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1,人力资源管理的系统平台,中国人民大学劳动人事学院 付亚和,2,第一部分,人力资源管理的 战略功能,3,一、人力资源管理的价值,4,一项调查 CEO关心的重要管理要素 调查时间： 1989年 调查主题：2000年（下个世纪）哪些管理要素对企业的CEO最重要? 调查对象：20个国家 1500名高级经理人 其中870名CEO,5,调查结果 个人管理行为 管理技能 1.极强的想象能力 98% 1.制定经营管理战略 78% 2.薪酬与绩效挂钩 91% 2.人力资源管理 53% 3.经常与员工沟通 89% 3.市场营销与销售 48% 4.管理人员的规划 85% 4.财务管理 24% 5.重视道德 85% 5.谈判技巧 24% 6.经常与客户沟通 78% 6.国际经济与政治 19% 7.辞退不称职员工 71% 7.科学与技术 15% 8.奖励忠诚的员工 44% 8.利用传播媒介 13% 9.保持重要的决策 21% 9.生产管理 9% 10.重视传统 13% 10.计算机技术 7%,6,探索核心竞争力,2010年推动竞争优势的主要因素: 1、与供应商和客户的联系 2、人力资源 3、核心竞争力 4、有弹性的组织结构 5、高生产率 6、技术 7、新产品/服务 8、低生产成本 9、开放的新市场 10、采办与供应链管理 11、财务工程,7,二、人力资源管理的重要性,1）是人而不是企业在进行创新、作出决策、开发和生产新产品、开拓新市场、更有效地为顾客服务。因此，人力资源问题通常是实施战略的核心问题。 2）企业在竞争中制胜的重大差异：由于客户越来越根据人的表现得如何而不是产品表现得如何来进行选择，因此人力资源管理成为差异的主要来源。强调的重点在于雇员每时每刻满足顾客需求的能力、技能和工作表现。,8,二、人力资源管理的重要性（续）,3）所有企业问题都有人力资源的内涵，发生在一个企业的任何变化对人都有影响，无论是要减低成本还是重构、新技术、业务扩张、业务重组。成功地实现企业的变革要求，有效解决人力资源管理问题。 4）同样，所有有关人力资源的问题都是企业问题，因为它是企业竞争中获胜的能力。高新技术的发展提高了人力资源在生产中的地位，知识性劳动超越的资本成为价值增值的主要来源。,9,二、人力资源管理的重要性（续）,5）优势可能来自组织中人所具有的特色能力 6）人力资源成本不是间接成本（不直接创造效益的成本），而是直接成本。机器的投入可以扩大产量，技术改造可以提高效率，人力投入（培训、激励）会增加效益。 有限的资源和时间必须产生最大的企业利益，而服务、人员开发和保持、组织绩效将把我们与竞争对手相区别，从而产生竞争优势。对等还是优势？,10,三、人力资源管理与战略的联系,确定人力资源战略,确定人力资源问题,设计组织,确定战略需要,使员工期望与战略保持一致,共享成功,确定战略需要,战略性人力配备,评价绩效,使雇员创造好绩效,开发有效管理者,能力开发,人力资源部门的职能管理,11,第二部分人力资源管理的职能与模型,12,一、人力资源的基本特征,1、人力资源 活的资源 2、人力资源 创造价值和利润的资源 3、人力资源 因知识开发的无限性而成 为可以无限开发的资源 4、人力资源 现代社会的智力资本，企 业在使用一种不属于自己的资源,13,二、人力资源管理的职责,人力资源管理部门的活动（传统） 1）政策的产生与形成：服从于高层管理人员的一致意见； 2）咨询：对直线管理人员就人力资源管理领域进行咨询和提供忠告； 3）服务：从事如招聘、考核、培训等方面的工作； 4）控制：监督所有部门，以保证执行规定的人力资源政策。,14,人力资源管理部门的活动（现代） 1）参与组织战略发展决策，并提供有效的人力 资源管理政策和策略（计划）的支持； 2）为直线管理人员提供人力资源管理技术方面 的支持； 3）监督、控制、反馈和调整组织的人力资源管 理活动，整合组织的管理功能。,二、人力资源管理的职责（续）,15,三、人力资源管理的层面,1、高层管理当局对人力资源管理政策形成的决策和对人力资源管理活动的政策支持 2、人力资源管理部门对人力资源管理活动的策略支持和技术支持 3、直线管理人员对人力资源管理活动的理解和日常运做,16,四、直线经理与人力资源经理,职能 直线经理责任 人力资源经理责任 吸引 提供工作分析、工作说明书、 工作分析，人力资源 最低合格要求的资料，使各 规化，招聘计划等。 单位人力计划与战略一致； 录用 对工作申请人进行面试，综 服从劳动法规，规定 合人事部门收集的资料，作 申请拦目，笔试， 出最终录用决策。 背景了解，身体检查， 对介绍人进行检查。 保持 公平对待雇员，疏通关系， 酬劳及福利，劳动关 面对面解决冲突，提倡协作、 系，健康安全以及雇 尊重人格、及按贡献评奖。 员服务。,17,职能 直线经理责任 人力资源经理责任 发展 在职培训，逐个丰富化， 新技术培训，管理发展， 传代活动，激励方法应 组织发展，职业规化、 应，给下属的反馈。 咨询。 评价 绩效评价，士气调查。 研究工作绩效系统和 士气评价系统，人事 研究和审核。 调整 纪律维护，解雇、晋升， 临时性解雇，退休咨 调动。 询，其他相关方针管 理制定。