：项目工作回顾项目工作回顾第四阶段：第四阶段：人力资源管理体系优化人力资源管理体系优化42007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用 项目调研工作介绍调研访谈项目调研工作介绍调研访谈n赛普项目组对坤和建设进行深入访谈，访谈量达赛普项目组对坤和建设进行深入访谈，访谈量达3232人次；其中涉及高管层人次；其中涉及高管层 9 9人次、部门人次、部门经理级经理级/副经理副经理 1616人次，基层员工人次，基层员工7 7人次。人次。高层管理人员高层管理人员9部门经理部门经理/副经理副经理16基层员工基层员工7坤和建设访谈样本量坤和建设访谈样本量共计共计32 52007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用 项目调研工作介绍调查问卷项目调研工作介绍调查问卷内部调查问卷数内部调查问卷数总回收数总回收数有效份数有效份数123133有效率有效率92.5n调研阶段，向公司员工发放了针对战略和组织管理、绩效管理、薪酬和福利、人调研阶段，向公司员工发放了针对战略和组织管理、绩效管理、薪酬和福利、人力资源管理体系等内容的专项调查问卷，回收了力资源管理体系等内容的专项调查问卷，回收了133份，其中有效问卷份，其中有效问卷123份，份，对公司现状有较为客观和全面的反映。对公司现状有较为客观和全面的反映。62007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用 目目 录录前言第1部分组织需求诊断第2部分人力资源规划与管理状况诊断第3部分人力资源专业建设状况诊断主要结论72007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用 赛普人力资源管理诊断模型赛普人力资源管理诊断模型人力资源战略规划策略策略1企业战略能力培育与人力资源建设需求企业文化组织组织需求需求HR组织架构架构架构2HR责权体系3企业生命周期人力资源状况人力资源管理信息系统人力资源专业能力专专业业建建设设基础基础人才甄选和招聘人事管理薪酬管理福利管理培训管理职位管理继任管理绩效管理组织管理企业文化管理职业 生涯管理4567891011121314151682007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用 坤和建设依托优势，不断成长（坤和建设依托优势，不断成长（1）n1995年，坤和以杭州龙信物业发展有限公司、杭州年，坤和以杭州龙信物业发展有限公司、杭州港航房地产有限责任公司等为载体，进行项目开发，港航房地产有限责任公司等为载体，进行项目开发，开始创业征程。开始创业征程。n1998年年8月月19日，公司更名为杭州坤和房屋建设有日，公司更名为杭州坤和房屋建设有限公司，确定正方九宫体标志为司标，英文名称为限公司，确定正方九宫体标志为司标，英文名称为“CANHIGH”，坤和建设正式宣告诞生。，坤和建设正式宣告诞生。n1999年年10月，杭州山水人家置业有限公司成立，坤月，杭州山水人家置业有限公司成立，坤和建设由单一项目型公司走向多项目集团化运作企业。和建设由单一项目型公司走向多项目集团化运作企业。n2001年年11月，从月，从“集团发展与对策大讨论集团发展与对策大讨论”活动开活动开始，坤和建设开始梳理企业文化，整合优化内部资源，始，坤和建设开始梳理企业文化，整合优化内部资源，加强企业管理和团队为核心的二次创业拉开序幕。加强企业管理和团队为核心的二次创业拉开序幕。n2003年年7月，坤和集团被评为月，坤和集团被评为2003年度中国（杭州）年度中国（杭州）十大城市运营商。十大城市运营商。n2004年年7月月,坤和集团荣膺中国地博会评选的坤和集团荣膺中国地博会评选的“中国中国城市运营商城市运营商50强强”荣誉称号。同月，山水人家（杭荣誉称号。同月，山水人家（杭州）荣获第四届中国国际住宅产业展览会州）荣获第四届中国国际住宅产业展览会“创新楼盘创新楼盘奖奖”。92007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用 坤和建设依托优势，不断成长（坤和建设依托优势，不断成长（2）n2004年年12月，坤和集团设立宁波德和置业有限公司。月，坤和集团设立宁波德和置业有限公司。同时杭州坤和建设集团有限公司正式更名为坤和建设集同时杭州坤和建设集团有限公司正式更名为坤和建设集团有限公司，这为集团公司进一步在全国范围内进行拓团有限公司，这为集团公司进一步在全国范围内进行拓展打好了基础。展打好了基础。n2005年年8月，坤和集团成为国家房地产开发一级资质月，坤和集团成为国家房地产开发一级资质企业，同年企业，同年10月，月，“管理框架提升工程管理框架提升工程”之组织结构之组织结构调整完成，公司成立调整完成，公司成立“集团经营委员会集团经营委员会”和确定了和确定了“二二级构架，三级管理级构架，三级管理”组织结构。集团为战略、决策、资组织结构。集团为战略、决策、资金和信息中心，城市公司为营运、利润、执行中心。金和信息中心，城市公司为营运、利润、执行中心。n2006年年3月月29日日“坤和建设（绍兴）有限公司坤和建设（绍兴）有限公司”组建组建成立，完成了坤和绍兴的组织机构搭建。成立，完成了坤和绍兴的组织机构搭建。n2006年年12月月10日，日，“898工程工程”坤和集团房地坤和集团房地产开发总路线图（草案）产开发总路线图（草案）颁布，颁布，规范和清晰了房地规范和清晰了房地产开发各链条的目标和结果，标志着产开发各链条的目标和结果，标志着“管理提升框架工管理提升框架工程程”的初战告捷。的初战告捷。102007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用 坤和建设发展创业历程坤和建设发展创业历程1995年，坤和 开始项目开发，1998年8月，公司更名为杭州坤和房屋建设有限公司，坤和建设正式诞生。1999年10月，杭州山水人家置业有限公司成立，坤和建设 向多项目集团化运作转型。之后宁波坤和，绍兴坤和成立，确定了“二级构架，三级管理”组织结构 2005年8月，坤和集团成为国家房地产开发一级资质企业。