企业卓越的培训理念ppt48页

1在你购买一台设备时，你会留一部分钱用于维护。难道对人来说不也是这样吗？摩托罗拉总裁培训是提高企业竞争力的秘密武器。国外某公司董事长卡斯沃里培训常常可以提高工人的能力，给他们以动力，反过来又会获得更高的生产率和更大的获利能力。人力资源管理教授蒙迪和诺埃培训很贵，不培训更贵。在制造产品之前先制造人松下幸之助凡是在工作中出现的问题，最终肯定能在培训上找到原因大凡从培训中节省的钱，都会从废品中流出去。企业的成功：19世纪靠资本，20世纪靠技术，21世纪靠培训。2一、培训的定义及目的1、培训：为了提高员工执行某个特定职务所必要之知识、技能及态度或培养其解决问题的能力的一切活动。培训是企业生产经营活动的一个环节。2、目的：育道德，建观点，传知识，培能力。3、必要性：（1）员工素质与企业发展要求保持同步；（2）开发与利用现有人力资源的潜力；（3）增强归属感；（4）提高企业竞争力；（5）尽一个现代企业的责任。3 1、战略原则：企业整体发展战略，实现企业的发展目标（最终目的）既要符合企业整体发展需要，又要满足目前工作需要（所以每一个培训项目实施前都要进行培训需求调查）；以战略的眼光考虑和组织培训工作。2、长期性原则：大量人力、物力的投入可能会影响当前工作。投入就有效果（知识、技能）/后延性（态度、观念等）。4 在摩托罗拉，教育培训既是公司的责任，也是员工个人的权利和发展机会。该项承诺支持员工在技术和能力方面寻求发展，提供多种类型的职业培训并鼓励员工参加。每一个新员工都要接受，培训课程包括摩托罗拉发展史、企业文化、员工教育与发展计划、公司人力资源部的相关政策、公司的规章制度及奖惩条例。公司每年为每个员工提供各种层次的在职培训，在美国，公司与菲尼克斯大学合作为员工提供在职MBA培训。公司在教育培训方面的持续投入，使员工在技术、知识和能力上不断提高，故此摩托罗拉在同业竞争中一直保持领先地位。53、按需施教、学以致用：掌握技能、完成工作，提高企业经济效益（最终目的）；知识、技能和态度（内容）；从工作实际需要出发（与职位、培训对象的年龄、知识结构、能力大小、思想等结合）。6员工在工作中的绩效取决于员工的态度，知识，技能这三个因素。如果员工在这三个方面得到提高就会大大地提高工作的绩效，这正是许多企业培训员工的目的，但企业在培训时没有注意到，其实态度，知识，技能是三个不同的范畴，需要用不同的方法培训。态度是指员工对待工作的看法。一个员工对待工作的态度是长期逐渐形成的，不可能通过几天的培训就可以改变，而在一个公司中薪资福利和公司的管理对员工态度的影响远远大于培训的影响，所以在最初的定义中，态度是不可以培训的。希望通过培训来改变员工的态度是现在企业在做培训中常犯的一个错误。制度改变人的态度。员工的知识是通过长期的学校教育和不断的自学取得的，对于一个在职员工，其主要任务是工作，同时他们也没有时间进行系统的理论知识的学习。7员工培训的重点是工作技能 技能是一个人在工作中的行为，而这种行为是在工作中自然流露的习惯行为。习惯行为的关键是习惯，而不是你是否知道，是否会做，所以培训习惯行为就必需反复演练，使它成为习惯。所以培训中的重点应该是对行为的反复练习，这才是培训的目的。而我们现在还经常听到在培训中要少练习多讲解的要求，光知道了没有用处，这是对公司培训费用最大的浪费。很多培训人员和学员没有认识到这一点，在培训中追求新的理论，新的知识，对行为的演练不屑一顾，这是现在企业培训中最大的误区。至今我们仍然用的销售技巧是美国人K strong 1930年提出的专业销售技巧，许多销售人员追求更新的更有效的销售技巧却没有养成一个专业的交换名片的习惯行为。8要培训习惯行为，培训课程在设计中就要使学员的演练成为课程要培训习惯行为，培训课程在设计中就要使学员的演练成为课程的重点和主要内容。许多跨国公司的销售培训都有的重点和主要内容。许多跨国公司的销售培训都有3-43-4天，就是因天，就是因为加大了学员演练的时间。要培训习惯行为就必需有足够宽敞和为加大了学员演练的时间。要培训习惯行为就必需有足够宽敞和灵活的培训场地。并不是灵活的培训场地。