,四、直线经理与人力资源经理（续）,18,五、对人力资源管理的挑战,1、工作的人性化； 2、按工作绩效付酬的公平准则； 3、灵活的工作时间和有效的业绩控制体系； 4、灵活多样的报酬计划和福利计划；,19,六、系统的思考方法,1、思想表达了基本的用人理念； 2、政策和原则固化了思想； 3、制度细化了原则和政策； 4、方法保障了制度的可操作性。,20,七、人力资源管理的五大难题,1、个人与组织利益的平衡； 2、主动与控制的平衡； 3、维护规章制度与照顾个人需求的平衡； 4、集体准则与个人自由的平衡； 5、执行规范与变革规范的平衡。,21,八、有效的人力资源管理,1.期望： 工作系统 什么?为什么? 模型,7。重点： 保持高绩效 人力资源管理 适应未来的挑战,3.发展： 绩效管理 培训 管理和组织进步 职业发展,5。保持： 较高的绩效 员工与管理者 的关系 职业安全,2.吸引力： 有效的工作吸引 公平就业 工作分析 选聘,6。成功的变化 人力资源管理策略 组织文化的变化 高效管理和调整,4。激励： 薪酬 福利 不断变化的激励,22,九、人力资源管理的系统平台建设,23,24,25,（一）组织与工作管理系统,组织与工作管理系统的目的在于如何建立一个有效的分工协作体系，以体现生产力的最高水平。 包括：宏观上企业的人力资源数量与质量企业的物质技术基础相适应； 微观上每一个人从事的工作与其工作对人的要求相适应,26,管理的手段和技巧,组织的设计和部门职责的设计 工作的责任与权限设计 部门的工作任务清单 部门的工作和岗位设计 岗位的工作任务分配 岗位任职资格的确认和工作说明书 关键业务流程 流程的关键控制和作业指导书 关键业务的培训手册,27,（二）企业文化与政策管理系统,解决企业价值取向的选择和政策支持方面的问题，以便对组织与工作系统提供政策和原则方面的支持。 利用企业文化进行管理，是人力资源管理的最高境界。是企业谋求战略优势和管理优势的根本。 因此：企业文化不是“话”，而是行动的指南！,28,管理的手段和技巧,企业的使命和管理文化 体现企业文化的政策与原则 企业的激励与控制机制建设 薪酬体系的设计与管理 绩效管理与绩效考核体系建设 关键岗位人员的替补计划和培养开发体系 建设等,29,组织设计与工作分析,30,第一部分组织设计,31,一、组织的价值,1、组合所有的资源以期达到期望的目标 2、有效地生产产品和服务 3、为创新提供条件 4、运用以计算机为基础的现代制造技术 5、适应并影响变化的环境 6、为所有者、顾客和雇员创造价值 7、适应多样化、伦理、职业形态以及雇员的激励与协调等进一步的挑战,32,明确的 使期望一致 愿景、使命、价值观、 战略 组织建设 结构 工作/任务设计，授权 人员配备 能力开发 培训与开发 绩效管理 绩效制度/奖励,隐含的 共同的价值观和期望 非正式关系、信息与影响网络 团队协作，合作及竞争 职业期望和计划 动机与奉献/持续学习 以绩效为导向,二、战略性组织管理,隐含的文化和明确的文化必须形成一体，或起码是具有一致性。否则，这个组织就会最终被分裂成为两种独立的文化：管理人员强调公开的文化，而组织中的人的行为却体现出隐含文化。,33,三、组织设计思想,一个企业完美的平衡只存在于组织结构图中。一个活生生的企业总是处在一种不平衡状态中，这里增长，而那里收缩；这件事做得过火，而那件事有被忽略。 彼得.杜拉克 组织应当像一个管弦乐队。在一个乐队里，指挥者和演奏者都拿着乐谱。在企业中，这种乐谱是边演边写的。要了解这个乐谱是什么，在以信息为年纪出的组织中，每个人都靠事先同意并清楚了解的目标来管理。这要求自我控制和高度自律。它要求对最低级乐器也要极其认真地演奏，就好象整台演出的成功依赖每一位演奏这种乐器的人的细微支持那样。 彼得.杜拉克,34,三、组织设计思想,*有效的组织不仅要有有效的结构，而且要具有一定能力的人员，适当的任务（工作活动和流程），适当的文化（价值观、权力的运用、非正式的安排等） *适当的组织是指最适应环境的、同时有具有内部平衡与有序性的一种组织结构。同时，通过结构保持组织内部一定的一致性和连续性程度，以及使人们懂得如何行动的各种职能和流程的整体性。 *等级可以作为一种整体设置来依靠。例如，较高层的管理者可以保证其直接管辖的独立性单位的整体性。标准化的制度和程序（政策、程序、批准要求、报告要求）可以有助于保证整体性，或者至少保证行为的一致性。,35,三、组织设计思想,某公司的最佳组织指南： 适应迅速的国际业务变化 有能力吸收并达成每年15%20%的增长 灵活，能适应不同的市场环境 激发企业家精神，同时，保证履行职责；体现管理自治与协同之间的平衡 鼓励和培养创新、新产品开发以及与现有业务相关领域的购并 足够的人才开发空间和弹性；在外部招聘之前为公司内部管理人员提供机会。 *大企业的小企业思维 分割一个大的组织得以接近客户，能够将组织划分为比较小的单位，更便于关注和管理。这里，关键是要确定最重要的区别，也就是能够区分怎样才能产生最佳客户服务结构和获得竞争优势。