2005年10月28日，坤和集团荣获“2004年度浙江省房地产开发企业30强”2006年9月22日，坤和建设 在浙江省房协举办和评选的2005年度房地产50强中荣获第二名。2006年12月10日，“898工程”坤和集团房地产开发总路线图（草案）颁布，“管理提升框架工程”的初战告捷。n坤和建设通过资本及项目的运作，在地产行业取得了许多辉煌的业绩，成为坤和建设通过资本及项目的运作，在地产行业取得了许多辉煌的业绩，成为本区域知名的地产企业之一。本区域知名的地产企业之一。坤和建设在创业中不断成长，并取得较好的业绩坤和建设在创业中不断成长，并取得较好的业绩112007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用 员工对公司的未来充满信心员工对公司的未来充满信心94.5%的员工对公司的发展有信心的员工对公司的发展有信心122007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用 公司良好的发展态势和品牌优势是吸引人才的重要因素公司良好的发展态势和品牌优势是吸引人才的重要因素84.6%的员工认为公司有良好的发展态势；的员工认为公司有良好的发展态势；78.3%的员工认的员工认为公司的品牌知名度是吸引人才的重要因素。为公司的品牌知名度是吸引人才的重要因素。132007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用 从企业经营的生命周期看，坤和建设已从企业经营的生命周期看，坤和建设已经跨过了创业期，正处在成长期阶段经跨过了创业期，正处在成长期阶段创业期创业期成长期成长期整顿、提升整顿、提升 获取土地随意性大，根据土地选择项目，导致了项目的随意性；由于项目的随意性而导致客户定位的随意性；涉及产品面广，各个领域都在尝试中 以本地小项目为主；组织及运营体系不稳定，区别竞争对手的风格尚不明显，人力资源有较大需求。定位清晰，按照既定的战略路线选择开发区域、选择产品定位、选择客户群；产品开始形成系列；由于品牌较有影响力，有能力选择合适的土地进行开发；呈现出多项目/异地项目的态势；业务规模稳定扩大；人力资源正逐步充实。142007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用 从企业管理生命周期来看，坤和建设处在规范化阶段的中期从企业管理生命周期来看，坤和建设处在规范化阶段的中期小小规模规模大大提高效率小公司思维继续成熟衰退驱动因素：发展团队工作驱动因素：增加内部系统危机：需要领导危机：分权、授权与控制危机：需要处理过重的官僚习气危机：需要恢复活力1.2.3.4.创业阶段创业阶段集体化阶段集体化阶段规范化阶段规范化阶段精细化阶段精细化阶段驱动因素：提供明确方向对策：股权资源优化对策：培育组织能力，全面规范化，提升专业化水平对策：小公司思维、管理简单化、精细管理对策：重朔企业文化 培育创新能力企业再生企业再生 阶段阶段驱动因素：创造性坤和建设坤和建设5152007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用 基于企业管理生命周期，坤和建设的管理定位基于企业管理生命周期，坤和建设的管理定位生命周期特点分类1、创业2、集体化3、规范化4、精细化目标生存生存成长成长内部稳定、扩大市场内部稳定、扩大市场完善组织完善组织产 品 服 务单一产品或单一产品或服务服务有主要产品，功有主要产品，功能服务有差别能服务有差别产品或服务线产品或服务线多重产品或服务线多重产品或服务线结构直线制直线制 直线职能制直线职能制 直线职能制、事业部直线职能制、事业部制、矩阵制制、矩阵制直线职能制、事业部直线职能制、事业部制、矩阵制制、矩阵制规范性个人表现，个人表现，非规范非规范基本上非规范基本上非规范有某些程序有某些程序规范性程序，劳动分规范性程序，劳动分工和增加新的专业化工和增加新的专业化官僚中的团队工作，官僚中的团队工作，小公司思维小公司思维创新由业主管由业主管理者理者由雇员和管理人由雇员和管理人员员由独立的创新团体由独立的创新团体由机构化的研发部门由机构化的研发部门集 权 程 度个人集权个人集权上层集权上层集权有控制的分权有控制的分权 有控制的分权有控制的分权 领 导 风 格家长式、企家长式、企业主制业主制权威指令，激励权威指令，激励忠诚忠诚分权，控制性委派分权，控制性委派参与，团队方法参与，团队方法奖励主观印象主观印象 主观印象加制度主观印象加制度正规考核正规考核奖励制度奖励制度 系统考核系统考核团队制奖励团队制奖励 目前所处阶段n建立清晰的管理层级，提升各层级管理能力，进一步实现企业的分层授权管理n管理的规范化仍是公司的战略主题，但专业能力的进一步提升是坤和建设在规范后期面临的重大任务n人力资源素质的提高、人力资源管理能力的增强，对完成上述任务至关重要162007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用 赛普人力资源管理诊断模型赛普人力资源管理诊断模型人力资源战略规划策略策略1企业战略企业战略能力培育与人力资源建设需求企业文化组织组织需求需求HR组织架构架构架构2HR责权体系3企业生命周期人力资源状况人力资源管理信息系统人力资源专业能力专专业业建建设设基础基础人才甄选和招聘人事管理薪酬管理福利管理培训管理职位管理继任管理绩效管理组织管理企业文化管理职业 生涯管理45678910111213141516172007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用 利润收入利润收入发展战略的制定需要思考以下关键问题发展战略的制定需要思考以下关键问题区域区域产品产品价值链价值链资金资源资金资源人力资源人力资源核心能力核心能力销售收入销售收入?增长阶梯增长阶梯资源能力资源能力商业模式商业模式产品产品价值链价值链区域区域我们将要重点发展哪些区域？区域进入的标准是什么？我们专注于哪类产品类型，产品线如何规划？我们重点关注价值链哪些环节什么？建立什么专业能力？