并不是2020人培训就租用人培训就租用2020人的会议室，人的会议室，培训不培训不是会议是会议，2020人的培训至少要租用人的培训至少要租用5050人的会议室。人的会议室。培训习惯行为是一个长期的过程，所以培训的真实效果并不是在培训习惯行为是一个长期的过程，所以培训的真实效果并不是在培训结束时能够评估的，培训结束时能评估的仅仅是培训员的培培训结束时能够评估的，培训结束时能评估的仅仅是培训员的培训技巧。训技巧。，而学员通常不会主动地使用一种不熟悉的行为，这就，而学员通常不会主动地使用一种不熟悉的行为，这就要求必需有人能够提醒督促他们在工作中使用这些行为，而这个要求必需有人能够提醒督促他们在工作中使用这些行为，而这个人正是学员的主管经理。所以培训的效果掌握在主管经理的手中。人正是学员的主管经理。所以培训的效果掌握在主管经理的手中。如何转变经理人员的角色认知，使他们从过去监督，控制转向激如何转变经理人员的角色认知，使他们从过去监督，控制转向激励辅导将是企业培训成功的关键。励辅导将是企业培训成功的关键。94 4、全员教育培训和重点提高相结合全员教育培训和重点提高相结合：所有：所有员工（基础）；重点培训对企业发展有关键作员工（基础）；重点培训对企业发展有关键作用的领导人才、管理人才和工作骨干，优先培用的领导人才、管理人才和工作骨干，优先培训急需人才；职务分析（任职标准）；内容兼训急需人才；职务分析（任职标准）；内容兼顾专业知识技能与职业道德。顾专业知识技能与职业道德。5 5、主动参与主动参与：每年度末的：每年度末的“年度培训需求表年度培训需求表”（员工申请（员工申请负责人确定主要和次要的培训负责人确定主要和次要的培训内容）。容易出现马太效应。内容）。容易出现马太效应。10 中国的雇员习惯于将培训视作一个被动的过程将培训视作一个被动的过程，他们只感兴趣于讲师所教的内容以及布置的作业。导致了中国企业内部中个人权力“小王国”现象，员工被要求不能偏离其限定的权限，从而产生了畏避风险、依赖上级等特殊文化现象。要扭转我国企业员工的被动习惯，可以从培训的主动开始第一步。在这方面，外企的做法值得效仿。朗讯公司决定，要让每位管理人员和名网络系统销售人员都制定自己的个人发展计划。11 6、严格考核和择优奖励：严格考核，检验培训质量。尤其是对不涉及录用、提拔或安排工对不涉及录用、提拔或安排工作而是提高素质的培训作而是提高素质的培训，择优奖励受训人员就成为调动其积极性的有力杠杆。现代企业中的培训被员工视为一种激励。12 7 7、投资效益、投资效益：（智力）投资行为，投入投入（容易计算）产出产出（回报较难量化，长期还是短期？）分析（投资收益高于实物投资收益）。培训成本（会计成本和机会成本、直接成本和间接成本）和培训产出（不等于经济核算，包括潜在的或发展的因素、社会的因素）。投资回报率投资回报率=回报回报/投资投资=（培训收益（培训收益-培训成本）培训成本）/培训培训成本。成本。13人力资本需要培训才能增值，离开了培训只能是不断折旧、贬值。不仅普通员工如此，企业的管理者更是这样。我们很多企业亏损的一个重要原因其实是经营者素质的欠缺，他们认识不到自身的人力资本正在不断退化贬值，只是一味在产权问题上转圈圈。于是陷入了这样一个恶性循环：不重视培训 素质低、人力资本贬值 只拼物质资本竞争（最典型的是彩电价格战）亏损 忙着扭亏、培训成了被遗忘的角落（培训的资金更紧张）员工士气低落、人力资本继续贬值培训并不是说一定需要很多资金投入，关键看领导是否重视，企业首先在培训的观念上要创新，把培训当作一件投资回报率最大的投资来抓。14在过去年间，西方组织和企业的培训费用一直在稳定增加。美国企业每年在培训上的花费约亿美元，约占雇员平均工资收入的。目前，已有多家美国跨国公司包括麦当劳都开办了管理学院，摩托罗拉则建有自己的大学。培训费用的巨额增长说明外企管理思想的变化。大通曼哈顿银行就规定：“凡无正当理由且多次拒绝参加培训者，银行予以解雇”。韦尔奇任总裁以后，对几乎所有部门削减成本，却对它的培训中心克罗顿投资万美元，改善教学设备。