现代管理学原理部分知识

现代管理学原理部分知识第一章 绪论1 管理定义 注意:主体,客体,载体等(名词解释定义:管理是管理者在特定的环境和条件下,为了实现特定目标,对组织所拥有的资源进行 计划、组织、领导和控制等活动的过程。主体:扮演管理者角色的组织或作为个体的管理者客体:指管理所指向的对象 是在特定的环境和条件下进行的目的:为了实现特定的目标 实质是协调载体:组织资源(也可称为是保障基本要素是人、目标、分工、协作2 管理职能的有关论述 例:法约尔、戴维斯、孔茨等最早提出 1916年 法约尔 -管理的五职能:计划、组织、指挥、协调和控制20世纪 30年代 戴维斯 -三职能:计划、组织、控制50年代 孔茨 -五职能说:计划、组织、人员配备、指导和领导、控制70年代 概括为 -计划、组织、领导和控制3 管理者的定义指那些从事管理过程的实现,而且对组织内的员工进行领导、组织、协调和监督其实施的人 员4 管理者的基本技能有哪些?对不同的管理层次有什么不同的要求?基本技能:技术技能、人际技能、概念技能(观察力、决策力、应变力、组织力、前瞻力、 谋划力、规划力、分析力等对高层管理者:概念技能最重要,人际技能次之,技术技能再次之对中层管理者:人际技能最重要,概念技能次之,技术技能再次之对基层管理者:技术技能最重要,人际技能次之,概念技能在次之5 明茨伯格提出的管理者角色理论中各种角色的识别(1 人际关系角色:挂名首脑:履行组织与外界交往领导者:与下属沟通和建立关系,激励和培训员工联络者:保持同外界的接触和联系网络(2 信息传递角色:监察者角色、传播者角色、发言人角色(3 决策制定类角色:发起者角色(或企业家角色麻烦处理者角色、资源分配者角色和 谈判者角色注意:明茨伯格认为管理者要扮演这么多角色是由管理者所处的环境决定的第二章 管理理论1 泰勒的称号、著作、科学管理理论的内容、评价称号:“ 科学管理之父 ”著作:计件工资制 (1895 、 车间管理 (1903 、 科学管理原理 (1911内容:工作定额、能力与工作相适应、标准化(工人在工作时采用标准的操作方法,使用的 工具机器、材料等都应该标准化 、差别计件付酬制、计划和执行相分离、精神革命(劳资双方为提高效率而合作 、例外原则评价:贡献(1在于泰勒所提倡的在管理中运用科学方法和他本人的科学实践精神; (2泰 勒和他的同事创造和发展了一系列有助于提高生产效率的技术和方法,如时间与动作研究技 术和差别计件工资制等弊端(1泰勒对工人的看法是错误的(2只重视技术的因素,不重视人群社会的因素(3 泰勒制仅解决了个别具体工作的作业效率问题,而没有解决企业作为一个整体如何经营和管 理的问题2 法约尔的一般管理理论对企业活动类别的划分,管理职能的提出,评价法约 尔的一般管理理论称号:“ 管理过程之父 ”企业活动类别:技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动 管理 活动处于核心地位管理职能即“五要素” :计划、组织、指挥、协调、控制评价:贡献(1系统性和理论性更强(2强调管理的一般性,使得他的理论适用于许多领 域(3法约尔提出的管理原则,经过多年的研究和实践证明总的来说仍然是正确的局限性(1忽视对“人性”的研究,仍将人视为“经济人” 、 “机器人”(2过分强调企业内部的管理,忽视外界环境对管理的影响3 霍桑实验的几个阶段及其结论,人际关系学说内容(1 工场照明试验 1924-1927结论:照明情况与生产效率之间没有必然联系(2 继电器装备室试验 1927.8-1928.4结论:无论物质好坏,对生产率很少或没有多大影响改变监督和控制方式能够改善人际关系,从而改进工人的工作态度(3 大规模的访问和调查阶段 1928-1931结论:监督工作、士气和生产率之间存在着密切的关系,而且任何一位员工的绩效都 受到其他人的影响(4 接线板接线工作室试验 1931-1932发现:大部分成员自行限制产量;工人对不同级别上司有不同态度;成员中存在小派 系人际关系学说内容:1工人是“社会人” ,而不是“经济人”2企业中存在非正式组织(有自然形成的行为准则和规范,具有双重作用3新型的领导在于通过提高员工的“满意度”和“士气”来提高效率4 决策理论学派的主要观点有哪些?