能否获得充足的资金保障，主要的融资渠道是什么？以专业化发展配置为导向，还是基于项目需要配置为导向？我们需要培养什么样的核心能力，我们的核心竞争力是什么？我们对销售收入的增长预期是多少？我们对利润收入增长的预期是多少？182007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用 坤和建设目前的战略实施与认知状况坤和建设目前的战略实施与认知状况n公司有比较明确的战略规划：公司对于未来的发展方向、市场战略及产品定位都有比公司有比较明确的战略规划：公司对于未来的发展方向、市场战略及产品定位都有比较明确的规划较明确的规划,已经有明确的描述已经有明确的描述n员工对公司的战略有认知：统计显示高达员工对公司的战略有认知：统计显示高达93.8%93.8%的员工对公司的员工对公司3 3到到5 5年发展战略有认知年发展战略有认知192007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用 员工对公司核心优势的认知员工对公司核心优势的认知n调查显示，公司主要在“品牌优势品牌优势”、“客户服务优势客户服务优势”方面有较为明显的优势。n“低成本低成本”、“物业优势物业优势”较为薄弱，特别是成本控制能力较弱应在未来加以重点改善。数据来源：坤和建设内部问卷调查202007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用 对坤和建设战略的理解对坤和建设战略的理解坤和建设的产品定位坤和建设的产品定位公司将产品分为6大类、12小类，以“小康经济型”与“康居舒适型”为两大产品主线，注重亲情与文化底蕴，满足不同层次客户的多元化需求。坤和建设的区域定位坤和建设的区域定位 立足浙江，以杭州为中心，巩固宁波、绍兴市场，并同步在沿江、靠海、临湖等人口在200-800万的经济较发达地区寻找发展契机。坤和建设的竞争策略坤和建设的竞争策略“整体跟随，局部突破”，在各大模块上，整体跟随标杆企业，并同时发挥自身优势，部分模块做强，赶超标杆企业，做出自己的优势。基于坤和建设的战略，在人力资源管理提出如下要求：基于坤和建设的战略，在人力资源管理提出如下要求：n市场研究与客户关系维护能力、设计管理能力是集团未来需继续强化与培育的重要能力。n必须强化人力资源管理，为集团未来发展做好人力储备。n必须强化组织管理，有效支持集团现有跨地域经营需要，同时在集团管控模式上要为未来的集团战略目标实现做好组织准备。坤和建设的战略目标坤和建设的战略目标 锁定浙江，几年内成为省内龙头，并争取做到全省第一。212007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用 赛普人力资源管理诊断模型赛普人力资源管理诊断模型人力资源战略规划人力资源管理信息系统人力资源专业能力策略策略专专业业建建设设基础基础人才甄选和招聘人事管理薪酬管理福利管理培训管理职位管理继任管理绩效管理组织管理企企业业文文化化管管理理职业 生涯管理145678910111213141516企业战略能力培育与人力资源建设需求企业文化企业文化组织组织需求需求HR组织架构架构架构2HR责权体系3企业生命周期人力资源状况222007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用 坤和建设已形成能够整合公司行为和员工行为的共享价坤和建设已形成能够整合公司行为和员工行为的共享价值观，企业文化特征正逐步显现、强化值观，企业文化特征正逐步显现、强化p 调查显示，团队精神、客户导向、追求创新是坤和建设的重要企业文化特征。p 坤和的企业文化兼顾了公司发展之需要与员工需要，使高达75%75%的人表示喜欢公司的企业文化，问卷调查结果问卷调查结果232007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用 坤和建设内部形成了较为和谐、融洽的企业文化氛围坤和建设内部形成了较为和谐、融洽的企业文化氛围p 调查显示，60.9%60.9%的人认为企业内部上下级间存在较为频繁的沟通，83%83%的人认为企业内部较为融洽。p 坤和内部重视沟通，形成较为融洽和谐的企业文化氛围，问卷调查结果问卷调查结果242007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用 坤和企业文化与万科企业文化的比较宗旨与使命n对客户：创造一个理想的空间对客户：创造一个理想的空间n对投资者：汇报一份理想收益对投资者：汇报一份理想收益n对员工：提供一个成就自我的理想对员工：提供一个成就自我的理想平台平台n对社会：树立一个现代化的理想形对社会：树立一个现代化的理想形象象n对客户：是持续发展的源泉对客户：是持续发展的源泉 n对员工：员工满意是我们持续发对员工：员工满意是我们持续发展核心展核心 n对投资者：是持续发展的保障对投资者：是持续发展的保障 n对社会：持续发展的基础对社会：持续发展的基础万科坤和252007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用 坤和企业文化与万科企业文化的比较坤和企业文化与万科企业文化的比较愿景愿景n不断钻研专业技术，提高国人的居住水平不断钻研专业技术，提高国人的居住水平n永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务售后服务n展现展现“追求完美追求完美”之人文精神，成为实现理想生之人文精神，成为实现理想生活的代表活的代表n快速稳健发展万科的业务，实现规模效应快速稳健发展万科的业务，实现规模效应n提高效率，实现业内一流的盈利水平提高效率，实现业内一流的盈利水平n树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业企业n拥有业内最出色的专业管理人员，并为其提供最拥有业内最出色的专业管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇n以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象n为投资者提供理想的回报。