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7.团队建设,问题： 什么是团队？ 团队和群体有什么区别？ 有哪几种类型的团队？ 影响团队绩效的因素有哪些？ 如何建立高绩效的团队？ 团队是最新最好的组织生产的方式？请举例。,团队建设案例：施乐公司,20世纪70年代， 施乐公司经营陷入低谷。 从1980年开始，新总裁大卫开始塑造企业团队精神。 施乐团队建设的一条重要原则就是鼓励员工之间“管闲事”，对同僚业务方面的困难，应积极帮助。为此，施乐经常派那些销售业绩良好的员工去帮助销售业绩不佳的员工，他们认为，合作应从“管闲事”开始。 施乐团队建设的第二条重要原则就是强调经验交流和分享。任何一位员工有创意且成功的做法，都会得到施乐公司的赞美和推广。 施乐团队建设的第三条重要原则是开会时允许参加者海阔天空的自由发挥，随意交流，并允许发牢骚、谈顾虑，即便是重要的会议也开得象茶馆那样热闹，经常是“说者无心、听者有意”，启发出旁听者的火花般灵感，以至于思路大开。,团队建设离不开人。施乐选拔人才特别强调合作精神，常常把骄傲的人拒之门外。他们认为，骄傲的人往往对一个团队具有破坏力，哪怕是天才也不接受。施乐需要的是强化彼此成就的人，即合作重于一切。 施乐的团队建设并不排斥竞争，但强调竞争必须不伤和气，不但要公平，而且讲究艺术。例如，公司下属某销售区各小组间的竞争就显得幽默而有效率：每月底，累计营业额最低的小组将得到特殊的“奖品”一个小丑娃娃，而且以后一月内必须放在办公桌上“昭示”众人，直到有新的“中奖者”。各小组自然谁也不愿“中奖”，为此，大家你追我赶，惟恐垫底“中奖”。 至1989年，施乐扭亏为盈，后逐渐在世界140个国家建立了分公司。,【问题】1.施乐公司在开会时允许参加者海阔天空的自由发挥，随意交流，并允许发牢骚。这种方式有什么利弊？2.根据本案例，你认为团队较一般群体有何优点？3.根据施乐公司的经验，加上你的实践经验，你觉得应如何建立有效的团队？,团队通常是由一群为数不多的员工组成，他们知识与技能互补、彼此承诺协作完成共同目标，并且保持相互负责的工作关系。,群体与团队,一车沙 对地面的冲击 一整车已凝固成整块的混凝土 团队就是把一车散沙变成已凝固成整块的混凝土，将一个个独立团队成员变成一个坚强有力的团体，从而能够顺利完成项目的既定目标。,混凝土中的水是一种良好的团队氛围，团结信任积极向上的工作气氛。 主管在团队管理中相当于搅拌机的作用， 组织会议、讨论、学习、攻关和休闲等活动， 与成员之间形成良好的沟通，最终能形成 明智的决策。,群体和团队的区别,性质不同 群体 显示中性特征 团队 显示积极向上的协同效应 目标与成果不同 群体成员之间是信息共享的关系 群体绩效个人绩效之和 团队 突出成员共同努力的成果 团队绩效个人绩效之和,责任不同,群体突出个体化,团队个体、团队共同承担责任,技能不同,群体突出个体技能与差异化,团队相互补充，显示团体优势,信息共享 中性特征 个体化 个体技能与差异化,目标与成果 性质 责任 技能,集体绩效 协同效应 个人与团队共同承担 团体优势,群体与团队的比较,团队的类型,1、问题解决团队 成员就如何改进工作程序和工作方法互相交换看法和提供建议，但，这些团队几乎没有权力根据这些建议单方面采取行动。 在20世纪80年代使用最广的质量圈。,？,5-12名员工组成,每周几个小时碰头,着重改善质量/效率/环境,改进程序和工作方法,几乎无权采取行动,问题解决团队,2、自我管理团队 问题解决团队在调动员工参与决策过程的积极性方面还有不足 。 与问题解决团队相比，不仅注意问题的解决，而且执行解决问题的方案，并对工作结果承担全部责任。 通常由10人15人组成，承担者承担以前自己的上司所承担的一些责任。 自我管理团队是一种在设定的领导人(大多轮流担任)的管理下，自我决策，实现组织目标的具有高度自主权的团队。,真正独立自主,10-15人组成,责任范围广泛（决定 工作分配/节奏/休息）,挑选队员,自我管理型团队,3、多功能型团队 多功能型团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起的目的是完成一项任务，任务完成之后又回到各自的部门。