做好PPT让你的汇报更具价值.ppt

做好PPT，让你的汇报更具价值,2010年7月5日,CONFIDENTIAL AND PROPRIETARY Any use of this material without specific permission of McKinsey & Company is strictly prohibited,与太保战略条线的交流,1,PPT的好处在哪里？,视觉触发形象思维 可以分，可以合 强制的单点信息、逻辑化思考 符合人类审美情趣,2,PPT主要有三种用途,说的,读的,用的,今日重点,3,关于如何做好汇报的一点感想,换位思考假如我是领导 只有一分钟时间 永远不要忘了目的 给领导时间,做好开场白 从结论着手金字塔原则 根据目的设计故事ACCA概念 准备简单清楚的材料,说故事，而不要被材料绑架 回答问题，而不是解决所有问题 注重声形并茂,4,关于如何做好汇报的一点感想,换位思考假如我是领导 只有一分钟时间 永远不要忘了目的 给领导时间,做好开场白 从结论着手金字塔原则 根据目的设计故事ACCA概念 准备简单清楚的材料,说故事，而不要被材料绑架 回答问题，而不是解决所有问题 注重声形并茂,5,关于如何做好汇报的一点感想,换位思考假如我是领导 只有一分钟时间 永远不要忘了目的 给领导时间,做好开场白 从结论着手金字塔原则 根据目的设计故事ACCA概念 准备简单清楚的材料,说故事，而不要被材料绑架 回答问题，而不是解决所有问题 注重声形并茂,6,关于如何做好汇报的一点感想,换位思考假如我是领导 只有一分钟时间 永远不要忘了目的 给领导时间,做好开场白 从结论着手金字塔原则 根据目的设计故事ACCA概念 准备简单清楚的材料,说故事，而不要被材料绑架 回答问题，而不是解决所有问题 注重声形并茂,7,关于如何做好汇报的一点感想,换位思考假如我是领导 只有一分钟时间 永远不要忘了目的 给领导时间,做好开场白 从结论着手金字塔原则 根据目的设计故事ACCA概念 准备简单清楚的材料,说故事，而不要被材料绑架 回答问题，而不是解决所有问题 注重声形并茂,8,围绕“4P”做好开场白,告诉领导为什么你在这里 帮助领导尽快将你的汇报与他熟悉的背景相联系,明确从汇报中领导可以得到什么 同时你希望从领导那边得到什么,说明汇报包括几个部分，每部分时间多长 何时回答问题，如何进行讨论,通过”一页纸、一分钟“让领导明白你的要点,9,关于如何做好汇报的一点感想,换位思考假如我是领导 只有一分钟时间 永远不要忘了目的 给领导时间,做好开场白 从结论着手金字塔原则 根据目的设计故事ACCA概念 准备简单清楚的材料,说故事，而不要被材料绑架 回答问题，而不是解决所有问题 注重声形并茂,10,到底要告诉领导什么?,为您在预定旅馆会议用房出了问题。现在我只能预定周二及周三晚间的客房，因为周一晚间该旅馆已经客满。我已尝试了其他几家旅馆，但是因正举办电子交易会而一无所获（我尚未尝试宾馆）。根据夏季时刻表，周二上午有个 9：30 的航班。到达时间为当地时间 10：30。由于会议在中午举行，而从机场到会场的路程只需 1 小时左右，因此你仍然可准时到达。旅行社已为你预定了座位，以防万一。顺便问一下：您的结婚周年纪念日不是正好在周一吗？,11,解决办法：从结论着手,你应该在周二上午而不是周一晚间出发,为什么?,12,有效的汇报必须让领导立刻明白主要的建议方案,但沟通时先提出解决问题的方案，再按需求逐步提出支持方案的基础,建议方案,行动/步骤/理由,事实/分析,该做什么,为什么该做这些？如何做？,怎么知道这建议方案是完善的？,事实,分析,结论,建议方案,解决问题时由事实出发最终形成建议方案,13,从汇报材料结构到具体汇报的语言使用，有意识地使用金字塔原则实现自上而下的沟通,那是以什么为基础的？,中心思想,为什么/如何？