为投资者提供理想的回报。n培养终生客户培养终生客户n像造汽车一样造房子像造汽车一样造房子n建体系，搭平台，打造核心竞争力建体系，搭平台，打造核心竞争力n员工专家化，团队职业化员工专家化，团队职业化n有质量的持续增长有质量的持续增长n坤和品牌意味着卓越、信赖和可持续坤和品牌意味着卓越、信赖和可持续万科坤和262007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用 坤和企业文化与万科企业文化的比较坤和企业文化与万科企业文化的比较核心价值观核心价值观n客户是我们永远的伙伴客户是我们永远的伙伴n人才是万科的资本人才是万科的资本n“阳光照亮的体制阳光照亮的体制”n持续的增长和领跑持续的增长和领跑n持续提供超越客户期望的产品和服务，持续提供超越客户期望的产品和服务，让客户骄傲让客户骄傲n持续提供超越投资者期望的回报，让投持续提供超越投资者期望的回报，让投资者满意资者满意n持续提供超越员工期望的发展空间和报持续提供超越员工期望的发展空间和报酬，让员工自豪酬，让员工自豪n厚德载物厚德载物n我可以飞得更高我可以飞得更高n客户是我们的家人客户是我们的家人n有尊严地活着有尊严地活着n天赋人权天赋人权 自由平等自由平等n简单做人简单做人 简单做事简单做事n共同成长并分享成长共同成长并分享成长n阳光坤和阳光坤和 阳光生活阳光生活万科坤和272007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用 坤和企业文化与万科企业文化的比较坤和企业文化与万科企业文化的比较特点特点n执行能力很强执行能力很强n持续、稳健的增长持续、稳健的增长n经营发展的均好性经营发展的均好性n坚持理想和信念坚持理想和信念n以人为本与对人的高度重视以人为本与对人的高度重视(自尊与尊自尊与尊重、人才、培训、职业化重、人才、培训、职业化)n万科化专业化规范化透明化万科化专业化规范化透明化 n高度重视客户，客户导向思想渗透高度重视客户，客户导向思想渗透到组织每一个细胞，并形成了企业到组织每一个细胞，并形成了企业的特色与竞争优势的特色与竞争优势n重视学习，较浓厚的学习型组织色重视学习，较浓厚的学习型组织色彩彩n注重细节，追求卓越注重细节，追求卓越万科坤和282007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用 企业文化的四个层次分析企业文化的四个层次分析物质物质文化文化制度制度文化文化精神文精神文化化(核心核心价值观价值观表层的物质文化表层的物质文化浅层的行为文化浅层的行为文化中层的制度文化中层的制度文化深层的精神文化深层的精神文化优秀一般较弱空白较好建立与运建立与运行状况行状况导向功能导向功能约束功能约束功能激励功能激励功能辐射功能辐射功能凝聚功能凝聚功能p 坤和建设的企业文化总结与提炼工作初步完成，已经形成了一套从物质文化到制度文化到精神文化的完整的企业文化体系，企业文化的作用正在逐步显现。p 坤的的精神文化内容部分还很抽象，后期应进一步细化、具象化，以更清晰传达文化导向，有效指导实施与员工行为。p 坤和建设未来如何宣贯企业文化，使企业文化渗透到各项制度，特别是人力资源管理制度中，真正坤和建设未来如何宣贯企业文化，使企业文化渗透到各项制度，特别是人力资源管理制度中，真正使企业文化的导向得以实现，是坤和企业文化实施好坏的关键。使企业文化的导向得以实现，是坤和企业文化实施好坏的关键。292007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用 赛普人力资源管理诊断模型赛普人力资源管理诊断模型人力资源战略规划策略策略1企业战略能力培育与人力资源建设需求企业文化组织组织需求需求HR组织架构架构架构2HR责权体系3企业生命周期人力资源状况人力资源管理信息系统人力资源专业能力专专业业建建设设基础基础人才甄选和招聘人事管理薪酬管理福利管理培训管理职位管理继任管理绩效管理组织管理企业文化管理职业 生涯管理45678910111213141516302007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用 分析结论高层：分析结论高层：高层自我实现的需求较强烈，这与其角色十分相符，有利公司长远发展，但也要求公司在激励上应更灵活，更多地应用非薪酬激励手段。高层学习提高需求为0，这种情况值得关注，这不利于公司未来发展，但需深入研究其原因。高层的工作管理需求列第二位，说明高层希望明确自己的权责，并在权责范围内工作安排有一定的自主性。这实际上是要求公司管理要更规范化，要求能发挥个人的主观能动性。薪资福利需求第三，这很正常，只要给给予其价值满足感即可（不偏离其认同的价值太大）。高层一般不太关注安全的需要晋升需求列最后，可能感觉到高层再往上晋升空间较小，公司可通过做大企业规模、让其分管更重要或更多业务领域或薪酬调整等满足。1、员工需求与满意度状况分析、员工需求与满意度状况分析?员工需求状况分析员工需求状况分析312007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用 分析结论中层：分析结论中层：中层自我实现需求也十分突出，这对企业发展十分有利，这也要求高层在工作安排时给予中层一些空间，能听取或给予机会让其发表意见。晋升机会需求列二位，这对中层来讲很正常，也说明中层积极要求上进，这有利于公司发展；同时要求公司在提拨或人才引进时要考虑这种需求。工作管理列第三位，也要求高层在安排工作时能基于权责给予其自主安排的空间，特别是对下属的管理。薪资福利需求第四，较正常。学习提高需求明显不足，需要引时关注，特别是在集团快速发展，要强化专业管理能力时。安全需求列最后，这较正常。1、员工需求与满意度状况分析、员工需求与满意度状况分析员工需求状况分析员工需求状况分析322007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用 分析结论基层：分析结论基层：晋升机会需求列第一，这与公司基层员工整体较年轻，追求、看重个人发展有关，对企业发展有利自我实现的需求列第二，这对公司较为有利，也要求公司在对其管理中更多考虑其精神层面的需求。