西蒙的满意原则为什么成立?赫伯特西蒙 管理决策的新科学 1960年主要观点:管理就是决策;决策类型分为程序化和非程序化;决策是一个复杂的过程,是一 个“有限理性”的抉择;满意的决策准则(而不是最优原则 ;决策过程与组织的集权和分权 有关系符合最优化的条件即成立原因:1在决策之前全面寻找备选行为2考察每一可能抉择所导致的全部复杂后果3具备一套价值体系,作为从全部备选行为中选定其一的选择准则5 巴纳德的主要观点、组织存在的三个条件主要观点:1组织是一个合作系统2组织存在要有三个基本条件 明确的目标、协作的意愿、信息的联系3组织的管理者是系统有效运行的关键4权威来自接受6 管理过程学派、科学学派代表人物管理过程学派:亨利法约尔,哈罗德孔茨管理科学学派:E.S. 伯法7 现代管理理论的新突破(与传统行为学派相比较现代管理理论、古典管理理论、行为科学理论(1在对人的看法上:经济人、 社会人、 复杂人(2在管理的范围和涉及的组织要素上:计划和控制,技术。组织结构和信息人际关系,人、组织机构和信息组织的整个投入与产出过程、组织所有要素(3在管理的方法和手段上自然科学方法,准确衡量的手段社会科学方法,影响、激励、协调手段综合自然科学和社会科学方法,手段(4在管理目的上:生产率 满意率 两者并重8 现代管理理论的贡献(或“管理学丛林”学派的主要贡献(1强调系统化管理(2重视定量分析(3重视人的因素(4重视非正式组织(5重视信息和沟通工作(6管理的权变观点(7管理的技术系统的观点9 当代管理学派的几个代表人物战略管理理论:迈克尔波特 -“ 竞争战略之父 ”波特三部曲 -竞争战略 竞争优势 国家竞争优势企业再造:迈克尔哈默 1990年提出, 1993年哈默与詹姆斯钱皮正式建立“企业再造” 理论再造企业 -管理革命宣言书企业再造:在强调以顾客为导向的基础上,对企业的整个业务流程进行根本性的再思考并加 以彻底性的改造, 以期在产品成本、 质量、 服务以及对市场的反应速度上获得较大的改善 (强 调重组和顾客导向,强调核心竞争力,公司规模缩小,外包业务学习型组织 (高柔性、扁平化 彼得圣吉第五项修炼企业唯一持久的竞争优势源 于对手学的更快更好的能力:自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思 考10“经济人” 、 “社会人” 、 “复杂人”定义经济人:人的行为动机根源于经济诱因,人都要争取最大的经济利益,工作就是为了取得最 大的经济报酬。社会人:工人不是单独追求金钱收入,还追求友情、安全感、归属感等社会和心理的需求的 满足。复杂人:人的需要是不同的,随着人自身的发展和外界因素的干扰,都会使人产生不同的表现和取向。第三章 计划与计划工作1 计划定义、性质定义:制定计划、执行计划、检查计划执行情况性质:目的性、首位性、普遍性、效率性、创新性2 计划类型有哪些?战略、规划、政策的定义和特点类型:宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划、预算战略是组织为实现自己的长远目标而选择的发展方向、所确定的行动方针以及资源分配的一 种总体规划。直接关系到组织目标能否实现以及组织的生死存亡规划是一种最简单的计划,而且是目标、政策、程序、规则、任务分配、实施步骤、资源分 配等计划要素的综合体现。有大有小,粗线条的纲要性的,有长期和短期之分。政策是组织为实现组织目标。规范组织成员行为为所规定的行动准则。具有引导、规范、控 制等功能,要尽可能明确,保证稳定性与变动性的统一。