,你怎么知道那个？,鼓励进行问答式对话 易于理解各观点的内在联系 易于记忆主要观点 易于检查推理的正确性,自上而下沟通的优势,数据,数据,发现2,发现3,发现1,结论1,结论2,14,基于金字塔原则组织内容有两种最基本的方式,观点,情况,说明,因此,观点,论据一,论据二,论据三,M E C E,相互独立,统一完整,15,金字塔中的论据需要满足MECE原则,无不相关状况,无遗漏,无重叠,彼此独立，互无遗漏 （M E C E 原则）,?,16,关于如何做好汇报的一点感想,换位思考假如我是领导 只有一分钟时间 永远不要忘了目的 给领导时间,做好开场白 从结论着手金字塔原则 根据目的设计故事ACCA概念 准备简单清楚的材料,说故事，而不要被材料绑架 回答问题，而不是解决所有问题 注重声形并茂,17,使用ACCA概念分析听众对汇报内容可能的反应，确定说故事的重点和次序,目标,意识,信念,勇气,行动,听众,相应的 沟通方式,没有意识到问题的存在,已经意识到问题的存在，但是不确认自己能否解决这个问题,明白自己可以帮助解决问题，但是认为解决问题所付出的努力比得到收益大,愿意帮助解决问题，但是不清楚下一步应该怎么做,采取行动,表述情况 提供数据 例举详细的例子 使用对标,提供解决方案 提出推荐方案 给出理由 比较选择方案并排除不可行的,建立愿景 强调收益 解释如何排除障碍 加强价值宣传 提供激励措施,指明方向 详细描述下一步骤 表达信心和热情 界定所需的辅导 奖励成功,Aware,Conviction,Courage,Action,18,“领袖型”和“经理型”听众对于故事的重点期望不尽相同,从现在到未来,19,基于对听众的分析，考虑使用几种常用的故事线,20,一个例子：向集团经管会汇报集团客户生命周期管理战略规划,夯实战略基石：客户生命周期管理是公司实现战略愿景和企业价值的基石 实现集团优势：客户资源的统筹是建立集团化优势的关键抓手 创造业务价值：初步估计年可创176亿产寿险保费收入；产险3.4亿元额外利润；寿险10.6亿元额外新业务价值,明确客户资源权属：所有权、管理权、使用权归属清晰，资源共享机制有效 提升客户数据质量：明确数据管理职能区分；建立数据质量督导体系和管控流程 挖掘存量客户价值：围绕存量客户增收节支制定各项举措并进行优先排序,集约化的治理模式：组建集团及子公司客户关系管理体系，各司其职 以项目方式全力推进：成立集团客户生命周期管理项目组统一规划、统筹及监控；分集团、产、寿三个项目模块分头执行具体项目 合理投入资源：作为集团一项重要战略专项投入，第一阶段直接投入0.33亿元 分阶段推进重点工作：围绕“战略牵引、流程驱动、IT支撑”分三个阶段推进,21,关于如何做好汇报的一点感想,换位思考假如我是领导 只有一分钟时间 永远不要忘了目的 给领导时间,做好开场白 从结论着手金字塔原则 根据目的设计故事ACCA概念 准备简单清楚的材料,说故事，而不要被材料绑架 回答问题，而不是解决所有问题 注重声形并茂,22,文件名称 时间, 地点,介绍/ 内容,观点 论据 论据 论据,论据 次论据 次论据,次论据 引出的结论/主要信息,次论据 引出的结论/主要信息,1,2,5,4,3,把你的故事呈现出来,准备一个故事板：通过把各个图表的抬头连接成一个有逻辑和说服力的故事，来描绘出你的论据的整体框架,资料来源：麦肯锡,23,2008年销售额 百万美元,使用简单清晰的图表,销售额在稳步增加,资料来源：麦肯锡,清晰易懂！