,36,四、组织设计,组织 目标与战略 环境 结构 技术 1、规范化 2、专业化 3、标准化 4、权力层级 5、复杂性 文化 6、集权化 规模 7、职业化 8、人员比率,37,1、结构性维度,（1）规范化：组织中书面文件的数量 （2）专门化：组织中任务分解为单个工作的程度 （3）标准化：相似性工作活动以统一方式来执行的程度 （4）权力层级：谁向谁报告和每个管理者的管理跨度 （5）复杂性：组织活动或子系统的数量 （6）集权性：有权做出决策的层级 （7）职业化特征：雇员的培训和正规教育程度 （8）人员比率：组织人员在不同部门及功能间的分配,38,2、关联性维度,（1）规模：以组织中人数来反映的组织大小 （2）组织技术：组织生产子系统的属性 （3）环境：组织边界以外的因素 （4）组织目标和战略：区别于其他组织的目的和竞争性技巧 （5）组织文化：由雇员共享的价值观、信念、理解与标准等的基本组合,39,3、影响组织结构的两维环境,简单+稳定=低不确定性 复杂+稳定=中低不确定性 1）少数外部因素且因素类似； 1）大量外部因素，且不相似； 2）因素不变或缓慢变化； 2）因素保持不变或变化缓慢； 稳 例如：软饮料、啤酒分销、 例如：大学、用具制造商、 定 容器制造商、食品加工等。 化学公司、保险公司等。 环境变化 简单+不稳定=中高度不确定性 复杂+不稳定=高度不确定性 1）少数外部因素，且相似； 1）大量外部因素，且不相似； 不 2）因素变化频繁且不可预测； 2）因素变化频繁，且不可预测； 稳 例如：化妆品、流行服装、 例如：计算机企业、航空企 定 乐行业、玩具制造也等。 业、电讯也、民航等。 简单 复杂 环境复杂性,40,4、环境不确定与组织反应,简单+稳定=低不确定性 复杂+稳定=中低不确定性 1）官僚结构：规范、集权化 1）官僚结构：规范、集权化 2）部门较少 2）部门很多，某些跨越边界 稳 3）无整合作用 3）很少整合作用 定 4）很少模仿 4）某些模仿 5）当前经营导向 5）某些计划 环境变化 简单+不稳定=中高度不确定性 复杂+不稳定=高度不确定性 1）灵活结构：团队、参与、分权 1）灵活结构：团队、参与、分权 不 2）部门少，边界跨度大 2）很多部门，广泛的边界跨越 稳 3）很少整合作用 3）很大整合作用 定 4）模仿迅速 4）广泛模仿 5）计划性导向 5）广泛的计划，预测 简单 复杂 环境复杂性,41,5、适应环境的不确定性,制度型组织系统 A、具有明确的规章制度、程序； B、组织被规范化、集权化； C、大多数决策由高层做出。 灵活型组织系统 A、组织内部相当松散、自由流动； B、规章制度通常是非书面的； C、从事工作的方法由自己确定； D、权利的层级是不明确的； E、决策权力分散化。,42,6、经营特征与组织反应,一致性,市场需求,个性化,标准化,生产组织,多样化,组织结构,官僚制,灵活性,组织管理,制度控制,创新变革,人员技能,特定,广泛,43,7、组织的功能与职责划分,1、职能是部门划分的基础 2、职责是功能实现的关键领域 3、工作活动的是职责实现的基础保证 4、流程是工作活动正确性、有效性和一致性的保证 5、权限是组织赋予每项活动的资源保证和责任的界定,44,7、组织的功能与职责划分,组织战略目标,组织职能结构,部门职责,部门工作活动,按逻辑分组,按同类分组,工作岗位,职责权限分配,岗位职责,45,第二部分工作分析,46,一、工作分析的程序,管理方面 设计方面 收集与分析 结果表达 结果运用 1、确定工 1、选择 1、收集信息 1、工作描述 1、培训分 作分析的目 信息来源 2、分析和综 2、工作者说 析使用者 的和结果使 2、选择 合工作情报 明书 2、传播分 用的范围； 分析者 3、执行标准 析的结果 2、选择被 3、选择 4、报酬因素 分析的工作 分析的方 5、工作簇 法与系统,47,二、分析目标选择与组织,1、确定取得工作信息的使用目的； 2、确定信息收集的类别和范围； 3、选择工作分析人员； 4、建立工作分析的组织系统； 5、规定规范用语； 6、各层管理人员和员工心理准备。,48,三、分析方案的设计,1、信息来源选择：确保信息的可靠性和完整性 *工作执行者； *组织的各种文字资料； *监督管理者、培训部门； *下属、顾客和用户； *工作分析专家、独立的第三者等。 2、信息收集的方法和系统选择 *观察法 *座谈法 *问卷法 *清单法,49,四、分析情报的收集与分析,1、信息收集的内容： 1）工作内容； 2）工作的职责； 3）有关工作的知识； 4）精神方面的机能； 5）灵巧正确程度； 6）经验； 7）适应年龄；,50,8）所需的教育程度； 9）技能的培养要求； 10）学徒（见习）要求； 11）与其他工作的关系； 12）作业身体姿态； 13）作业环境； 14）作业对身体的影响； 15）劳动强度； 16）特殊心理品质要求等。,51,2、信息分析内容,1）工作名称分析： 目的：解决工作命名标准化问题 A、命名正确 B、名称美化,52,2）工作规范分析,目的：全面认识工作 A、工作任务分析：工作任务、工作内容、独立性与多样性程度、工作的程序和方法、设备与材料的运用； B、工作责任分析：确定每项任务的责任和权限； C、工作关系分析：制约与被制约关系、协作关系、升迁与调换关系等； D、劳动强度分析：劳动强度指数、标准工作量、工作压力等。,53,3）工作环境分析,目的：确认工作的条件和环境 A、工作的物理环境分析： 温度、湿度、照明、噪音、震动、异味、粉尘、污秽、气压、放射等。 B、工作的安全环境分析： 危险性、危害性、危害程度、发生频率、职业病、工业卫生等。 