薪资福利需求列第三，在正常区间。学习提升需求列第四，强度也较大，对公司发展有利。工作管理需求列第五，较正常安全需求列最后，这较好，可能说明公司给予员工信赖感、安全感，致使他们不担心自己的职业安全问题。1、员工需求与满意度状况分析、员工需求与满意度状况分析员工需求状况分析员工需求状况分析332007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用 员工满意度测评结果分析员工满意度测评结果分析分析结论：分析结论：总体状况：所有指标线型较均衡，除升职机会与工作稳定指标外，大都分布在80警戒线与50超级警戒线间，总体满意度处于中等水平。高层满意度普遍高于中基层满意度。三层人员都对工作团队满意度较高，说明公司在团队建设上取得了不错的效果。高层满意度高层的满意度总体较均衡，起伏较小。高层对工作选择、工作辅导、工作激励、采纳谏言的满意度尚可，也都较接近。相比较而言对工作报酬的满意度偏低，应注意研究高层激励。工作成就满意度也相对较低，需要研究引起这种变化的原因，以有针对性地提高其满意度。342007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用 员工满意度测评结果分析员工满意度测评结果分析分析结论：分析结论：中层中层对升职机会、工作稳定的满意度较突出超过了80警戒线，较好。说明公司也给予他们较好的的晋升机会，而工作稳定会给他们以职业安全感工作成就的满意度也较高，对采纳谏言、工作激励满意度也较好，说明高层领导善于发挥下属积极性，也能听取下属的意见。对工作压力与工作条件的满意度稍低，要注意研究其工作环境与相关资源配置状况，给予与其职责匹配的权力、条件，同时中层承担一定的压力是正常的，但要注意度的问题。工作报酬的满意度相对较低，要注意研究造成这种状况的原因，是年薪总额还是薪酬结构问题，还是绩效奖励问题等。352007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用 员工满意度测评结果分析员工满意度测评结果分析分析结论：分析结论：基层：对工作稳定性的满意度较高，符合基层对职业安全更在意的特点，其满意度较高对公司有利对升职机会满意度最低，在公司已建立双重晋升通道的情况下，这应引起重视，进一步分析原因，要给予员工以职业发展的希望工作报酬满意度不高，在公司总体薪酬水平不低，且在向基层较倾斜的情况下，也应深入研究其原因(如与岗位价值、发放方式、薪酬结构等)工作条件的满意度稍低，需具体研究其内容。基层员工的其它满意度在正常范围内。362007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用 员工需求与员工满意度对比分析员工需求与员工满意度对比分析分析结论：分析结论：高层：高层自我实现需求强烈，但在工作成就、工作激励、能力发挥上的满意度一般；工作管理在高层需求也占有重要位置，其工作选择、工作辅导的满意度基本与其相适应。中层：中层自我实现需求强烈，他们对升职机会、采纳谏言、工作成就、发挥能力的满意度尚可。对安全的需求较低，而对工作稳定的满意度较高基层：基层的晋升机会需求与升职满意度较不匹配，反差较大。基层的薪资福利需求与工作报酬满意度有一定差距。372007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用 2、公司的人力资源结构状况分析、公司的人力资源结构状况分析员工学历评估员工学历评估资料来源：员工服务部提供n坤和建设建立一支具有高素质的员工队伍，即使与优秀企业相比，素质差距也不大。坤和建设建立一支具有高素质的员工队伍，即使与优秀企业相比，素质差距也不大。坤和建设坤和建设深圳万科深圳万科万科06年数据坤和建设人员学历结构分析34%53%8%1%4%博士硕士(含MBA)本科大专大专以下382007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用 员工专业类型分布评估员工专业类型分布评估n坤和建设公司建筑规划类和工程技术类人员占坤和建设公司建筑规划类和工程技术类人员占36%，比例不低，但与其他优秀企业相，比例不低，但与其他优秀企业相比还是存在一定差距，存在一定优化的空间；比还是存在一定差距，存在一定优化的空间；n经济管理类人员仅占经济管理类人员仅占33%，可根据岗位需求进一步充实此类人员，以帮助公司强化管，可根据岗位需求进一步充实此类人员，以帮助公司强化管理，提高企业的规范化与专业化工作水平。理，提高企业的规范化与专业化工作水平。坤和建设坤和建设华远06年数据坤和建设人员专业结构分析33%30%6%31%建筑规划类工程技术类经济管理类其它华远地产华远地产资料来源：员工服务部提供392007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用 员工技术职称等级评估员工技术职称等级评估资料来源：员工服务部提供n从职称来看，坤和建设拥有中高级专业技术人员为从职称来看，坤和建设拥有中高级专业技术人员为42%的，说明已经积聚了一批优秀的的，说明已经积聚了一批优秀的专业人才，但与其他优秀企业相比，还是存在一定差距。专业人才，但与其他优秀企业相比，还是存在一定差距。n坤和建设拥有高级职称的人员偏少，职称结构可进一步优化。坤和建设拥有高级职称的人员偏少，职称结构可进一步优化。坤和建设坤和建设华远地产华远地产华远06年数据坤和建设人员职称结构分析7%35%20%38%高级中级初级无402007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用 3、员工增长与流失状况分析、员工增长与流失状况分析n近两年坤和建设员工队伍在高速增长，同时近两年坤和建设员工队伍在高速增长，同时2006年员工流失率达年员工流失率达15%，2007年上年上半年达半年达13%，接近，接近2006年水平，说明公司人员的稳定性一般，面临较大的新员工培年水平，说明公司人员的稳定性一般，面临较大的新员工培训与文化融合任务。