企业培训在国外已经有了100多年的历史，国外的专业培训机构做过实验，企业在培训中每投入企业在培训中每投入1 1元钱将获得元钱将获得2525元的回报元的回报，美国的福特汽车公司对一次培训效果的测试是每投入1元培训费用，将为企业带来6元的回报。15国外有关统计资料表明，对职工教育投资1美元，可以创造50美元的收益，它们的投入产出比为1：50。许多国家用于人力资本投资的力度正在加大。发达国家的人力资本的投资占国民生产总值的比例平均为6.5%，发展中国家平均为4%，世界平均水平为5.7%。“投资于培训”已成为许多大企业大公司投资的重点。美国工商企业每年用于职工培训的经费达2100亿美元，全美有97%的企业为职工制定了培训计划。美国麦当劳为培训员工专门建立了一所培训大学，IBM公司近几年花费几千万美元用于员工培训，大通曼银行把是否参加培训以及培训的好坏作为员工提职晋级的重要依据，在其规定上有一条：凡无正当理由且多次拒绝参加培训者，银行予以解雇。海尔大学始建于1999年12月26日，现在每个月到海尔大学接受培训的国内外各类企业、机关单位的中高级管理人员已达700余人，参观交流及调研编写案例的人员每月也超过400余人。据冶金部的统计，鞍钢开展继续教育的投入产出比就达到1：20。16案例分析：新员工培训A公司是沿海地区某市一家电缆制造公司，有员工2500人，公司效益一般。今年该市城区要进行电力系统改造，需要大量电缆，公司总经理与市供电局局长是当年一起下乡的铁哥儿，凭着这层关系，公司拿到了市府的大额订单，生产一下子就红炎起来。小杨是公司质量中心从外省新招进来的大学生，和所有到沿海城市来闯荡的年轻人一样，小杨对未来充满了信心，决定吃大苦，流大汗，好好在这里干一番事业。17第三天，主任回来了，交给小杨一项重要的任务，让他负责公司新引进的电缆生产线的生产质量跟踪，小杨十分兴奋，找来相关技术资料连夜学习。可一周下来，资料越堆越高，小杨也越看越糊涂，连熬了一个星期，人都快累趴下了。这天晚上，小杨瘫座在办公桌前，看看刚刚泡上的方便面，脑子一片空白。因为食堂的饭卡迟迟没办下来，他已经吃了一周的方便面，今天中午去银行取钱，人生地不熟，找了半晌才找到银行，回来时又搭错了车，下午上班迟到了一小时，被主任很K了一顿，还扣了这月的奖金，想起这些，心理就堵得慌，再看看桌上堆积如小山似的看也看不完、弄也弄不懂的资料，想想明天还要见老胡那张苦瓜脸，小杨真有欲哭无泪的感觉。小杨开始后悔当初的选择了。18思考题：1、新员工有哪些心理特点？2、新员工是否可以委托重任？3、A公司在新员工入职导向活动中存在哪些问题？4、请你为A公司设计一个新员工导向活动方案？19教育：培养一个人一般知识、能力以及专业知识、技能及生活环境的适应力。教育的目的：在于帮助个人奠定日后自我发展的基础，并充实其发展的潜能。教育的本质：具有广泛性、一般性、基础性和发展性，它是一种面的铺设，着重原理与理念，发展的是通才。项目教育培训目的获得基础知识获得专业知识与技能基础以个人为主以工作为主范围广窄时间长短功能发展通才培养专才20职前培训在职培训一般性培训专业性培训管理人员培训专业人员培训公司历史、传统、基本方针就业规则、薪酬 与晋升制度观察、知觉力行政人事培训公司风气、理念、价值观劳动合同分析、判断力财务会计培训本行业的现状与公司的地位安全、卫生、福利与社会保险反思、记忆力营销培训企业制度与组织结构技术、业务、会计等各种管理方法训练推理、创新力生产技术、管理培训产品知识、制造、销售表达力采购培训、电脑培训公务礼仪、行为规范情商案例分析管理实务安全卫生、质量管理21新员工培训管理人员培训目的内容形式目的形式互相了解企业文化参观发展能力跨化训练在职开发打消疑虑规章制度面谈更新知识职位轮换替补训练适应工作业务培训导师改变态度决策训练培养归属熟悉环境讲课传递信息角色扮演22外部因素：1、政府的政策工商管理培训或上岗培训；2、经济发展水平；3、科学技术发展水平；4、工会的压力；5、劳动力市场情况内部因素：1、企业的愿景与战略；2、企业的发展阶段；3、企业的行业特点；4、员工的素质水平；5、管理人员的发展水平。231、新进员工的定向培训；2、推销培训；3、领导技能；4、业绩评估；5、团队建设；6、人际关系技能；7、培训培训师；8、沟能技能；9、时间管理；10、执行力。