C、社会环境分析： 工作所在地的生活环境、工作的孤独程度、工作的单调性程度、人际交往等。,54,4）任职资格分析,目的：确认工作执行人员的最低任职资格条件 A、必备知识分析：最低学历要求；对有关政策、法令、工作准则及规定的通晓程度；对设备、材料性能、安全技术、工艺过程和操作方法、工具选择等有关知识的最低要求等。 B、必备经验分析：相关工作经历要求、专门训练和职业证书要求、有关工艺规程、操作规程工作完成方法等的实际能力等。 C、必备能力分析：根据前两项确定的注意力、决策力、创造力、组织力、判断力、智力、适应性等。 D、必备心理素质分析：职业性向；运动心理能力；气质性向等。,55,五、分析结果表达,1、工作的识别项目： 2、工作概要； 3、工作在组织中的位置； 4、工作任务、内容及权限； 5、工作的环境与条件； 6、任职资格条件； 7、其他特定文件：如薪酬、工作簇、工作执行标准等。,56,六、分析结果的运用,1、制作各种具体应用文件：如招聘、报酬、培训、考核等文件； 2、培训各级文件使用者； 3、促进文件在各个相关管理领域里的有效运用等。,57,人力资源管理 绩效考核与绩效管理 中国人民大学劳动人事学院 许玉林,58,一、为什么要进行绩效考核,1、传统绩效考核的目的 通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平，决定奖惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。 通过考核及对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），激励员工努力工作。 但是：在理论与实践上都存在一些问题,59,过分的把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，因此带来的消极影响表现在： 1）员工改善绩效的动力来自于利益的 驱使和对惩罚的惧怕。 2）过分依赖考核制度而削弱了组织各 级管理者对改善绩效方面的责任。,60,3）单纯依赖定期的、既成绩效的评估而 忽略了对工作过程的控制和督导。 4）由于管理者充当警察的角色，考核就 是挑员工的毛病，因此造成管理者与 被管理者之间的对立与冲突。 5）这种只重结果不重过程的管理方式， 不利于培养缺乏工作能力和经验的资 浅员工。,61,6）当员工发现无法达到工作标准时，自 暴自弃、放弃努力，或归因于外界、 他人和其他因素。 7）在工作标准不能确切衡量时，导致员 工规避责任。 8）产生对业绩优秀者的抵制情绪，使成 绩优秀者成为被攻击的对象等。,62,2、现代绩效考核的目的,考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只是强化考核功能的手段。 考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认。 不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有性。,63,因此，考核要： 1）确认员工以往的工作为什么是有效的 或无效的； 2）确认应如何对以往的工作方法加以改 善以提高绩效； 3）确认员工工作执行能力和行为存在哪 些不足； 4）确认如何改善员工的能力和行为； 5）确认管理者和管理方法的有效性；,64,6）确认和选择更为有效的管理方式和方 法。 考核不仅仅是针对员工，更重要是针对管理者，因为： 1）考核是直线管理者不可推卸的责任， 员工的绩效就是管理者的绩效； 2）认真组织考核不仅体现了管理者对员 工、自身和组织的负责精神，而且反 映了管理者自己工作态度。,65,3、考核目的总结 通过正确的指导，强化下属已有的正确行为；克服在考核中发现的低效率行为，不断提高员工的工作执行能力和工作绩效； 为晋升、薪酬、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据；,66,强化管理者的责任意识，不断提高他们的管理艺术和管理技巧，提高组织的管理绩效； 通过对考核结果的合理运用，营造一个激励员工奋发向上的积极心理环境 为员工的职业生涯发展提供公平的机会，使他们始终保持不断发展的能力。,67,绩效考核策略之一： 管理者是 业绩改善和提高的 推动者； 而不仅仅是 员工业绩和能力的评定者,68,二、绩效考核的应用,1、人力资源规划 通过考核，为企业提供总体人力资源质 量优劣程度的确切情况，获得员工晋升 和发展潜力的数据，以便为企业未来的 发展制定人力资源规划；,69,2、招聘和选择 根据绩效考核，可以确认招聘和选择员工采用何种评价指标和标准，以便提高绩效的预测效度，提高招聘的质量并降低招聘成本。 如： 1）知识 2）经验和技能 3）性格及其他心理品质,70,3、人力资源开发 根据绩效评价的结果，分别制定员工在 培训和发展方面的特定需要，以便最大 限度地发展他们的优点，使缺点最小化。 实现： 1）提高培训效果，降低培训成本； 2）实现适才适所； 3）在实现组织目标的同时，帮助员工 4）发展和执行他们的职业生涯规划。,71,4、薪酬方案的设计与调整 绩效评价的结果为报酬的合理化提供决 策的基础，使企业的报酬体系更加公平 化、客观化，并具有良好的激励作用。 