,24,核心业务增速高于行业平均增速,核心业务增速同业对比*, 1-9月累计百分比,平安,太保,人保,中华联合,行业平均增速：15.1,-2.9,1,25,%,9月净利润较8月下降超过三分之一,承保收益,-2.28,8月,0.05,9月,运营支出,投资收益,0.10,-34%,净利润 亿元,投资收益减少是造成净利润大幅下降主要原因,1,26,现状与目标仍然存在一定的差距,差距,现状,可以细化支持年度计划,大部分策略及举措停留在较高层面,目标,可以有效衡量战略目标,战略目标设定未成体系 现有指标体系多为表现类，缺乏健康类的指标,建立全面分层的KPI指标体系，明确新体系下各项KPI KPI指标质与量并重，增加健康类指标,2009经营计划各项举措有明确的目标、时间和资源，可直接支持年度预算 3年发展规划可以聚焦较高层面,通过头脑风暴、工作会等形式，在编制过程中对可能的其他战略选项做充分考虑，但无需在交付物中进行详细分析,1,27,标题,标题,标题,信息,比较,图表类型,分析你的数据并确定你的信息,数据,1999年 2000年 2001年 2002年 2003年 2004年,4,244 4.368 6,291 6,989 8,412 9,213,19992004年销售额,信息 在1999年和2004年之间，销售额显著增加,资料来源：麦肯锡,1,28,比较,示例,组成部分,每个部分的大小是整体的百分之几,在五月， A产品在整体中占最大的份额,信息引起五个基本比较类型中的一种,各项目,各项的评级（等于，大于/小于另一个项目）,在五月，A产品的销售额超出B产品和C产品的销售额,时间序列,随时间发生改变（周、月、年趋势；增加、减少、不变）,销售额自一月起稳步上升,频率分配,在逐步增加的数值范围内的项目数量,在五月，多数销售额是在1000美元到2000美元这一范围,相互关系,两个变量之间的关系,五月中的销售业绩显示，销售额和销售员经验之间没有关系,2,29,标题,标题,标题,信息,比较,图表类型,选择图表类型,数据,饼图,条状图,折线图,柱形图,散点图,资料来源：麦肯锡,30,每个图表最适合显示一种特定的比较,饼图,条状图,柱形图,折线图,散点图,比较类型,组成,各项目,时间 序列,频率 分配,相互关系,图表类型,资料来源：麦肯锡,2,31,%,时间序列柱状图新业务价值增长率自六月份以来持续低于28%的目标值,4-8月累计新业务价值的增长率，同比2007 百分比,至4月底,目标值： 28%,-13%,至8月底,至7月底,至6月底,至5月底,2,32,1.1,企财险,特殊险,船舶险,货运险,4.5%,人意险,3.6%,责任险,3.3%,机车险,41.7%,工程险,组成饼图及柱状图车险是应收保费最大组成部分，其次为企财险和工程险,主要险种应收保费占总量的比例，9月末 百分比,主要险种应收保费同比，9月末 亿元,责任险,人意险,特殊险,货运险,船舶险,工程险,企财险,机车险,2008年9月,2007年9月,2,33,各项目条状图承保方面的问题包括违规操作，控制不严及应收保费虚挂,承保各类问题可能造成的影响,1-8月私车公挂商业车险签单数量7.8万件（占比2.64）,混淆使用性质,变相折扣,承保控制,虚挂应收保费,可能造成的影响,违规批退,事实,违规操作,1-8月全司以保费变更及保险责任终止方式批减车险保费4.7亿元，其中可能有小部分属于违规操作,部分分公司存在降低新车购置价的变相折扣现象,部分分公司对个别附加险及高风险业务的承保控制不严，验车制度落实不到位,截至9月末，全司车险过责任期应收保费0.31亿元，其中可能包含一部分虚挂而无法收回的应收保费,2,34,一些基本的标准,字体一致 正文字体大小一致 使用统一颜色模版 尽量只使用一种结构,18.0,35,并列KPI结构的最佳实践一般符合以下四大原则,设计原则,说明,质量并重,各层指标涵盖表现类和健康类两大类别 表现类指标集中衡量重点业务的规模与速度 健康类指标重点衡量财务健康性、经营质量和运营效率,全面覆盖,充分反映了集团财务及经营状况，对子公司业绩和业务结构、及各条线的支撑能力和资源进行了充分和全面的覆盖,层层递进,指标逐级而下，分成集团指标、条块一级指标、条块二级指标 