24一、误区1、新进员工自然而然会用胜任工作；2、流行什么就培训什么；3、高层管理人员不需要培训；4、培训是一项花钱的工作；5、培训时重知识、轻技能、忽视态度；二、论调1、为人作嫁衣论；2、自找麻烦论；3、培训费时论；4、优则勿训论；5、培训福利论；25一、培训管理模型需求分析培训规划培训实施培训评估战略层次年度计划中长期规划课程计划组织层次员工层次培训组织内容与方法评估评价培训监控预先测验评估标准反馈26内容目的分析内容 分析方法战略层次分析企业的未来需要哪些培训外部环境组织条件 组织优先权人员变动组织层次分析决定组织中哪些需要培训组织目标 组织文化组织效率 工作任务 目标比较组织资源个人层次分析决定谁应该接受培训和他们需要什么培训员工素质 员工技能工作态度 工作绩效 绩效对比271、前期准备工作（1）建立员工前景档案（员工素质、工作变动情况、培训历史等）（2）与各部门保持联系(生产经营活动、人员变动、企业发展方向等)；（3）向主管领导反映情况（4）准备培训需求调查2、制定调查计划（1）制定行动计划；（2）确定调查目标；（3）选择调查方法；（4）确定调查的内容3、实施调查工作（1）提出培训动议；（2）收集、汇总需求信息；（3）确认培训需求4、分析与输出培训需求结果（1）归类、整理；（2）分析、总结；（3）撰写分析报告。28需求分析的结果是确定培训目标、设计培训课程计划的依据和前提。1、需求分析实施的背景2、开展需求分析的目的和性质；3、需求分析实施的方法与过程；4、辩明分析结果；5、解释；6、附录；7、报告提要291 1、面谈法、面谈法(1)定义:面谈法是由分析人员分别访问工作人员本人或其主管人员，以了解培训对象对于工作或对未来所抱态度以及对知识、技能等方面所产生的需求。（2）面谈的作用 一是对于观察所不能获得的资料，可由此获得；二是对已获得的资料加以证实。该方法也是美国企业界使用最广的方法之一。尽管它不象问卷调查具有完善的结构，但具有问卷调查不可替代的作用。（3）面谈的内容 你对组织状况了解多少；你认为目前组织存在的问题有哪些；你对这些问题有什么看法；你目前的工作对你有些什么要求；你认为自己在工作中的表现有哪些不足之处；你觉得这些不足是什么导致的；你对自己以后的发展有什么计划；你觉得当前的不足主要表现在什么地方；你个人现在面临的问题是什么；你需要哪些方面给予帮助。（4）面谈的形式：面谈的形式可分为个人面谈、集体面谈和管理人员面谈三种。（5）面谈法步骤 事先需征得样本员工直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持；在无人打扰的环境中进行面谈；向样本员工讲解面谈的意义，并介绍面谈的大体内容；为了消除样本员工的紧张情绪，分析人员可以以轻松地话题开始；鼓励样本员工真实、客观地回答问题，不必对面谈的内容产生顾及；分析人员按照面谈提纲的顺序，由浅至深地进行提问；营造轻松的气氛，使样本员工畅所欲言；注意把握面谈的内容，防止样本员工跑题；在不影响样本员工谈话的前提下，进行谈话记录；在面谈结束时，应该让样本员工查看并认可谈话记录；面谈记录确认无误后，完成信息收集职务，向样本员工致谢。（6）面谈应该注意的问题 尊重工作者，接待要热情，态度要诚恳，用语要适当；营造一种良好的气氛，使工作者感到轻松愉快；分析人员应该启发和引导，对重大原则问题，应避免发表个人看法和观点。（7）面谈法的优缺点 优点：较深入、获支持。缺点：时间长、要求高、有障碍。