如： 1）提薪的标准和提薪的方式； 2）奖金的标准和分配方式； 3）为有贡献的人追加特别福利和 保险等。,72,5、正确处理内部员工关系 公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、 晋升、降级、调动、辞退等重要人力资 源管理环节提供公平客观的数据，减少 人为因素对管理的影响，因而能够保持 组织内部员工的相互关系于可靠的管理 基础之上。,73,6、对员工潜在能力的认识 员工潜在能力的状况是预测员工未来工 作绩效的重要依据。组织的未来发展， 在很大程度上依赖员工潜在能力的发展 空间。 认识： 1）现实绩效与员工现实能力相关； 2）未来绩效往往取决于员工的潜 在能力。,74,绩效考核策略之二： 绩效考核是 企业人力资源管理 各项工作的 管理基础,75,三、绩效评价程序,确定绩效 评价的目的,绩效 评价面谈,制定绩效 改进计划,绩效改进 指导,工作绩效 评价实施,设计 评价体系,建立 工作期望,76,考核的关键环节,1、考核要素必须选自关键职责领域 2、必须要有清楚的标准 3、必须具有可靠的衡量手段 4、必须具有可靠的信息来源 5、必须具有调整偏差的手段 6、必须公正地使用考核结果,77,1、确定绩效评价的目标 不同的目标决定评价的内容、标准和方 法的不同。 例如：（日本企业） 奖金 业绩 调薪 忠诚 晋升 能力,78,绩效考核策略之三： 绩效考核的目的 是考核实施的原则,79,2、建立工作期望 建立工作期望，就是企业要求工作执行 人员应该达成和如何达成工作绩效标准。 包括： 1）应该做什么：工作执行人员应该 完成什么工作和履行什么职责； 2）应该遵循哪些规章制度、工作程 序和操作规程；,80,3）应该达成什么工作结果。 如： 工作的质量，包括： 工作过程的正确性 工作结果的有效性 工作结果的时限性 工作方法选择的正确性 工作的数量，包括： 工作效率 工作总量,81,4）完成预定绩效应具备哪些知识、经 验和技能。 例如： 工作执行人员应具备的专业知识、 管理知识和经验的程度； 工作执行人员应具备的技能或能力： *组织协调：包括工作分配、内外关系协调等； *计划决策：目标分解与资源分配、计划的周 密性与可行性等；,82,*执行有效：执行效率、执行监督、意外 事件处理等； *人际交往：有效沟通、合作友善、冲突 处理等； *问题解决：发现问题及时、判断准确、采 取解决问题的方法得当等； *培训指导：培训开发、工作指导、帮助下 属解决问题等； *下属激励：公平公正、有效授权、团队意 识建立、士气激发技巧等。,83,5）工作执行中的行为和态度。 包括： 敬业精神、主动工作精神； 敢于负责、忠于职守； 刻苦勤奋、勇于革新； 率先垂范、以身作则； 实事求是、扎实稳健等。,84,评价要素的选择例一,用于奖励 考核项目 现场人员 职能人员 管理人员 业绩考核 40% 60% 80% 态度考核 60% 40% 20% 能力考核 0 0 0,85,用于提薪 考核项目 现场人员 职能人员 管理人员 业绩考核 0 30% 50% 态度考核 80% 40 % 20% 能力考核 20% 30% 30% 用于晋升 考核项目 现场人员 职能人员 管理人员 业绩考核 20% 30% 50% 态度考核 60% 20% 10% 能力考核 20% 50% 40%,86,例二,考核项目 细分因素 管理职能 指导职能 一般职能 1、工作质量 25% 20% 0 业绩 2、工作数量 25% 10% 0 小 计 50% 30% 0 1、纪律性 0 8% 20% 2、协调性 0 8% 20% 态度 3、积极性 10% 12% 20% 4、责任性 10% 12% 20% 小 计 20% 40% 80% 1、知识技能 4% 8% 10% 2、判断能力 6% 5% 10% 能力 3、筹划能力 5% 5% 0 4、交涉能力 5% 5% 0 5、指导管理 10% 7% 0 小 计 30% 30% 20% 合计 100% 100% 100%,87,例三：零售商推销员,1、上架品种数（报表）* 2、产品展示、宣传品张贴、发送（巡查）* 3、信息反馈（竞争对手、库存、作物、虫害）（报表、巡查）* 4、客户拜访次数（电话记录、拜访记录、巡查）* 5、客户开发（报表） 6、发货准确性（统计）* 7、发货及时性（统计）* 8、零售回款率（统计）*,9、费用控制（统计）* 10、协助销售（进货指导、销售指导、销售商培训）* 11、客情关系* 12、退货率（统计） 13、坏帐风险控制（报表、统计） 14、工作态度 15、服从性 16、创意采纳率（统计） 17、规则遵守（规章制度、行为规范）*,88,例四：区域经理,1、销售额* 2、回款率* 3、市场预测* 4、合同管理* 5、市场策划* 6、业务风险控制* 7、社会关系维系* 8、费用控制*,9、新产品推广* 10、财务制度执行 11、人员管理* 12、重点客户管理* 13、信息反馈 14、发送及货物管理 15、大客户拜访 16、退货率*,89,绩效考核策略之四： 没有工作标准 就没有绩效考核,90,3、设计评价体系 1）确定评价责任体系： 自我评价 同事评价 上级评价 下级评价 服务对象评价 小组评价（有相关人员组成） 不同的评价目的，选取不同的评价责任人,91,2）评价方法选择 相对评价法，包括： A、交替排列法 B、因素排序法 C、配对比较法 D、强制分布法,92,A、交替排序法（比较）,93,B、因素排序法（分因素比较）,94,C、配对比较法,95,D、强制分布法,96,绝对评价法，包括： A、关键事件法 B、叙述法 C、作业标准法 D、图表尺度法 E、目标管理法 F、强制选择法,97,A、关键事件法,规定最有利和最不利的记录标准（限度事例），作为考核的主要着眼点，适合以奖惩为目的的考核（操作类）； 在日常工作中记录并保存限度事例； 根据保存的记录，对员工进行评价。