（委员会）,IBM公司20世纪60年代，IBM公司为了一个开发任务，组织了一个大型的任务攻坚小组，攻坚小组的成员来自公司的多个部门。 多功能团队是一种有效的方式，它能使组织内不同领域的员工之间交换信息，激发出新的观念，解决面临的问题，协调复杂的项目。 该团队在早期阶段往往要消耗大量的时间用于成员之间建立信任和合作。,A部门,B部门,C部门,多功能型团队,影响团队绩效的因素,影响团队绩效的因素,静态因素,动态的因素,规模,能力,角色的互补,对目标的认同,相互的信任,良好的沟通,有力的领导,影响团队绩效的因素,规模 成员人数为奇数的群体比成员总数为偶数的群体要好。 5人7人的群体在执行任务时，比更大一些或更小一些的群体有效。,能力 三种不同技能类型的人 技术专长 解决问题和决策的技能 善于聆听、反馈，具有解决人际关系问题技能,角色互补,实干者,典型特征：保守、有责任感、有效率、守纪律 作用： 其可靠性、高效率及处理具体工作的能力在企业中作用巨大；不会根据个人兴趣而是根据组织需要来完成工作。,协调者,典型特征：冷静、自信、有控制力 作用： 擅长领导一个具体各种技能和个性特征的群体，其管理下属的能力稍逊于同级间的协调能力，善于协调各种错综复杂的关系。,推进者,典型特征：挑战性、好交际、富有激情 作用： 行动的发起者，高效的管理者，敢于面对困难，敢于独自做决定而不介意别人的反对,是确保团队快速行动的最有效成员。,创新者,典型特征：有创造力，个人主义，非正统 作用： 提出新想法和开拓新思路，通常在一个项目刚刚起动或陷入困境时，显得非常重要；通常会成为一个公司的创始人或一个新产品的发明者。,信息者,典型特征：外向、热情、好奇、善于交际 作用： 调查团队外的意见、进展和资源并予以汇报,适合做外联和持续性的谈判工作，具备从自身角度出发获取信息的能力。,监督者,典型特征：冷静、不易激动、谨慎、精确判断 作用： 善于分析和评价，善于权衡利弊来选择方案。他们往往在组织的几个关键性决策方面谨慎决策和从不出错而最终获得成功。,凝聚者,典型特征：合作性强，性情温和，敏感 作用： 善于调和各种人际关系，在冲突环境中其社交和理解能力会成为资本；信奉“和为贵”，有他们在的时候，人们协作得更好，团队士气更高。,完美者,典型特征：埋头苦干，守秩序，尽职尽责，易焦虑 作用： 他们力求在团队中培养一种紧迫感，非常善于按照时间表来完成任务；在管理方面崇尚高标准、注重准确性、关注细节、坚持不懈而比别人更胜一筹。,世间万物各有功用,创新者首先提出点子 信息者及时提供支持 实干者开始运筹计划 推进者希望：散会后赶紧实施 协调者想：谁干更合适？ 监督者开始泼冷水 完美者强调细节 凝聚者润滑调适,对目标的认同 一个共同追求的、有意义的目标，能够为团队成员提供动力、指引方向。,一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有抓到。一牧羊人看到此种情景停下来，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑的快很多。”猎狗回答说：“你们不知道我们两个跑是完全不同的！我仅仅为了一份中餐而跑，而他却为了性命而跑呀。” 寓言揭示：兔子与猎狗做一样的事情，都拼命的跑步，然而，他们的目标是不一致的，其目标不一致，导致其动力也会不一样。,对团队目标达成一致并获得承诺，建立目标责任是团队取得成功的关键。 由于团队成员追逐着与团队总目标不一致的个体小目标而造成的后果。,话说有三只老鼠一同去偷油喝，到了油缸边一看，油缸里的油只剩一点点在缸底，并且缸身太高，谁也喝不到。于是它们想出办法：一个咬着另一个的尾巴，吊下去喝，第一只喝饱了，上来，再吊第二只下去喝。第一只老鼠最先吊下去喝，它在下面想：“油只有这么一点点，今天总算我幸运，可以喝个饱。”第二只老鼠在中间想：“下面的油是有限的，假如让它喝完了，我还有什么可喝的呢？还是放了它，自己跳下去喝吧！”第三只老鼠在上面想：“油很少，等它俩喝饱，还有我的份吗？