302 2、重点团队分析法、重点团队分析法 P123P123 熟悉问题的员工代表（条件：代表性和了解情况）；成员不宜太多（熟悉问题的员工代表（条件：代表性和了解情况）；成员不宜太多（8-128-12名）；名）；优点优点（时间和费用较面谈法少；讨论后的需求信息更有价值）和（时间和费用较面谈法少；讨论后的需求信息更有价值）和缺点缺点（对协调员和组织者（对协调员和组织者要求高；可能只是流于形式，没人说出真实想法；成员选取会极大地影响培训效果）；要求高；可能只是流于形式，没人说出真实想法；成员选取会极大地影响培训效果）；实际操作步骤实际操作步骤：培训对象分类（共性；选取工作经历丰富的非部门直接领导人参：培训对象分类（共性；选取工作经历丰富的非部门直接领导人参加）加）安排会议时间及会议讨论内容（会议前准备提纲）安排会议时间及会议讨论内容（会议前准备提纲）培训需求结果整理培训需求结果整理3 3、工作任务分析法、工作任务分析法:非常正规的培训需求调查方法非常正规的培训需求调查方法，结论可信度高；依据（工作说明书、，结论可信度高；依据（工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表工作规范或工作任务分析记录表设计）；工作盘点（有助于培训负责人安排训练设计）；工作盘点（有助于培训负责人安排训练活动的先后次序）活动的先后次序）4 4、观察法：、观察法：最原始、最基本的需求调查工具之一最原始、最基本的需求调查工具之一；适宜于：生产作业和服务性工作人员；适宜于：生产作业和服务性工作人员；不适宜：技术人员和销售人员；不适宜：技术人员和销售人员；优点优点（亲自接触，直接了解）和（亲自接触，直接了解）和缺点缺点（时间长；培训（时间长；培训者对工作的熟悉程度和主观偏见会影响观察效果）；设计观察记录表，核对细节。者对工作的熟悉程度和主观偏见会影响观察效果）；设计观察记录表，核对细节。5 5、调查问卷法。、调查问卷法。较常用的一种方法；较常用的一种方法；优点优点（发放简单；节省时间、成本低；资料来源广）和（发放简单；节省时间、成本低；资料来源广）和缺点缺点（间接取（间接取得的结果，难以断定其真实性；得的结果，难以断定其真实性；问卷设计、分析工作难度大）；问卷设计、分析工作难度大）；设计调查问卷应注意的问题设计调查问卷应注意的问题：（1 1）无歧义）无歧义（2 2）语言简洁）语言简洁（3 3）匿名形式）匿名形式（4 4）多用客观问题）多用客观问题（5 5）主观问题后留的足够空间）主观问题后留的足够空间 31 公司发展的长远目标对员工的英语水平提出了更高的要求，为了使公司的培训计划能符合您的需求，真正提高您和您所管理的员工的英语水平，实现公司发展的长远目标，我们专门设计了此问卷，想通过它来了解您的要求，征求您的专业建议。请回答下列问题,用“”标志您所选择的项，用文字表达您的其他建议。您的意见，对我们非常重要！说明部分 公司(部门)：职务：（员工本身的信息）32 1、您在工作或其它时间使用英语吗？经常使用 偶尔使用 不使用，但自己感兴趣 不使用，也没兴趣 2、您认为您需要学习英语吗？需要 不需要 没想过 3、如果您认为自己需要学习英语，原因是什么？（可多选）工作需要 个人兴趣 公司发展趋势 时代发展趋势 其它33 4、您参加过公司组织的英语培训吗？效果如何？参加，很好 参加，一般 参加，差 没参加 5、您对参加英语学习存在顾虑吗？有些什么顾虑？存在顾虑，时间不够 存在顾虑，教师能力不够 存在顾虑，课程设置不恰当 无 其他 6、您认为公司是否应建立英语培训机制，并在安排岗位时考虑员工的英语水平，以促进员工英语水平的提高？是 否 无所谓 7、如果公司建立英语培训机制，您希望公司使用怎样的英语考评标准来测评员工的英语水平？国家统一标准 民航行业标准 公司制定 无所谓34 8、如果公司建立英语培训机制，您希望参加什么样的业余学习方式？业余集中授课 业余网上学习 业余看书听磁带 英语沙龙 其他 9、如果采用网上学习课程，您觉得最需要解决的问题是：设备 时间 起点水平 恰当设置课程 监督管理 10、如果采用网络课程，您觉得需要用面授作为补充吗？需要 不需要 无所谓 其他 11、您知道美国Global English网络英语学习课程吗？知道 不知道 想了解 无所谓 12、如果公司建立英语培训机制，您认为它应该是什么样的机制？35明确的计划；平时多收集信息。1、了解受训员工的现状：在组织中的位置和以前接受的培训（类别、形式等）2、寻找受训员工存在的问题：有利于合作 3、调查中确认受训员工期望达到的效果：向员工解释不能满足的原因 4、分析资料，确定需求：普遍需求（当前解决）和个别需求（以后解决或个别辅导；与企业发展没有联系的个人发展需求要委婉说明）36 1、一致性和准确性（最重要）2、使用所有相关信息和数据：利用不存在偏差的数据 3、保守个人信息和数据秘密：之前、之中和之后。