训与文化融合任务。n与与2006年相比，年相比，2007年大量流失高级经理以上人员，这一现象应引起关注。年大量流失高级经理以上人员，这一现象应引起关注。数据来源坤和建设员工服务部412007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用 4、人均效能分析、人均效能分析人员能力素质与人员能力素质与培训提升培训提升人员激励与绩效管理人员激励与绩效管理核心人员使用与保留核心人员使用与保留分工科学合理与分工科学合理与组织运行模式组织运行模式组组织织能能力力n特别说明：优秀企业特别说明：优秀企业A采取总部采取总部+本地项目部的方法管理本地项目，与坤和采取城市公司管本地项目部的方法管理本地项目，与坤和采取城市公司管理本地项目模式略有不同。理本地项目模式略有不同。n在坤和与优秀企业在坤和与优秀企业A相比人员素质全面占优的情况下，人均效能与其相比却全部偏低，且差相比人员素质全面占优的情况下，人均效能与其相比却全部偏低，且差距较大，这可能是由于集团管理模式、企业运行效率、人员激励等多种因素有关。距较大，这可能是由于集团管理模式、企业运行效率、人员激励等多种因素有关。坤和与优秀企业的人均效能对坤和与优秀企业的人均效能对比比数据来源：调研资料因总部承担管理本因总部承担管理本地项目业务，配备地项目业务，配备人员较多人员较多统计口径中已包统计口径中已包含总部人员在内含总部人员在内不包括总部不包括总部人员人员07年数据422007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用 研究集团管控模式，构建既能有效面对未来又能兼顾当前业务的集团管控模式，提前为集团未来发展作好组织准备。人力资源要建设与战略相适应的企业文化，有效激发员工的激情与动力。人力资源要适应如下能力提升要求：继续强化市场综合能力(研究、策划、品牌与客户关系维护)，稳固、提升工程管理能力，培育、建立建筑研发、设计管理能力与优势，逐步提升成本管理能力，有效管理集团组织能力，为集团做好能力准备。适应新定位的需要，提升人力资源管理的专业能力，优化、提升集团人力资源素质、结构，为集团未来发展做好人力准备。目前人力资源状况与公司战略要求基本匹配，但未来战略目前人力资源状况与公司战略要求基本匹配，但未来战略需要相比仍有较大差距需要相比仍有较大差距n 公司战略定位于以“康居舒适型”与“小康经济型”产品为两条主线，逐步开发标准化产品n 对标杆企业“整体跟随，局部突破”n 几年内成为省内龙头，并追求实现浙江第一的目标战战略略能能力力n 客户关系维护能力较强，已成为集团的重要优势n 建筑研发、设计管理、工程管理、市场策划、成本管理等能力不强，具有相对优势n 企业文化建设处于起步阶段，在核心价值观确定后如何将之深入到企业管理系统、深入到员工心中，仍是人力资源管理面临的重大课题n 集团组织管控模式满足战略需要仍有较大缺陷，如何调整仍是重大战略性课题人力资源需求人力资源需求432007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用 目目 录录前言第1部分组织需求诊断第2部分人力资源规划与管理状况诊断第3部分人力资源专业建设状况诊断主要结论442007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用 赛普人力资源管理诊断模型赛普人力资源管理诊断模型人力资源战略规划人力资源战略规划策略策略1企业战略能力培育与人力资源建设需求企业文化组织组织需求需求HR组织架构架构架构2HR责权体系3企业生命周期人力资源状况人力资源管理信息系统人力资源专业能力专专业业建建设设基础基础人才甄选和招聘人事管理薪酬管理福利管理培训管理职位管理继任管理绩效管理组织管理企业文化管理职业 生涯管理45678910111213141516452007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用 HR战略战略规划结构规划结构HR核心策略核心策略HR管控模式管控模式HRHR政策取政策取向向HR实施计划实施计划HR资源需求资源需求HRHR流程流程管理管理HRHR队伍建队伍建设设建立建立HRHR宗旨宗旨界定界定HRHR政策政策规划人力需求与配置规划人力需求与配置HR战略战略规划过程规划过程核心输出核心输出462007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用 n改善个人和组织的效能改善个人和组织的效能n加速员工和公司的发展加速员工和公司的发展万科人力资源宗旨万科人力资源宗旨建立建立HR宗旨宗旨坤和人力资源宗旨坤和人力资源宗旨n不明确，没固化，但已开始不明确，没固化，但已开始探讨构建探讨构建HR初步模型，如初步模型，如“打造规范化、专业化、职打造规范化、专业化、职业化团队业化团队”的人才团队策略的人才团队策略坤和宣言坤和宣言六大策略六大策略分享精彩和谐人生分享精彩和谐人生员工专家员工专家 团队职业团队职业个人需求与自我实现个人需求与自我实现价值评价与价值分配价值评价与价值分配（承担责任（承担责任 分享绩效）分享绩效）人力资源开发与管理系统人力资源开发与管理系统472007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用 企业战略企业战略HR战略战略业务变革业务变革组织机构与岗位设置组织机构与岗位设置界定界定HR政策政策HR政策取向政策取向招聘选拔培训发展考核评价任用留置人员激励HR政策的政策的主要五个关主要五个关键环节键环节n见后页见后页万科万科HR政策政策坤和坤和HR政策政策n散布在公司的相关HR管理文件中，没有形成明确的、指导性的政策482007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用 万科的人力资源政策万科的人力资源政策人才是万科最宝贵的资本人才是万科最宝贵的资本一、万科的人才理念一、万科的人才理念1、热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源；2、尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科的首要因素；3、尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利；员工人格上人人平等；发展机会平等；4、万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系；5、职业经理团队是万科人才理念的具体体现；6、倡导“健康丰盛的人生”；7、提倡员工学习是一种生活方式。