不如早点放了它们，自己跳下去喝吧！”于是，第二只放了第一只的尾巴，第三只放了第二只的尾巴，都只管自己抢先跳下去。结果它们都落在油缸里，由于永远逃不出来而饿死了。,相互的信任 高效团队的一个特点是团队成员之间相互高度信任，即团队成员彼此相信各自的正直、个性特征、工作能力。 信任需要长时间建立，却又很容易被破坏,一个做过盗贼的逃犯，在冻饿中为一位神父所接纳，供其食宿，不料他贼性不改，又偷了神父家的银器出逃，被警察逮住扭送到神父面前，神父却一口咬定那些银器是自己送给他的，于是这个贼被放了。神父的这一举动从此改变了此人的一生，使他从一个“贼”变成了一个一心为穷人谋利的“好人”。 一个充满信任的团队或社会，需要每个成员随时随地投入并添加一分自己对他人的“信任”。因了这份人与人之间的信任，团队才会成功。,正直程度和能力水平是判断一个人是否值得信赖的最关键的特征。,建立信任感的方法,沟通 支持 尊重 公平 可預期性：对日常的业务应保持言行一致，及可預期性。 工作才干：表現个人的经营理念、技术能力与专业性以建立才干方面的形象。,良好的沟通 良好的沟通是“一致的目标”“相互的信任”的保证。 团队成员通过畅通的渠道交流信息，管理层和团队成员之间有健康的信息反馈机制，并经常进行以获取超过个人水平的见解为目的的“深度会谈”，鼓励成员将他们认为最困难、最复杂、最具冲突性的问题放到团队中来讨论。,有力的领导 团队的领导者不再是最擅长政治的人，不是最有勇气的人，甚至不是最大的股东，而是“财智”的所有者。更浅显一点地说，这是一个从前的“谋士”、“幕僚”要逐渐走上前台，而权力者退居幕后的时代，权力在团队时代的功能是服务！ 优秀的领导者不一定非得指示或控制，高效团队领导者往往担任的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，但并不试图去控制它。,有效团队的建立,一致承诺,有效领导,外在支持,明确目标,好的沟通,互信,攸關技巧,谈判技巧,內部支持,采用团队形式的好处,团队精神促进了成员之间的合作并提高了员工的士气，创造了增加工作满意度的氛围 使管理层有时间进行战略性的思考授权 提高决策速度团队形式的决策常常更加迅速而准确 促进多元化和创意比单个个体所做的决策更有创意 提高绩效减少浪费、减轻官僚注意作风，促进工作改进建议的提出，并提高工作产量,团队组织的适用范围,采用团队设计的先决条件 应有一项持续性的使命（任务可能是经常变动的） 如果具体的任务不会有变动，就没有采用团队组织的必要了，现有的组织设计能更好的完成常规性的任务,团队是最新最好 的 组织生产的方式？,团队和列维斯公司：匹配不当?,在整个20世纪90年代，越来越多的组织开始转为采用以团队为基础的组织结构，在这种结构中，工作是以群体的方式而不是以个人为基础来进行组织和设计的。开创这种工作组织方式先河的公司之一是克莱斯勒公司，该公司通过“跨职能平台团队”来缩短生产的时间周期、改善质量以及提高顾客的满意度。,这些跨职能团队的成员分别来自工程、营销、采购、生产以及人事等各个部门，他们按照某些特定的项目被分配到一起去共同工作。当公司在生产一种跑车的时候，这些部门之间是需要彼此相互依赖的，因此让来自这些部门的成员走到一起来同时展开工作，而不是采取流水线式的顺序工作方式，会使得协作更为顺畅，同时还能够激发创造性。,许多企业都试图通过创建自己的团队来 仿效克莱斯勒所取得的成功，但是结果却并非总是 积极的。例如在90年代中期，列维斯公司就指示 它的美国工厂放弃个人化的生产过程组织方式，而 代之以团队导向的工作设计方式。在以前的计件制 度下，雇员们都是个人独立完成工作，他们所执行 的往往是一些非常单一和具体的工作任务(比如,在一条牛仔裤上安装拉链)，同时他们也是按照自己所完成的工作数量(比如安装拉链的数量)而得到报酬。,而在新的工作系统中，由10名25名工人组 成的一个一个的工作小组需要共同完成生产 一条完整的牛仔裤所需要完成的所有各项工 作任务，并且公司根据每个小组所生产出的 裤子数量来向各个小组支付报酬。