4、尽量使用最简单的统计方法：避免不能提高效益的分析37（七）培训需求分析模型1、循环评估模型2、全面性任务分析模型3、绩效差距分析模型4、前蟾性培训需求分析模型38员工绩效出问题是否重要忽视否是否是态度问题安排脱产培训是否是技能问题安排脱产、在职培训是否是知识问题安排脱产、业余培训是否是评价系统问题修改评价系统是否是报酬问题修改报酬系统其他问题否否否否否否否否否否是是是是是是是是是是39一、培训规划的内容一、培训规划的内容（一）培训项目确定：1、培训目的：说明员工为什么要进行培训2、培训目标：解决员工培训应达到什么样的标准（根据培训目的，结合培训资源配置的情况，将培训目的具体化、数量化、指标化和标准化）3、培训对象：明确培训谁4、培训的范围：包括四个培训层次（个人、基层、部门、企业）5、培训规模（培训规模受人数、场地、培训性质、工具以及费用等的影响）（二）培训内容开发：1、培训内容：明确培训谁、培训什么，什么类型2、培训时间（时间安排受培训范围、对象、内容、方式、费用以及其他与培训有关的因素影响）3、培训地点：学员接受培训的所在地区和培训场所（三）实施过程的设计1、安排学习单元；2、选择教学方式；3、设计培训环境。（四）选择评估手段（五）培训资源的筹备（人、财、物、时、空、信息）（六）培训成本的预算40二、年度培训计划二、年度培训计划1、培训目的：培训要解决的问题和要达到的目的；2、原则：制定和实施计划的原则或规则；3、培训需求：差距4、培训目标：培训项目的目标5、培训对象：什么人、岗位及其学历、经验、技能状况如何；6、培训内容：项目内容；7、培训时间：有效期、实施时间及项目课时；8、培训地点：学员接受培训的所在地区和培训场所9、形式和方式10、培训教师：11、培训组织人：12、考评方式：笔试、面试、操作。13、变更与调整：14、费用预算：整体与项目的培训费用15、签发人：审批人。41三、培训规划的制定步骤与方法三、培训规划的制定步骤与方法制定培训规划的9个步骤1、培训需求分析：决定员工现有绩效是否需要提高的机制。2、工作说明：用来判断某一培训规划应包括什么、不包括什么的机制。3、工作任务：用来分析培训的特殊要求的机制。4、排序：排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析 5、陈述目标：解决培训结局带来的岗位工作结果的机制。6、设计测验：判断：测验仅用于培训结束时，以便对培训结果进行评价。7、制定培训策略 8、设计培训内容 9、实验：培训规划设计好以后，可以通过实验性的培训来判断培训规划的优缺点并加以改进，以保证培训规划的有效性。42四、制定年度培训计划的步骤四、制定年度培训计划的步骤1、根据培训需求分析结果汇总培训意见，制定初步计划。根据意见、培训重要程度和迫切程度排列培训需求，并依据培训资源制定初步的培训计划和培训预算。2、管理者对培训需求、培训方式、培训预算进行审批。3、培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训教师和教材，或联系外派培训工作。4、后勤部门对与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通予以落实。5、培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位。五、培训计划的经费预算五、培训计划的经费预算 对培训项目进行成本收益分析，主要通过会计方法决定培训项目的经济收益，需从成本、收益两个方面的信息加以考虑 1、培训成本预算：培训成本包括直接成本和间接成本。直接成本包括培训材料、培训设备、培训师的师资费、教室的租金、学员的差旅费等。间接成本是指培训期间受训者的工资、福利、时间等的支付以及由误工所造成的损失。计算培训成本的方法有两种：利用资源需求模型计算；利用会计方法计算。