项目管理的总体思路

项目管理的总体思路 为提升项目整体管理水平，实现效益化的目标，向精细化管理和全面预算化管理发展，特提出以下管理思路： 1、工程招标后进行成本分解 在投标达成后，根据招标书进行详细的工程量分解，要分解到分部工程、分项工程、分段工程，并进行材料、人工、机费费的分解，同时根据工程量清单和对项目所在地原材料价格、人工费用的实地调查，核算项目的预期收益，并根据施工风险大小预留适当的弹性；然后项目部以此预算进行考核和监管。（责任部门：造价部，各部门配合）第一阶段分解施工量流程：第二阶段流程：收集价格资料，编制预算报表1、编制依据：分解预算说明书和投标书，同时工程部要做工程量预算表，财务在利润预算的基础上做资金预算。（详见预算报表体系）2、该过程需要项目部总工程师、项目部部门负责人共同参与，使执行人了解预算编制依据和过程，便于更好的事中控制。第三阶段流程：审批预算报表该预算报表审批，须由项目部经理、项目部总工程师、项目部各部门负责人和集团决策委共同参与审批后定稿，并且共同签责任状。 2、建立责任成本核算体系财务部建立责任成本核算体系，对工、料、机按分部工程、分项工程、分段工程进行辅助核算，同时根据归口管理部门进行详细核算，为成本分析、实际与预算核算差别分析提供相应的数据。（责任部门：财务部，配合部门：造价部门）可以根据项目部管理要求增加自定义报表，便于项目部事中控制和成本分析。 编制核算体系的流程： 3、岗位指标分解工程开工前，对分包施工队、各归口部门进行指标分解，将每个分部分项分段工程的材料量、人工费、机械费分解到各执行部门，最好分解到每个岗位上，为各岗位进行绩效考核奠定基础。（责任部门：人力资源部） 4、全面预算化管理在前期的基础上进行全面预算化管理，每个岗位有相应的控制成本指标和责任，各归口执行部门严格以此作为预算执行控制标准，每月根据超预算和节约成本、质量、进度等指标进行绩效考核。（责任部门：财务部提供超预算数据、工程部提供工程进度、试验室提材料质量等，人力资源部门进行考核）绩效考核：、绩效考核要贯彻“干什么、管什么、算什么”的原则；、要能直接反映该成本中心的工作成绩，有利于分清经济责任；、核算指标由财务部提供实际成本数与预算数之间的差异分析、工程部提工程进度等，其中属于某责任部门的，要由该责任部门承担责任，核算指标要直观明确，通俗易懂，便于统计；、制定各职能部门的费用预算指标、责任范围、工作任务、工作目标等考核指标以及对各职能部门工作业绩的奖惩政策。但费用指标核算要遵循可控性原则。、要出台考评制度，要有相应的物质利益兑现，与员工的薪酬分配形式紧密结合起来。比如：物资部门对采购成本进行归口管理，对应采购岗位进行考核，最高限价为预算指标和比质比价熟低原则，节约按节约成本奖励，超额按超额成本罚款，同时结合质量指标、工程进度进行考核等手段控制，工资计算思路：费用奖惩工资=（管理费用预算额-管理费用实际发生额）*费用奖惩系数（财务部提供）价格奖惩工资=【（核定采购价格-实际采购价格）*采购量】*价格奖惩系数（物资部提供，财务部审查。该项主要针对单价100元的材料、大宗材料等主要材料和较为贵重材料）工程效益完成预算的效益指标=【（计划工程进度/实际工程完成进度）】*工程完工奖惩系数（工程部提供）采购部门工资总额=个人计时工资+/-费用奖惩工资+/-价格奖惩工资+/-效益指标奖惩工资分配率=（费用奖惩工资+/-价格奖惩工资+/-效益指标）/计时工资总额个人奖惩工资=计时工资+/-奖惩工资分配率某采购人员工资=计时工资+/-个人奖惩工资以上将每个人的工资与费用、采购成本、工程进度结合起来，达到人人关心项目成本、项目工程完工率。工程分解到工程段组，甚至到领头工，根据工程进度、工程量中的材料用量、人工工时用量、机械台班承担责任，并按预算量、进度等指标进行绩效考核等。 5、项目治理结构创新项目管理层进行虚拟股份制管理，股东由项目经理、总程师、各归口部门的负责人、关键技术人员共同组成。（责任部门：人力资源部出台治理结构）股东利益：工程项目结束按超额利润的30%按股份进行利润分配；股东权：超预算但属于合理成本范围的成本进行审批，超项目经理审批权限的成本支出进行审批（要有立项审批流程），每月对财务报表和成本支出有审阅权，每月对成本分析有知情权和参与权等。股东责任：对所辖归口管理部门超预算、管理不当给项目造成损失的不仅承担绩效奖的扣除，同时在利润分配时也要进行相应的处罚扣除。 欢迎有志于项目管理人士与我一起探讨这个课题！ 郑文燕 QQ：421367450