492007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用 万科的人力资源战略万科的人力资源战略人才是万科最宝贵的资本人才是万科最宝贵的资本二、年轻的人才梯队建设二、年轻的人才梯队建设 1、万科需要的年轻人：注重学习能力、注重信息的分析能力、具有前瞻性思维；2、万科新动力计划 3、薪火计划 三、最优人才组合与用人之道三、最优人才组合与用人之道1、杂交高粱理论与人才组合；2、德才兼备，以德为先：给德才兼备者更大的升迁机会/对年轻人的“德”、“才”要求更高；3、举贤避亲与任人唯贤；4、兼容并蓄，多元化人才结构四、以道用人四、以道用人1、职业经理人万科发展的依托；2、年轻的人才梯队-万科不败的秘密；3、打造网络交流的平台502007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用 规划人力需求与配置规划人力需求与配置n坤和建设目前已进行了较为细致的人力资源规划工作。坤和建设目前已进行了较为细致的人力资源规划工作。512007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用 标杆对比与建议标杆对比与建议1人力资源管理最佳实践人力资源管理最佳实践模模块块坤和现状坤和现状建立和公司组织业务发展愿景相一致的人力资源愿景和使命HR须根据公司的发展战略目标确定人力资源管理的发展战略方向明确界定HR重大政策取向，以指导HR具体业务工作的展开明确公司的业务发展对人力资源的数量、素质和配置方式的需求掌握人力资源的供给状况，包括目前公司拥有的人力资源以及市场上相关人力资源的数量和能力状况人力资源战略规划建议建议该模块的工作属较重要但不紧迫类，公司可有计划地完成人力资源战略规划工作当前应加强对岗位管理（定岗、定编），为人力资源规划打好基础加强对人员需要的预测工作，适当储备发展所需人才优秀一般较弱空白较好建立与运建立与运行状况行状况缺乏对人力资源战略的系统分析与规划尚未建立明确的人力资源管理愿景和使命，人力资源管理理念未完全确定HR政策尚不够明确已有对员工进行动态配置管理的做法522007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用 赛普人力资源管理诊断模型赛普人力资源管理诊断模型人力资源战略规划策略策略1企业战略能力培育与人力资源建设需求企业文化组织组织需求需求HRHR组织架构组织架构架构架构2HRHR责权体系责权体系3企业生命周期人力资源状况人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统人力资源专业能力人力资源专业能力专专业业建建设设基础基础人才甄选和招聘人事管理薪酬管理福利管理培训管理职位管理继任管理绩效管理组织管理企业文化管理职业 生涯管理45678910111213141516532007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用 人力资源管理的定位人力资源管理的定位变革的推动者变革的推动者方法论专家方法论专家HRHR职能专家职能专家其他部门其他部门管理层管理层职员职员战略合作伙伴战略合作伙伴不可或缺的不可或缺的支持部门支持部门值得信赖值得信赖文化总结和推广者文化总结和推广者万科坤和p没有明确的定位p从部门名称与实际运行看，更多地定位于员工服务，这一过低定位与集团战略赋予其使命不相符，与其要承担的职责不相符p要实现坤和人力资源更高的地位，需要人力资源管理部门不断提升专业能力，特别是要培训其战略性人力资源管理思维542007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用 坤和建设人力资源工作重点与角色定位的转移坤和建设人力资源工作重点与角色定位的转移目前目前明天明天领导者领导者知识知识管理管理者者变革推变革推动者动者员工服务者员工服务者业务伙伴业务伙伴专家专家坤和人力资源管理工作重心转变坤和人力资源管理工作重心转变坤和人力资源未来角色定坤和人力资源未来角色定位位n坤和建设目前的人力资源工作要实现由事务性服务工作到咨询性、开发性工作及战坤和建设目前的人力资源工作要实现由事务性服务工作到咨询性、开发性工作及战略性工作的转移略性工作的转移n只有实现了上述转移，人力资源的其它四种角色定位才有可能建立起来。只有实现了上述转移，人力资源的其它四种角色定位才有可能建立起来。552007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用 坤和建设建立了集团城市公司二级人力资源管理架构坤和建设建立了集团城市公司二级人力资源管理架构万科坤和人力资源部人力资源部营运营运培训培训开发开发流程服务人力资源信息化薪酬绩效讲师/课程管理战略HR规划员工招聘优才管理资质、职业生涯员工关系E学院培训组织企业文化建设人事审计物业物业HR督导督导物业HR管理562007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用 坤和建设初步明确了集团与城市坤和建设初步明确了集团与城市公司的人力资源管理职能边界公司的人力资源管理职能边界万科坤和572007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用 