2、培训的收益：培训收益一般为潜在收益。用来确定收益的方法：(1)、运用技术、研究及实践证实与特定培训计划有关的收益(2)、在企业大规模投入资源之前通过实验性培训，评价一小部分受训者所获得的收益(3)、通过对成功者的观察，可帮助企业确定成功者与不成功者的绩效差别 43 在对培训课程设计开发完成后，就进入了培训的组织与实施阶段。这是一个将图纸在对培训课程设计开发完成后，就进入了培训的组织与实施阶段。这是一个将图纸变成产品的过程。一个设计再好的培训如果没有良好的组织与实施，变成产品的过程。一个设计再好的培训如果没有良好的组织与实施，没有得力的培训没有得力的培训师，也将永远停留在纸面上。师，也将永远停留在纸面上。一、培训师的培训与开发（P135）授课技巧培训;教学工具的使用;教学内容的培训;对教学效果进行评估二、培训课程的实施与管理（P135P137）(一)前期准备工作1、确认并通知参加培训的学员；2、培训后勤准备；3、确认培训时间；4、教材的准备 5、确认理想的讲师（在培训经费预算范围内寻最佳）（二）培训实施阶段1、培训前的措施茶水、音乐学员签到及入座引导；课程及讲师介绍；学员心态引导、课堂纪律宣布2、培训开始的介绍工作培训者自我介绍；后勤安排及管理规则；培训主题及课程简要介绍；培训目标及日程安排破冰”活动及学员的自我介绍；培训器材的维护、保管3、知识或技能的传授培训过程应注意：注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调；协助上课、休息时间的控制；做好上课记录（录音）、摄影、录像。4、培训后的工作向讲师致谢;问卷调查;结业证书颁发;设备清理、检查;培训效果评估44一、培训效果信息的种类、收集渠道、收集方法（P139P141）1、培训效果信息钟类：及时性信息；目的设定合理与否的信息；内容设置方面的信息；教材选用与编辑方面信息；教师选定方面信息；时间选定方面的信息；场地选定方面的信息；受训群体选择方面的信息形式选择方面的信息；组织与管理方面的信息2、培训效果信息收集渠道：生产管理或计划部门；受训人员；管理部门和主管领导；培训师3、培训效果信息收集方法：通过资料收集；通过观察收集；通过访问收集；通过培训调查收集二、培训效果评价的指标（P141）认知成果笔试；技能成果观察法；情感成果调查问卷；绩效成果雇员流动、事故率、成本降低、产量及品质的提升、服务水平的改善等；投资回报率培训的货币收益和培训成本的比较三、培训效果的跟踪与监控（P143P144）1、培训前对培训效果的跟踪与反馈2、培训中对培训效果的跟踪与反馈：受训者与培训内容的相关性;受训者对培训项目的认知程度;培训内容;培训的进度与中间效果;培训环境;培训机构和培训人员，包括培训的管理人员和培训教师3、培训效果评估：评估受训者究竟学习或掌握了哪些东西;评估受训者的行为究竟发生了多大的改进？;评估企业的经营绩效发生了多大的改进？4、培训效率评估：纵向：前后培训效率的比较;横向：不同企业培训效率的比较;投资回报率四、总结培训效果监控情况（P145）45一、培训方法的定义：培训方法是指为了有效地实现培训目标而确定的手段和技法。它必须与教育培训需求、培训课程、培训目标相适应，它的选择必须结合培训对象的特点。二、常用的培训方法 基本的培训方法：有五类：直接传授法、实践法、参与法、适宜行为调整和心理训练的培训方法、科技时代的培训方式。下面分别介绍这几种培训方法的适用性及其特点。1 1、直接传授法、直接传授法：适宜知识类的培训，特点：信息交流的单向性和培训对象的被动性。具体形式：（1）讲授法，又称课堂演讲法，是最基本的培训方法：灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授。（2）专题讲座法：内容可能不具备较好的系统性。（3）研讨法：围绕一个或几个专题进行交流，相互启发。有集体讨论、分组讨论、对立式讨论三种形式。462 2、实践法：、实践法：适宜技能性的培训，以掌握工作中所需要的知识、技能为目的。特点：将培训内容与实际工作直接相结合，具有实用、经济、有效的优点。