,98,B、叙述法,在进行考核时，以文字叙述的方式说明突出事实， 包括： 用事实说明，以往工作取得了 那些明显的成果； 工作上存在的不足和缺陷是什 么。,99,C、作业标准法,预先确定各项作业的标准，作为绩效评价的客观基础； 建立衡量作业标准的方法，并让员工理解这些标准与衡量方法； 根据员工的工作情况和结果对照标准进行评价。,100,D、图表尺度法,选择绩效评价要素； 限定不同绩效等级的的评价标准和分数； 直接上级根据图表对员工进行评价。,101,E、目标考核法,根据下属能力情况设定工作业绩目标； 将目标定量化，确定衡量方法和绩效标准； 考核时按照预定标准与下属共同检讨每一个目标的完成程度。,102,F、强制选择法,选择绩效评价因素，并对每一个因素进行不同达成程度的描述； 在考核时，要求评价者根据被考核者的情况选择最符合的描述；,103,绩效考核策略之五： 评价方法的选择应该是 简单、实用， 避免复杂化。,104,4、工作绩效评价实施 1）如何进行正确评价 A、强化原始记录，提高评价质量 B、对评价标准形成一致的理解 C、为自己的主观感觉寻找事实和 客观依据。,105,2）常见评价因素的判断基准 A、工作过程的正确性 优秀标准：一贯遵循既定的方 针、政策、程序和方法。 注意以下情况发生： *未经批准擅自违反既定的方针政策； *破坏正常的组织权利结构，发生越权、侵 权行为； *擅自改变规定的程序和方法等。,106,B、工作结果的有效性 优秀标准：工作的结果总是超过 和达到预期的要求。 注意以下情况发生： *以某种借口为由，达不到预期的要求； *存在返工、投诉和有关部门抱怨； *需要经常指导、监督和控制，存在对其工 作不放心的感觉等。,107,C、工作方法选择的正确性 优秀标准：总是能够选择正确的 工作方法。 注意以下情况发生： *在工作方法选择方面经常需要上级指导， 对自己的职业能力缺乏信心； *因工作方法选择不当而造成工作的失误或 损失等。,108,D、工作效率 优秀标准：总是能够在规定的 时限内完成工作。 注意 以下情况发生： *拖延工作具有一贯性； *完成工作需要上级或相关人员的不断催促； *工作缺乏逻辑性，没有条理性等。,109,E、工作数量 优秀标准：承担明显超过平均 水平以上的工作量，并能同时 推行多项工作。 注意以下情况发生： *承担的工作任务与大多数人相仿； *不能同时推行多项工作任务； *一旦工作数量增加，工作的质量产生明显的恶化等。,110,F、工作的改进与改善 优秀标准：主动改进工作方法， 不断提高绩效水平。 注意以下情况产生： *墨守成规、安于现状、缺乏创新意识； *缺乏改善工作的热情和有价值的建议； *固执己见，反对改革等。,111,G、统筹安排与计划 优秀标准：合理分配工作，有 效利用资源。 注意以下情况发生： *在工作分配上出现职责重叠，时间安排发 生冲突； *员工各种任务与责任明显不均衡； *存在人浮于事现象等。,112,H、知识 优秀标准：拥有足以履行各种 职责的专业知识和 管理知识。 注意以下情况发生： *因相关知识欠缺而需要频繁指导； *难以理解和把握上级意图，造成因理解困难而产生的执行不利等。,113,I、经验和技能 优秀标准：在处理本职责内工作 时总是得心应手，无 须指导和帮助。 注意以下情况产生： *在履行工作职责时经常就具体问题寻求指 导和帮助； *对处理常见问题时经常显得没有把握； *在事务处理过程中一贯缺乏主见； *难以独立承担一项完整的工作等。,114,J、沟通能力 优秀标准：善于选择适当的方 式与人交流，对他 人的意图理解准确， 表达流畅。 注意以下情况发生： *不能根据客观情况、对象选择适当的沟通方式； *文字、语言表达缺乏逻辑，以致他人难以理解； *无法准确理解他人意图等。,115,K、解决问题能力 优秀标准：总是善于发现问题， 并正确解决问题。 注意以下情况发生： *不能把问题解决在萌芽状态； *不能正确把握问题的本质和产生的原因； *不能选择正确处理问题的方法； *经常因问题处理不当产生抱怨等。,116,L、督导能力 优秀标准：经常检查下属工作 进度，指导和协助下属解决工作中 的问题，有效协调下属的工作关系， 注重培养下属的工作能力。 注意以下情况发生： *经常抱怨下属工作开展不利； *经常抱怨下属工作能力不足； *不能准确把握下属工作进度和存在的问题等。,117,M、责任意识 优秀标准：忠于职守，尽职尽 责，积极主动，实 事求是，工作扎实。 注意以下情况发生： *强调客观理由，推脱应负的责任； *好大喜功，言过于实； *畏惧困难，不敢承担富有挑战性的工作； *牢骚满腹，抱怨重重； *把问题上缴，提不出有价值的建议。