4 目标管理的提出者、著作,目标管理的定义、基本思想、过程、评价、目标 的性质【彼得德鲁克 -“现代管理学之父” 】1954年,德鲁克在他所著的管理的实践一书中,首先提出了“目标管理和自我控制” 定义:目标管理是由组织的管理者与组织成员共同决定具体的绩效目标,组织成员在工作中 实行“自我控制” ,管理者定期检查完成目标的进展情况,并根据目标的完成情况来确定对组 织成员的奖励基本思想:以目标为中心;强调系统管理(总目标和分目标之间以及分目标之间是相互关联 的 ;重视人的因素过程:建立目标体系,明确责任,组织实施,考核与反馈评价:优点:有助于提高管理水平和效率;有利于调动积极性;有利于进行有效的控制 缺点:没有得到普及和宣传;适当的目标不易确定;目标一般是短期的;不灵活;重视结果 忽视过程目标的性质:层次性、目标的网络性、可考核性、可接受性、挑战性1 决策定义、特点定义:决策是只为达到一定的目标,从两个以上的可行方案中选择一个合力方案的分析判断 过程特点:目标性、选择性、过程性、动态性、主观性、满意性2 决策类型。分类。程序化决策和非程序化决策程序性决策与非程序性决策,初始决策与追踪决策,确定型决策、风险型决策和不确定型决 策,个人决策与群体决策,战略决策与战术决策程序性决策是指对重复出现的、常规的和例行的问题,组织可以制定出一套处理问题的固定 程序,以便有章可循。称为结构良好的决策非程序性决策是指对偶然发生的、性质不明的、结构不良的问题进行的决策3 决策的过程发现问题,明确决策目标,拟定方案,评估方案,选择方案4 头脑风暴法的定义创始人:英国的心理学家奥斯本定义:将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起,在完全不收约束的条件下,敞开思路,畅 所欲言原则:对别人的建议不做任何评价,建议越多越好,鼓励独立思考,可以不重合完善已有的 建议5 德尔菲技术定义、原则定义:依据系统的程序,采用匿名发表意见的方式,及专家之间不得互相讨论,不发生横向 联系,只能与调查人员发生关系,通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法,经过反复征 询、归纳、修改,最后汇总成专家基本一致的意见。原则:匿名、巡回、反馈控制、统计学意义的小组反馈、专家达成一致的意见第四章 组织1 组织定义:组织是由结构、人与信息构成的互相联系的工作系统N . 组织是人们威力实现某一特定的目标而形成的系统组合, 它有一个特定的目标, 有一群人 所组成,有一个系统化的结构V. 通过组织的建立、运行、变革去配置资源,完成组织任务和达成组织目标2 组织设计的过程、原则、表述过程:收集有关资料,并加以分析;进行工作划分;管理层次及部门结构的确定;确定分权 和集权的程序;确定组织结构及人事配备;组织的运用;检查组织的运行结果并控制原则:目标原则、统一指挥原则、以工作为中心的原则、劳动专业化原则(及劳动分工的原 则,就是将每一个人的工作分成简单的、例行的、常规的、有明确规定的作业,以提高工作 的效率,并通过写作与合作,来实现组织目标 、控制跨度原则、权责对等原则、才职相称原 则(强调人的实际工作才能与职务应相适应3 管理幅度定义,影响因素分析定义:指一名管理者直接而有效地指挥下属的人数影响因素:人员能力情况:能力强,管理幅度高工作内容性质:1多且复杂,管理幅度低 2相似性大,管理幅度高 3计划的完善程度高,管 理幅度高信息化手段:信息传播发达,管理幅度高组织变革速度:组织变革速度快,管理幅度低空间分布:分散,管理幅度低4 扁平型和锥形组织结构的优缺点扁平型优点是由于管理层次少而管理成本低,信息沟通快,成员有较大的自主性且满意度加 大;缺点是不能严密监督下级的工作,上下级协调较差锥形或高耸型优点是管理严密,分工明确,上下级容易协调;缺点是管理层次较多,沟通时 间长,成本高,并且由于管理严密,容易影响下属人员的满意度和创造感5 直线、职能、直线职能制的特点,优缺点以及他们之间的比较直线制:组织职位按照垂直系统直线排列,各级主管对自己的下级拥有直接的一切职权,基 本都由管理者自己执行类型形式简单,命令统一,指挥及时,责任与权限分明,管理费用低。