集团总体指标作对集团战略目标的量化，从财务及经营指标两方面衡量整个集团公司的表现 各条块的一级指标作为集团衡量各条块表现的主体，全部由成熟的结果性指标构成，定量考核各条块战略目标的实施情况 各条块的二级指标作为各条块内部完成一级指标的辅助支持，对策略的执行进行评估；从资源、和能力的角度对产品、渠道、客户、运营等的细节进行定量和定性的考核,条块结合,集团各条线与子公司需要互相依赖实现部分指标达成 考核需条块间“一个指标，各自考核”,36,分类并列年度重点工作举措,着力优化业务结构 促进以价值为导向的业务发展,主要任务,继续推动销售体系建设，有效提升人均产能,加大对核心业务和各产品线中盈利能力强的业务类型的政策支持和销售推动，提高车险精细化管理水平，持续优化结构，继续保持和增强我司良好业务结构优势 加大对核心业务领域的产品开发和产品投放 增强科学判断形势、驾驭市场经济全局的能力，确保各项决策的科学性与合理性,进一步加快核心业务发展，持续优化业务结构,完善产寿险销售组织体系体制机制建设，增强销售能力， 完善寿险基本法及其他配套政策，推动营销队伍发展和结构优化，加快个险业务的发展 开展销售渠道整合,提高销售资源配置效率 进一步推动完善电销业务发展 完善交叉销售机制，切实推动交叉销售工作的开展，探索在销售资源的整合利用方面可能的革新,加强资产负债匹配管理，优化资产配置结构，,进一步完善资产负债匹配机制，加强管理信息沟通共享，确立分账户的资产负债匹配要求和标准 加强市场分析预判能力，提高帐户资产配置质量 强力推进另类投资资产配置，确保中长期投资收益率保持在行业较好水平,经营要求,稳步拓展保险业务新领域，做好渠道创新,大力发展养老保险等重点领域，依托集团和寿险基础，推进资源整合 筹建资产管理子公司和事业部（香港公司、投资管理公司、另类投资事业部) 探索产寿险客户资源的综合利用以及跨渠道、跨险种的综合销售模式,里程碑,稳步拓展保险业务新领域，做好渠道创新,产寿险达成既定的核心KPI 产险在责任险、家财险、农业险等领域储备和推出一批新产品,寿险完成基本法的修订；全面达成年度经营目标 产险人均保费达到99万元，人均承保利润不低于1.5万元 产险电销扩大到15家分公司，保费收入实现1.5亿元 全年电销保费收入突破2.2亿元 确定09年交叉销售目标及激励机制,寿险分险种资产匹配要求明确，久期及收益率不低于08年 各项投资收益率不低于09年预算目标,实现对养老金公司的控股及初步整合 启动专业健康险公司的筹建工作 成立香港资产管理等公司 产寿险启动企业客户资源的共享,37,推导会议背景及目的介绍,背景,集团公司上市后确定了“实现可持续的价值增长”的总体目标及七项战略措施 围绕集团战略，伴随集约化进程的不断深化，各条块自8月初启动了三年发展规划的工作 为了确保2009年预算不与战略脱节，2009年经营计划的制定与发展规划密不可分，必须作为规划工作的一部分同时进行 当前重点是明确确保各条块按时保质地完成这项工作,了解各条块当前的工作进度和遇到的问题 从最佳实践的角度介绍发展规划及年度计划的核心要素及标准 介绍集团战略企划部和麦肯锡帮助各条块达标的计划和工具 明确下一阶段工作安排 各条块就核心议题展开讨论，形成共识并在会后加以跟进 对本次规划标准及时间安排 条块之间的衔接配合；条条之间的边界界定 需要集团提供的帮助,本次会议目的,38,互相联系作为一家先进的上市公司，太保希望各条块通过全面、深入的战略规划来提升能力、推动发展,太保需要加强战略管理 为全面兑现太保集团在A股招股说明书及整体上市路演中对资本市场的承诺 加快条、块结合的集约化管理体制建设,规划的实施、跟踪评价和滚动修改是战略管理的后续内容 规划实施才能实现战略管理落地 规划实施的跟踪和评价是战略管理的重要手段之一,战略管理实施方案正式发布 