标杆对比与建议标杆对比与建议2人力资源管理最佳实践人力资源管理最佳实践模模块块坤和现状坤和现状基于战略要求，赋予人力资源部战略性地位，通过人力资源的战略性工作有效支持公司战略与当前业务集团HR角色更多定位为咨询专家、变革推动者、企业文化管理者HR分工深度专业化，岗位设计遵从专业化原则事务性HR工作下放或外包，专注于HR核心职能HR组织架构建议建议更改员工服务部名称，直接更名为人力资源部做好员工部岗位规划，强化专业分工，提升专业能力适当增配HR专业人员优秀一般较弱空白较好建立与运建立与运行状况行状况集团对HR的战略性要求较突出、强烈HR部门更多地定位于员工服务，不能突显战略性人力资源管理专业化有待提升事务性工作较重3基于各层HR部门定位，清晰各级组织的HR权责关系集团关注HR重大业务，为下级公司提供更多的HR专业指导HR权责体系基于公司战略与集团管控模式的研究，进一步清晰界定HR边界已较清晰界定集团与城市公司的HR权责，但其科学合理性有待提升582007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用 目目 录录前言第1部分组织需求诊断第2部分人力资源规划与管理状况诊断第3部分人力资源专业建设状况诊断主要结论592007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用 赛普人力资源管理诊断模型赛普人力资源管理诊断模型人力资源战略规划策略策略1企业战略能力培育与人力资源建设需求企业文化组织组织需求需求HR组织架构架构架构2HR责权体系3企业生命周期人力资源状况人力资源管理信息系统人力资源专业能力专专业业建建设设基础基础人才甄选和招聘人事管理薪酬管理福利管理培训管理职位管理继任管理绩效管理组织管理企业文化管理职业 生涯管理45678910111213141516602007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用 组织模式是企业管理模式的重要组成部分组织模式是企业管理模式的重要组成部分n企业的管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为保障，以流程和指引为支持,以实现组织价值最大化的动态系统企企业业战战略略组织管理管理控制管理支持组织架构部门职能权责体系愿景与目标计划监控考核激励流程指引组织架构图组织管理手册组织授权手册三个主要组织文件企业管理模式企业管理模式612007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用 万科集团一开始采用典型的操作管控型管控模式，但随万科集团一开始采用典型的操作管控型管控模式，但随着区域管理总部的成立正逐步向战略管控型转变。着区域管理总部的成立正逐步向战略管控型转变。总裁总裁产品线运营线管理线监控线资金管理中心企划部财务管理部风险管控部 项目管理部 采购工程部 创新研究部 产品品类部办公室物业管理部人力资源部董事长董事长董事会办公室董事会办公室 长三角区域管理中心珠三角区域管理中心环渤海区域管理中心上海南京南昌昆山无锡深圳中山佛山东莞大连北京广州沈阳天津北海成都武汉622007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用 万科组织结构特点分析：优势万科组织结构特点分析：优势定位清晰定位清晰 业务细分业务细分管理强势管理强势前后端控制为前后端控制为主主q管理方式：集团在三个方面强势管理管理方式：集团在三个方面强势管理 下属公司管理一致性高下属公司管理一致性高 人力资源人力资源 风险管控（审计）风险管控（审计）财务管理。财务管理。q控制方式：重点控制价值链前端（从项目论证到设计环节的关键点）控制方式：重点控制价值链前端（从项目论证到设计环节的关键点）通过制定程序及确定方法通过制定程序及确定方法(如战略采购）控制前端如战略采购）控制前端通过过程信息反馈进行过程监控通过过程信息反馈进行过程监控事后评估或者考核实现事后控制（如成本考核事后评估或者考核实现事后控制（如成本考核 审计）审计）q细分方法：按照产品开发全过程分别设置各专业部门，进行专细分方法：按照产品开发全过程分别设置各专业部门，进行专业化管理和服务。业化管理和服务。q集团定位：从原先操作管控转变为战略总部（正在进行的变革）集团定位：从原先操作管控转变为战略总部（正在进行的变革）q区域管理总部定位：业务管理总部区域管理总部定位：业务管理总部q城市公司格式定位：执行一线城市公司格式定位：执行一线632007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用 万科组织结构特点分析：弱势万科组织结构特点分析：弱势管理成本高管理成本高 管理层级多管理层级多产品线管理能产品线管理能力弱力弱q集团在产品线专业管理能力方面更注重以服务为主，相比较其它方集团在产品线专业管理能力方面更注重以服务为主，相比较其它方面管控力度比较弱，也造成了专业方面的一些问题，如工程质量客面管控力度比较弱，也造成了专业方面的一些问题，如工程质量客户满意度较低。户满意度较低。q由于专业过度细分，造成专业化人员增加，管理成本增加，内由于专业过度细分，造成专业化人员增加，管理成本增加，内部协同难度加大。部协同难度加大。q组织管理层级多，一方面为人才提供良好的发展通道，同时造组织管理层级多，一方面为人才提供良好的发展通道，同时造成运作链过长，影响运作效率。成运作链过长，影响运作效率。642007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用 深圳区域公司组织结构深圳区域公司组织结构 652007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用 金色项目部 工程管理部 城花项目部 工程总监总经理设计总监设计部 财务管理部 成本管理部 营销策划部 客户关系中心 营销总监总经理助理项目发展部-物业公司总经理办公室魅力之城项目部城市花园项目部 金色家园项目部由工程总监或工程副总同时管理工程管理部和各项目部。工程管理部 万科某城市公司组织结构图万科某城市公司组织结构图