具体方式：（1）工作指导法，又称教练法、实习法。（2）工作轮换（3）特别任务法，此法常用于管理培训。（4）个别指导法 3 3、参与法：、参与法：适宜综合性能力的提高与开发。有六种方式：自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练法。（1）自学：指定学习材料让员工学习、网上学习、电视教育（2）案例研究法：是一种信息双向性交流的培训方式，将知识传授与能力提高融合到一起，分为案例分析法和事件处理法两种。案例培训法中的案例用于教学时必须具备三个特点：内容真实；案例中应包含一定的管理问题；案例必须有明确的目的；A：案例分析法，又称个案分析法，有描述评价型和分析决策型两种。B：事件处理法，自编案例。自编案例的内容应包括：案例的内容简介案例发生的背景（5W2H的原则）实际解决的对策得出的经验教训。注：5W2H，Who（何人），When（何时），Where（何地），What（何事），Which（何物），How（如何做），How much（费用）。（3）头脑风暴法，又称“研讨会法”、“讨论培训法”、“管理加值训练法”。特点，相互启迪思想、激发创造性思维、最大限度地发挥创造能力、提供解决问题更多更佳的方案。（4）模拟训练法,以工作中的实际情况为基础，将实际工作中可利用的资源，约束条件和工作过程模型化，学员在假定的工作情景中参与活动，学习从事特定工作的行为和技能，提高其处理问题的能力。（5）敏感性训练法，又称T小组法。简称ST(Sensitivity Training)法,适用于组织发展训练，晋升前的人际关系训练，中青年管理人员的人格训练；新进人员的集体组织训练等（6）管理者训练法，简称MTP法（Manager Training Plan），是产业界最为普遍的对管理人员的培训方法。旨在使学员系统地学习，深刻地理解管理的基本原理和知识，从而提高其管理能力。474 4、适宜行为调整和心理训练的培训方法、适宜行为调整和心理训练的培训方法 （1）角色扮演法（2）行为模仿法（3）拓展训练 5 5、一些特殊的培训方法、一些特殊的培训方法（1）网上培训；（2）计算机辅助教学，简称CAI(Computer Assisted Instruction)；(3)心智技能模拟培训法（时勘，1990）；（4）虚拟培训 心智技能模拟培训法：心智技能模拟培训法：随着高科技的发展，生产设备自动化的程度越来越高，在员工技术能力的各要素中，心智技能也越来越占据主导地位。所谓的心智技能是在活动过程中积累起来的一种调节智能活动方面的经验，它是技术能力的核心内容。心智技能的形成要经历三个阶段，一是模式定向阶段，第二，模式操作阶段，第三，模式内化阶段。心智技能培训法就是通过系统分析的方法查明人机交互作用的主要特征，研制出心理教学模拟器，然后让模拟器有序地呈现生产活动中出现的问题，分析专家解决问题的思维过程，建立心理模型，依据员工现有的接受水平，编写出能反映专家经验的培训教材，从而完成专家经验外化的过程。成就动机培训法：成就动机培训法：最早由美国心理学家麦克米兰（Mcclelland）提出，认为，一个企业的成功取决于成就需要的人的多寡，企业家的责任就是将成就需要转化为经济发展的动力，这种培训就是教给参加者如何象成就需要者那样思考和行动，发展适合自己的计划，并在工作中学会推陈出新。48一、企业培训制度(P160)培训制度是指能够直接影响和作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及其政策的总和。包括培训法律和规章；培训的具体制度和政策二、培训制度的内容(P162-P165)1、培训服务制度（首要制度）（2004年6月13日已考）-培训服务制度条款培训服务协约条款2、入职培训制度（2004年11月7日已考）3、培训激励制度4、培训考核评估制度5、培训奖惩制度6、培训风险管理制度三、起草培训制度草案具体内容：1、制定企业员工培训制度的依据2、实施企业员工培训的目的或宗3、企业员工培训制度实施办法4、企业培训制度的核准与施行5、企业培训制度的解释与修订