战略企划部制定中国太保战略管理实施方案（以下简称“实施方案” ） 目前，该方案已由集团战略工作委员会提交经营管理委员会审议通过后正式发文太保发（2008）104号,发展规划的编制是加强战略管理工作的重要内容和首要工作 太保集团系统内各专业条线和专业子公司（以下简称“各条块”）编制各自的三年发展规划是贯彻落实实施方案的要求,39,流程本次业绩汇报会的流程,1,2,3,4,KPI指标达成情况检视,主要经营策略执行情况检视,调整及关注重点决策,下季度工作重点讨论,对KPI指标的达成情况进行总结和讨论,对本月主要经营策略的执行情况进行回顾 对关注重点予以小结,对上次会议提出举措的执行情况进行回顾 经营管理委员会对可能需要的KPI和经营策略的调整进行决策 经营管理委员会就下一阶段的关注重点及相关投入进行决策,根据下一阶段的关注重点，子公司提出相关的具体改进措施并讨论通过，成为下一次会议执行追踪的内容,集团战略企划部,子公司,集团战略企划部,内容,主讲方,时间,40,路径三年时间，中国太保成功转变一家整体上市的公众公司,41,关于如何做好汇报的一点感想,换位思考假如我是领导 只有一分钟时间 永远不要忘了目的 给领导时间,做好开场白 从结论着手金字塔原则 根据目的设计故事ACCA概念 准备简单清楚的材料,说故事，而不要被材料绑架 回答问题，而不是解决所有问题 注重声形并茂,42,42,要做到说故事而非读材料,人性化 使用平实的语言，采用娓娓到来的方式抓住领导的注意力 个人化使用具体的名字、地点、时间及其他细节，使领导能够与其过往经验相联系 具体化对于概念性较强的内容，需要足够的举例使领导真正投入产生理解，但注意无需太过细节,43,关于如何做好汇报的一点感想,换位思考假如我是领导 只有一分钟时间 永远不要忘了目的 给领导时间,做好开场白 从结论着手金字塔原则 根据目的设计故事ACCA概念 准备简单清楚的材料,说故事，而不要被材料绑架 回答问题，而不是解决所有问题 注重声形并茂,44,在汇报之前充分了解并准备领导可能提出的问题,领导了解哪些背景及现状？,发生了哪些情况可能触发领导脑中的问题？,领导可能会问什么问题？希望得到怎样程度的回答？,我该如何回答？这样回答如何与我汇报的主题相联系？,45,使用高度归纳的语言及适当的事实回答问题,首先对问题作出正面回答，表明自己的观点 使用完整的句子 使用高度归纳的语言 使用“第一、第二”的方式有层次地列举事实证明自己的观点（一般不要多于3个） 如有需要，告知领导相关事实在汇报材料中的位置，并加以简单说明 不要尝试“完美”回答或解决问题：在汇报过程中提出问题比解决问题更重要。请留待日后跟进,46,关于如何做好汇报的一点感想,换位思考假如我是领导 只有一分钟时间 永远不要忘了目的 给领导时间,做好开场白 从结论着手金字塔原则 根据目的设计故事ACCA概念 准备简单清楚的材料,说故事，而不要被材料绑架 回答问题，而不是解决所有问题 注重声形并茂,47,研究表明，信息的传递往往比信息本身更为重要,内容,视觉印象,声音,汇报者影响其听众的途径 %,本身质量欠佳的内容如能通过有说服力的方式传递给听众，往往会比未能很好传递的“优质”内容产生更大的影响,48,汇报过程中信息的传递主要受到四个方面的影响,声音 音量 语调 语速 用词,姿势 双脚 站姿 方向,手势 手的位置 面部表情,听众互动 眼神接触 与听众交流,49,汇报前个人准备的一个清单,汇报的目的是什么？领导希望得到什么？我希望得到什么？ 如果出版我的汇报内容，标题是什么? 100字的概要怎么写？ 领导对汇报内容可能的反应处于ACCA哪个阶段？我相应的重点和次序是什么？ 我的材料是否在前3页就能让领导一目了然关键的内容？ 材料中的图表及文字结构是否合理，有没有太过复杂的图表和内容？ 如果脱稿，我能否抓住要点完成汇报？ 领导可能问什么问题？我该如何回答？,