该公司这 样做的目的是：通过这种变化来使得工作变 得不那么枯燥；减轻因重复性压力所带来的 诸如脑部血管综合症之类的种种不适；降低成本以及提高生产率。,然而到了1998年，一个已经十分明显的事实却 是：列维斯希望通过这些团队式工作实现的那些预 期利益并没有得到实现。事实上，如果说有什么变 化的话，那就是工作性质的这种变化带来了恰恰相 反的效应。工人的满意度不仅没有提高，他们的士 气反而有所下降。新的工作体系导致了那些在以个 人为基础的奖金制度下干得很好的经验丰富、技术 水平高的工人与那些阻碍小组达到目标的工作速度 慢、经验缺乏的工人之间产生了尖锐的冲突。,如果用工作中的每一个小时所生产的裤子数量来对生产效率进行衡量的话，生产效率下降到了组建工作小组之前效率水平的77，而劳动力成本和管理费却增长了25。最后，原来缝制一条码头工人牌牛仔裤的成本在5美元左右，而在团队工作方式下，同样一条裤子的单位成本却上升到了7.50美元。,正是由子上述这些数字所反映出来的问题，团队的观念在列维斯公司的许多工厂中已经被管理人员们非正式地废弃了，他们又逐渐地、悄悄地并且是在没有受到公司任何阻止的情况下回到了原来的工作体系这种工作体系看起来似乎更为适合公司原来的那种“粗放的、个人主义的”哲学。 正如一位工厂的经理人员所说：“我们给自己的员工制造了这么多的焦虑、伤害和痛苦，可我们又得到了些什么呢?”,案例分析：最适合的,在设计工作和组织结构方而并不存在某种所谓的“最好方式”。企业需要在以下两个方面之间实现很好的匹配：一个方面是它所处的环境、它的竞争战略以及它的哲学理念。另一方面是它的工作以及组织设计。 正如案例所揭示出来的那样，列维斯公司在90年代当时在上述两个方而的匹配本来是挺好的，可是到了90年代后期，这种匹配系统却变得不那么恰当了。它所设计的以团队为基础的工作结构对其工人所信奉的“粗放的个人主义”哲学理念或者它所处的那种相对比较稳定的环境并不适用。,一、赢得客户,形式：人数不限 类型：团队建设 时间：讲师可自行确定 材料：（讲师用）小绒毛玩具、乒乓球、小塑料方块各1个，将以上材料装在一只不透明的包里 场地：室内外约6平方米的空间 活动目的： *让学员体会团队共同合作完成任务时的合作精神 *让学员体会团队是如何选择计划方案以及如何发挥所有人的长处的 *让学员感受团队的创造力,操作程序：,1、将学员分成小组，每组不少于8人，以10-12人为最佳 2、讲师让学员站成1个大圆圈，选其中的1个学员作为起点 3、讲师说明：我们每个小组是一个公司，现在我们公司来一位“客户”（即绒毛玩具、乒乓球等）。它要在我们公司的各个部门都看一看，我们大家一定要接待好这个客户，不能让客户掉到地下，一旦掉到地下，客户就会很生气，同时游戏结束。 4、“客户”巡回规则如下： “客户”必须经过每个团队成员的手游戏才算完成 每个团队成员不能将“客户”传到相邻的学员手中 讲师将“客户”交给第一位学员，同时开始计时 最后到拿“客户”的学员将“客户”拿给讲师，游戏计时结束 3个或3个以上学员不能同时接触客户 学员的目标是求速度最快化,5、讲师用一个“客户”让学员做一个练习,熟悉游戏规则。真正开始后，讲师会依次将3个”客户“从包中拿出来递给第一位学员，所有”客户“都被最后一位客户传会讲师手中时游戏结束。 6、此游戏可根据需要进行3至4次，每一次开始前让小组自行决定用多少时间。讲师只需问”是否可以更快“即可。,有关讨论： 刚才的活动中，哪些方面你们对自己感到满意？ 刚才的活动中，哪些方面觉得需要改进？ 这活动让你们有什么体会？,游戏总结： 要想赢得客户，企业的每个部门要相互支持和合作。 销售的成功并不是销售部门的事情，要取决于全公司的支持 要想在激烈竞争的环境中赢客户，发挥团队的创造力是非常重要的。 创造力的发现需要尝试和每个人的支持 团队的创造力决定团队的质量和前景,编者提示： 游戏非常有趣，材料不多且容易操作 学员基本上都非常有兴趣的投入游戏中 讲师可以采用任何其它3样东西代替以上道具 要想增加难度，讲师可以增加“客户”的数量,
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