缺点是要求管理者任 务繁多,人才缺乏职能制:上级职能机构在自己的业务范围内,有权向下级下达命令和指示,下级必须服从只 能部门有指挥权。优点是可以减少管理者的领导和指挥工作,符合专业化原则;缺点是对下 级来说易形成多头领导,忽视组织整体性,互相协调较为困难直线职能制:直线职能制组织形式,是以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职 能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下,增加了参谋机构。优点是:既保证了集中统一的指挥,又能发挥各种专家业务管理的作用;缺点 1各职能单位自成体系,不重视信息的横向沟通,工作易重复,造成效率不高。2若授权职能部门权力过大,容易干扰直线指挥命令系统。3职能部门缺乏弹性,对环境变化的反应迟钝。4可能增加管理费用。比较 :6 事业部制的定义、优缺点定义:根据企业生产的产品、地区、市场的不同成立各个事业部三大要素:分权化的单位(独立权力单位 、利益责任单位(有自己的利益 、产品责任单位 责任(市场责任单位优:1既保持了公司管理的灵活性和适应性,又发挥了事业部的主动性和积极性2可以使总公司和最高管理层从繁重的日常事务中解放出来,从事重大问题3各事业部可以开展竞争,利于克服组织僵化和官僚化缺:1本位主义 2管理部门重叠设置 3对事业部一级管理人员的素质要求高 4集权和 分权的关系敏感7 授权的定义、原因、特点、原则所谓授权就是指上级给予下级一定的权力和责任,使下属在一定的监督之下,拥有相当的自 主权而行动。授权者对于被授权者有指挥和监督之权,被授权者对授权者负有报告即完成任 务的责任特点:是通过组织职位进行的组织行为, 不是管理者的个人行为; 不等于授责; 形式多样化; 不等于放弃或让渡权力;目的是为调动下属的积极性原则:1明确授权的目的; 2职、权、责、利相当; 3授权的前提是有效的监控; 4保持命令 的统一性:全局性的问题应由高层直接决策;不能越职授权;不能越级授权; 5授权要与考 核和激励相结合; 6授权必须与制度化和规范化相配套; 7授权需要沟通8 按照地域和产品划分部门的优缺点按地域划分 :优点一是按地域划分部门形成了一个分权的组织结构,使区域性的部门能够相 对独立的生产和经营,有利益调动基层管理者的积极性;二是有利于综合协调各个地区内部 的各项工作,从而去的地方化经营的优势效益;三是有利于组织根据区域的实际情况进行管 理,降低成本,增强组织对外部环境的适应能力;四是有利于培养其有综合管理能力和协调 能力的管理者。缺点:由于机构重复设置而使成本增加按产品划分 :优点是管理者拥有充分的职权,并负有明确的责任;有利于提高产品质量的稳 定性;有利于产品和服务的改进和发展;有利于发挥专业设备的效率;由于利润责任明确, 便于最高管理者把握各种产品或产品系列对总利润的贡献;有利于培养能独当一面的经理型 人才。缺点:要求部门管理者具备全面的管理能力;各产品部门的独立性比较强而整体性则较差;部门重叠,管理费用增加9 矩阵式、虚拟式组织定义、特点、优缺点矩阵式:特点:在直线职能制垂直形态组织系统的基础上,再加上一种横向的领导系统,适 用于项目组、科研项目组、研究生院等优:灵活性、弹性、加强协作、富于创造性缺:多头领导,稳定性差,容易产生临时观念虚拟式:组织规模很小,只拥有少量管理人员,没有正规组织结构,也称为网络结构特点:较大适应性,共享其他组织的核心能力和优势资源,信任、合作是基础优:灵活性;结构精炼,人员精干;降低成本,竞争力强缺:缺乏强有力的控制;组织系统难以推测;员工忠诚度较低第五章 