,118,N、个人品格 优秀标准：自信、友善、公正 无私、乐于助人。 注意以下情况发生： *没有主见，人云亦云； *语言粗鲁，怪话连篇，经常使用讽刺性语言； *缺乏同情心，在力所能及的范围里坐视他人的困难等。,119,3）评价过程中常见的问题 A、要面向未来，而不是追究既往； B、关注事实依据，不能仅凭自己的感 觉； C、注意考核记录，以便进行绩效面谈 和日后的绩效指导；,120,D、避免评价的主观效应，如： *过去记录的影响（有利和不利的方面）； *宽容与自己见解、性格相同的人； *近期效应的影响； *盲点效应； *无怨言偏差； *完美主义； *友朋效应； *自我比较效应等。,121,4）考核结果的修正 A、宽严修正： 为了避免各部门主管在把握评价标 准时宽严不同，因此，需要对评价 结果进行统计修正； B、 部门修正： 由于各部门存在绩效方面的实际差 异，因此必须在宽严修正的基础上 进行部门修正，以确保公平。,122,绩效考核策略之六： 绩效考核的效果 不在于考核的方法， 而在于实施的过程。,123,5、绩效评价面谈 1）绩效面谈的目的 A、对考核的结果形成一致的看法； 既承认员工的优点，又指出存 在的 不足； B、对下一阶段工作的期望达成一 致的协议； C、讨论并制定双方都能接受的绩 效改进计划等。,124,2）面谈 中应注意的问题 A、建立彼此信任的相互关系，形成有 利的面谈气氛； B、清楚说明考核和面谈的目的是培养 和发展员工自己； C、鼓励对方讲话，考核者要多听，不 要打岔或只顾表达自己的看法； D、注意对方的感情，避免发生对立情 绪和产生冲突；,125,E、集中绩效本身而回避性格问题； F、集中未来而不是追究既往； G、优缺点并重，突出优点和对未来工 作绩效的期望； H、以积极的方式结束面谈，激发出员 工的工作热情等。,126,绩效考核策略之七： 考核面谈的目的 在于 员工与管理者的沟通,127,6、制定绩效改进计划 1）确定绩效改进目标，包括： 工作绩效改进目标 个人能力提升目标 注意： 目标要具体，难度要适当； 容易改的先改，容易见效的先改。,128,2）拟订具体的行动方案，包括： A、阅读指定的书籍、报刊和杂志等； B、参加脱产的培训和经验交流活动； C、在职培训活动； D、实际观摩与指导活动等。,129,3）明确资源方面的保障 确定需要哪些外部资源和内部资源，并 予以保障，这些资源包括： A、组织与上级 B、员工的客户 C、培训教师 D、企业培训制度等,130,4）明确评估改进计划完成的方法 例如： 员 工：客户代表 绩效改进项目：增强“客户导向意识” 具体行动措施（1）：在未来6个月中，与职责 范围 内的每位客户通电 话，并对客户反映的情 况做出记录。 资源保障：客户 完成时间：六个月 评估方法：上级的观察和反馈，客户的反馈意 见。,131,具体行动措施（2）：通过参加培训和在工 作中向“客户导向” 意识强的同事学习， 提高年度考核中“客 户意识”一项的得分。 资源保障：上级，同事，人力资源部。 完成时间：12月5日前 评估方法：年终关于“客户意识”的评价得 分是否有所提高。,132,绩效考核策略之八： 绩效改进计划是 绩效考核的 重要组成部分,133,7、绩效改进指导 1）分析绩效改进指导需求 *明确绩效改进项目的先后次序 *各绩效改进项目的关键点 *各绩效改进项目的最佳时机 2）拟订指导计划 *评估下属的学习风格 *选择学习活动 *准备指导计划,134,3）执行指导计划 *与下属保持深入沟通，发挥下属的绩 效改进的主动性 *营造有利的学习环境，包括：管理者 的指导技巧、员工的学习条件和其他 人的有效配合等。,135,4）评估绩效指导成效 *指导目标是否达成 *是否需要进一步的指导 *对下属的辅导是否有效 *下属在指导过程中有什么反映 *下属下一阶段的发展需求是什么 *有哪些需要改进的地方 *还需要进行哪些指导等,136,绩效考核策略之九： 绩效考核的 目的是 为了改善工作,137,人力资源管理 薪酬设计与管理 中国人民大学劳动人事学院 许玉林,138,薪酬专家 理查得汉得森（Richard Henderson）: 在企业的经营活动中，还没有一种运营成本比 劳动力成本更可控制和对利润有更大的影响。 调查表明：在服务行业和劳动密集型企业中 1 美元总成本中有40 - 80 美分为劳动力成本 在过去的20年中，美国每年用于劳动力的津贴 2500亿 7400亿,139,几个值得思考的问题： 企业需要什么样的人？ 我们用多大的代价（价值）可以找到需要的人？ 那些因素会影响员工的收入？ 企业到底应该如何确定员工的工资、福利、待遇？ 工资高与低的标准是什么？ 那些工作重要？重要的标准是什么？ 有那些因素决定了员工的满意度？ 为什么员工总是感到不满意？ 什么是公平？,140,钱的作用？ 编号 企业性质 职务 年收入 心理状态 1 私企 老板 10万 基本满意 2 外企（美） 人事经理 24万 没意思 3 外企（日） 地区代表 8万 不满意、 还要努力干 4 股份制 合伙人 15万 满意 5 国企 事业部 137万 极其不满益 总经理,141,问题是： 为什么他们会是这样的不同？ 是什么原因造成的？ 怎样解决？,142,薪酬管理的思考之一： 人是企业资源中 最有价值（值钱）的； 也是 最不容易满足的。,143,一、薪酬管理导论,1.企业管理的两项重要活动,考 核,薪 酬,员工利益,企业利益,144,企业与员工的直接利益交换体现在薪酬、福利制度上。 通过考核维护企业利益。 通过薪酬、福利制度和有效的规律实施保护员工利益。 薪酬与福利管理既是企业、员工利益的保护；也是企业与员工维系的重要手段。 薪酬 体现了工作的绩效特征。因此，更 多得与工作本身相关。 福利 体现人的因素。与年资、职位 相关，包括两个方面：企业保障 和社会保障。,145,2.薪酬管理的基本框架 简单的理解薪酬管理包括三个方面的工作： 薪酬策略 薪酬的额定（工资额） 制定薪酬管理制度 薪酬制度的执行与管理,146,薪酬管理基本框架,薪酬额定,执行管理,特殊薪酬,薪酬制度,薪酬策略,认股期权,薪酬总额,个人薪酬,奖金红利,保险福利,薪酬支付,薪酬结构,薪酬体系,薪 酬 管 理,147,3.薪酬管理的目的 确保和维持员工的基本生活需要。 激发员工的工作积极性 - 安全、稳定、努力。 公平的分配制度是企业有序发展的基本保障。 提高工作效率。 合理控制生产、经营成本。 建立企业 - 员工之间的契约化关系。 执行政策、法规。,148,薪酬管理的思考之二： 薪酬管理 不仅要体现人的价值， 更重要的是 符合企业的利益。,149,二、薪酬管理策略,制定薪酬的策略原则： 符合企业发展战略的要求。 确定薪酬管理的基本理念。 绩效优先 能力优先 年资优先等 体现企业管理的“社会公平” 内部公平 外部公平 反映企业用人观念，体现人才“竞争优势”。,150,薪酬水平要符和劳动力市场的要求。 薪酬管理的公开与保密。 企业内部薪酬等级的差别策略。 薪酬总体水平的确定原则。 1.企业发展不同阶段、不同经营战略下的薪酬策略 薪酬策略是随着企业发展不同阶段经营战略 的实施进行随动性调整。,151,企业不同发展阶段的薪酬策略,152,不同企业战略条件下的薪酬政策,153,2.以工作和绩效优先为原则的薪酬策略 薪酬水平取决于工作本身的性质和劳动量的支出。 员工的吸引依赖于外部劳动力市场，薪酬水平具有强烈的竞争性，体现劳动力能力优先的原则。 由于薪酬的强烈刺激，具有破坏企业内部合作性和人际关系的倾向。 管理过程需要严格、公平的考核制度和晋升制度。 员工能力的培养主要依靠自己。 员工对企业的真诚位于次要位置。 在企业处于停滞期时，人员流动性大。,154,3.以员工价值、人本优先为原则的薪酬策略 薪酬水平取决于员工的职务、资历和任职期限。 员工的吸引来自企业内部劳动力市场。 管理环境中激励性、竞争性较差。 员工容易保持良好的合作性和人际关系。 员工工作能力的提高主要依靠企业有计划的培养。 有利于建立团队式的企业文化。 不能有效吸引和保留优秀员工，但一般员工的稳定 程度高。,155,4.薪酬策略的保密制与公开制 公开制体现了薪酬管理公开、公平、公正的原则。当薪酬差别较大时，具有强烈的激励作用，但也容易产生负面效果。 保密制有利于激励，但不能体现薪酬管理公开、公平、公正的原则。在某些情况下，更符号企业利益。 一般情况下，操作层、技术层采取公开制，中高管理层采取保密制。 此外，公开制的不足可以通过其他的薪酬发放形式进行调整。,156,5.制定薪酬水平和级差策略 领先策略：超过竞争企业的薪酬水平以吸引、保留优秀员工，同时,对员工提出较高的工作标准。 相应策略：采取与竞争对手相当的薪酬水平，使企业有能力在其他方面（如质量）与对手竞争； 落后策略：低于竞争企业的薪酬水平，降低劳动成本，通过其他非经济激励方式平衡员工对薪酬的不满。 企业的薪酬最高值与最低值的差称为级差。级差越大激励性越强。一般，工资差别可适用范围是： 10 20倍。 不同的级差，具有不同的适应性，会产生不同的效果。,157,6.综合的薪酬策略 基本工资基于工作本身，配合中长期奖励和晋升计划具有强烈的竞争性。 操作层、执行层注重资历，经营管理层、高级技术层以绩效、能力优先。 考核时根据对象的不同，侧重工作业绩、执行效率、个人素质 、提升或工作的主动性和创造性。 企业可同时执行几个不同的、相对独立的薪酬体系。,158,案例： 操作层 等级工资制：职能工资，建立等级体系。 配合 1. 定期的长级政策； 2. 差别不大的月度和年度奖励； 3. 设立与革新、敬业、团队合作； 成本节约等多种奖励制度； 4. 级差式的司龄补贴等。,159,案例： 中高层管理人员： 年薪制： 协议薪酬制度，采取年薪方式，每年进行协 商。 配合：1.与年度工作业绩、目标达成有关的中 期奖励计划； 2.与长期工作绩效、目标有关的长期奖 励计划，包括任股期权、奖金银行等； 3.设立特别福利计划等。,160,案例： 产品开发人员： 技术系列等级工资制： 与内部技术职称相关的等级 工资。提薪与技术职称相关， 与服务年限无关。 配合：1.与项目开发相关的奖励； 2.专利转让制度（一次性提取、与销售挂 钩提取、或采取企业股权置换方式）等。,161,案例： 营销人员： 薪酬组合制度：采取灵活的薪酬组合方式，视不同时 期企业的营销策略而定。 配合：1.增加底薪和福利会提高销售人员的稳定 性和市场份额的稳定性； 2.增加销售提成会增加销售人员的短期业 绩,提高市场占有率 3.增设客户稳定性、新客户开发、销售成 本节约等约束短期行为的奖励制度等。,162,薪酬管理的思考之三： 简单的