领导1 领导概念、权力构成、领导工作的原则领导是指运用权力指挥、带领、引导和影响下属为实现组织和群体目标而积极行动和努力工 作的过程职位权力:合法权、奖赏权、惩罚权非职位权力:专长权、个人魅力、背景权(由以往的经历获得影响力 、感情权(感情融洽 原则:目标导向、命令一致性、宽严相济、直接领导、保持正式沟通网络畅通原则、善于激 励下属2 利克特领导方式、领导行为的四分图理论(二维构面理论 、管理方格理论、 掌握理论主要内容,可以描述整个理论,并注意细节问题利克特 把领导者分为以工作为中心和以员工为中心两类,领导方式极大地影响着各种不同的 效率指标,倡议员工参与管理,认为有效地管理者注重与下属进行沟通和联系二维构面理论 :定规指为了达到目标。领导者倾向于界定和构造自己与下属的角色,强调组 织的要求;关怀维度指领导者倾向于具有信任和尊重下属的看法与情感的这种工作关系 管理方格理论:布莱顿和穆顿 1964年提出1.1贫乏型:领导者对工作和员工都不关心,以最小的努力去完成工作9.1任务型:领导者极其重视任务及效果,忽略或不关心员工的发展和士气1.9乡村俱乐部型:领导者特别重视支持和关怀员工,但不关心工作任务和效率5.5中庸之道型:既关心工作,又关心员工,适度兼顾二者9.9团队型:领导者对工作和员工都十分关心, 能使组织目标与员工个人的需求有效结合起来 3 沟通的概念、类型沟通是借助一定的手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递 或交换的过程,目的是通过相互间的理解和认同来使个人或群体间的认知以及行为相互适应 类型:1语言沟通书面沟通、口头沟通;非语言沟通声调,音量,手势,体语,实 物等;电子媒介沟通2正式沟通(指组织中依据规章制度明文规定的原则进行沟通与非正式沟通(组织内非正 式组织3正式沟通包括链式、环式、 Y 式、轮式和全通道式,是组织沟通的最主要渠道优点:强制性、权威性、规范性缺点:速度迟缓,形式呆板,环节较多,存在信息损耗和失真的可能(1 链式沟通 :属于控制型结构,最常见的自上而下的等级系统优:结构严谨,规范;缺:信息传递速度较慢,容易失真,成员平均满意度较低(2 轮式沟通 :控制型沟通网络优:信息传递速度快、准确性高、主管控制力很强,具有权威性,集中化程度高;缺:成员 满意度较低、士气低;是组织承担紧急攻关任务,需要进行严密控制,以保证完成任务的有 效组织方法(3 Y 式沟通 纵向沟通网络优 :成员士气较低,容易导致信息失真,准确性手动啊一定影响(4 环式沟通 沟通网络优:成员满意度和士气高;缺:信息传递速度较慢,集中化程度和领导人的预测程度低 (5 全通道式 开放式优:成员满意度较和士气高,合作气氛浓厚,有利于集思广益,提高沟通的准确性缺:缺乏结构性,易造成混乱;讨论费时,影响工作效率;集中化程度低非正式沟通特点:信息传播速度快;有相当高的准确性、能满足人们对信息呆的各种需求; 与人们的工作有密切关系;有一定的片面性和消极性4 激励概念通过满足人的需要,激发人的动机,将其内在的潜力转化为实现目标的行为过程5 马斯洛激励理论、双因素理论、 、 X 理论和 Y 理论、期望理论、公平理论 重点 掌握,能够描述整个理论马斯洛需要层次理论:人类动机论 、 动机与人格1人的需要分为 5个层次生理(最基本的需要 、安全、社交、尊重、自我实现 2从低到 高排列 3人的行为是由主导需要决定的 4有尚未满足的需要才能影响人的行为,已满足的需 要不能起激励作用;启示:1掌握员工的需要层次,满足员工的不同需要 2了解员工的需要差异,满足不同员工 的需要 3把握员工的优势需要,实施最大限度的激励赫兹伯格双因素理论保健、激励因素理论:一 不满意没有不满,满意没有满意 二保健因素:与不满情绪相关的因素, 维持作用, 涉及工作条件相关的外在因素; 公司政策、 管理措施、监督、人际关系、工作条件、工资福利激励因素:与满意情绪相关的因素,激励人的成长,涉及工作本身的内在的因素;赏识、成 就、挑战性的工作、责任、成长和发展的机会、奖金评价:贡献:满足各种需要所引起的激励的深度和效果不同局限:调查取样的数量和对象缺乏代表性;保健因素和激励因素分开是不妥的,两者是可以 相互联系和转化的(研究样本仅限于工程师和会计师期望理论维克多弗洛姆:人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下才 会被激励起来去做某些事情以达到这个目标激励力 =效价 *期望值(M=V*E效价:对工作目标有用性(价值的工作期望值:对工作目标能够实现概率的估计启示:管理者可以明确员工个体的需要;界定组织提供的结果;确保员工有能力和条件得到 这些结果麦格雷戈的 X 理论和 Y 理论:著作有:经理人员在技术爆炸时期的责任 、 管理的哲学 X 理论:消极的人性假设员工天性好逸恶劳,只要可能会躲避工作以自我为中心,漠视组织要求员工只要有可能就会逃避责任,安于现状,缺乏创造性排斥变化因此:需要对他们采取强制措施或惩罚办法,迫使他们实现组织目标Y 理论:积极的人性假设员工并非好逸恶劳,是自觉、勤奋、喜欢工作的员工具有很强的自我控制能力,在工作中执行完成任务的承诺一般而言,每个人不仅能够承担责任,而且主动寻求承担责任绝大多数人都具备做出正确决策的能力因此:管理方式应该是民主的管理,以人为本,自我控制和管理亚当斯公平理论:*员工首先考虑自己收入与付出的比率,然后关心他人收入与付出的比率,并将二者相比较; *员工判断是否公平选择的参照物:自我、他人、制度*员工感到不公平会采取的可能行为:改变自己的投入,改变自己的产出、改变自己对其他人 的看法、改变自我认知、选择另一个参照者、离职*有针对性地消除不公平感自我(内部、外部 :量才而用建立公正透明的人才选拔机制别人(内部 :统一薪酬体系,建立科学的岗位评价和公正的考核体系别人(外部 :要求公司的工资水平保持在一个合理的程度上,同时对市场紧缺的人才实行特 殊的激励政策6领导与管理的比较领导:越往基层灵活性越少,执行力增加;管理:越往高层灵活性增加,古板性越减少1从概念上看,管理包含领导2从权力基础看,管理是建立在法定权力、正式职位权力基础上;领导既可能是建立在法定 权力、职位权力基础上,也可能是建立在个人权力,如专长权、个人影响权和规范权基础上3从工作内容上,管理注重微观,领导注重宏观4从使用手段上,管理多用控制和约束,领导多用激励和沟通5从人员安排上,管理者的人用强调专业素质与能力,领导者的选用强调综合素质与能力6功能与作用不同,管理是维持秩序,领导是变革创新领导者对成长负责,管理对绩效负责;领导者:立方向、建团队、促变革 管理者:解决问题、保持稳定、按章行事第六章1控制定义指组织内部的管理活动及其效果进行衡量和校正,以确保组织目标以及为此拟定的计划得以 顺利实现的管理过程2前馈控制、现场控制、反馈控制的含义、优缺点前馈控制(预先控制或事前控制优点可以防患于未然,针对条件的控制,不对人容易被接 受;困难在于大量准确信息,对过程了解,及时了解新情况及问题现场控制:优:有监督和指导的职能,可提高工作能力及自我控制能力缺:受管理者时间、精力、业务水平的制约;现场控制的应用范围较窄;易形成心理上的对 应,因此不可能成为日常性的控制方法,只能是其他方法的补充反馈控制(事后控制、后果控制是历史最早的控制类型优:总结规律,为进一步实施创造条件,实现良性循环,提高效益缺:实施措施前偏差已经产生3有效控制的要求适时控制、适度控制、客观控制、弹性控制4控制工作的原理(1 反映计划的要求(2 控制关键点的原理:为实行有效控制,主管人员需要特别注意根据计划来衡量工作成 效时有关键意义的那些因素(3 控制趋势(4 组织适宜性(5 控制的例外(6 直接控制