企业人力资源管理诊断分析

人资源管理诊断分析 如下，将列出某些在公司人力资源诊断中会浮现的较为故意思和重要的问题。 一、可笑的面试 很有必要专门来讨论面试不要做什么。如果你曾经当过老板，你会懂得面试时会浮现某些滑稽场面，所提问题不太高明，使你无地自容。 懂得面试中不要做什么是件有益的事情。例如，接受应试者的邀请赴约就不太合适。美国惠普公司的一次面试结束后，一男性应试者积极邀请女性主考官出去约会，女主考官考虑再三还是婉言谢绝了。固然，她也没有给这位白马王子一种工作机会。 面试是招聘整个过程中比较敏感的方面，有也许会让人觉得你有多种歧视和偏见。例如说，尽管你可以问应试者能否满足工作岗位的规定，但你不能问她们是不是有不以便之处，不该问什么你必须在心里有一本账。视状况而定，下面所提到的各项话题，你若大开尊口，则会给你和你们公司惹麻烦的： （1）应试人的种族或皮肤颜色； （2）应试人的出生地； （3）应试人的性别； （4）应试人的婚姻状况； （5）应试人的宗教信奉； （6）应试人有无犯罪记录； （7）应试人身高、体重； （8）应试人负债状况； （9）应试人的不以便之处。 核心的问题是，上述任何一种话题都局限性以决定应试人与否胜任拟聘职位，你应当直截了本地问哪些与胜任工作有关的各项规定。反其道而行之，只得法庭上见。 二、晋升管理的重要问题 晋升管理采用年功主义的方式有其好处。可是，这种年功主义的晋升不能带来长期的效果，稍有滥用或不公平之处，便会明显地减少从业人员的工作积极性，这对公司将是非常有害的。因此，必须考虑采用能力主义的晋升管理。 晋升管理的核心是调动从业人员的自觉工作积极性，激发从业人员自我上进的能力。公司应如何做到这一点呢？ 在进行晋升管理时有下列问题： （1）职务岗位的局限性。在迅速成长时期，公司因扩大规模，相应地增长新的职务岗位。可是，在稳定成长时期，由于公司规模不能扩大，与高年龄化相联的职务岗位的局限性问题也日益深刻化。 在这种状况下，目前开始了以能力和热情为中心的晋升、负责人退休年龄制、职务申请制等任命方式。 （2）管理职务规定的能力、作用的变化。随着技术革新的加速发展和公司环境的明显变化，管理职务规定的能力和作用也将发生变化。如何对策已成为当务之急。各公司通过职能资格制度、专门职务制度等，来采用了相应的对策。 三、 领导的错误 (一)以貌取人 从前有句名言，叫做“士为知己者死”。用今天的话来讲，那就是“所有的人都愿为最理解自己的人而竭力效劳”。如果领导缺少鉴别下属的能力，下属绝不也许萌发积极性，并且也不肯听从呼唤。今天的上下级关系也是如此，作为领导，必须公正待人，挑选有用的人才，知人善用地把人才分派在合适的岗位上，这是领导的首要任务。 历来就有“事在人为”这句老话，而真正可以理解这句话的意义，并能坚持照办的公司管理者却寥寥无几。从战前就经营有素的大公司，地位越稳定，越容易忘掉“事在人为”，这充足阐明她们的领导思想已经僵化。战后获得辉煌发展的日本光兴产业公司的开办人出光佐三，在其创业时期曾到处奔波网罗人才，由于她求贤似渴，才创成目前这样的辉煌局面。在同行中规模首屈一指的住友银行，专以罗致人才而闻名于世，她们以堀田庄三总经理、浅井孝二副总经理和董事构成的最高会议，耗费时间最多的事务，并不是审查贷款账目，而是鉴别和选择胜任领导的人才。 (二)反理性的世俗偏见 实践前提下的理性思维，是人获得对的结识的惟一途径，也是选择人才的重要措施。如果人的理性思维受到遏制，是非原则发生变异，就容易受到多种世俗偏见的影响，导致选人失误，重要的体既有四个方面： 第一，重男轻女，男尊女卑。现实中，有人总带着种种思想偏见看待女性， “女不如男”的思维定势，使某些富有才华的女性长期受到压抑。不容否认，由于生理上的差别和其她因素影响，女性在有些方面的素质的确不如男性。但女性中不乏有才华和出类拔萃之人。应当承认，环境造就人。女性成才不能不受到环境的影响和制约，例如不能从事强体力劳动，使女人缺少到重要岗位锻炼的机会，而重男轻女的老式观念，又阻碍了妇女人才的脱颖而出，加上妇女自身的自卑心理，又束缚了她们自己应有的进步和发展。其实，男女两性比较，是各有所长的，其作用是不能互相替代的。在生理情感等方面，女性比男性有得天独厚的优势。因而，人才选拔应坚持男女平等、一视同仁的原则，要不拘一格地积极选拔女性人才，自觉抛弃男尊女卑、重男轻女的封建陈腐观念。 第二，究错与举功。常用体现为选拔人才时，不是看有何特长，而是先盯在有无过错上，若见其历史有“过”，便毛骨悚然，从而大才小用或弃之不用。相反，对那些才干平庸没有过错者，却感到放心并予以青睐。岂不知，工作多做多错，少做少错，不做不错，无所事事不干事的人固然不会有错。人出错误能吃一堑，长一智，可说也是一件好事，况且人不是静止不变的，缺陷能转化，错误能改正。 第三，重年老，轻年轻。在某些人的潜意识中，资历在选拔人的天平上是重要的砝码，有的甚至把它视为选人的首要条件，习惯于在选人时，按资历深浅、年龄辈分排队取舍，到处讲求级别“台阶”，使某些年轻有为而资历尚浅者难以被提拔到重要岗位。 (三)不良领导画像 1.BOSS（头目）型：任何公司均有的“家伙” BOSS这个称呼，有“头目”、“头儿”、“大阿哥”、“首领”、“老板”等等的意思。在美国部属对上司、老板，常用此称呼来表达对她们的亲近感。 所谓“头目型”的不良管理人员有的体现出仗着权力任意发号施令，也有的是以低姿态去笼络部属，打算借此随心所欲地带动部属。她们行为体现如下： （1）偏袒某部属。 （2）若无其事地破坏规则。 （3）夸示其权威。 （4）采用高压态度。由于知识与行为的差距，导致各走各的路，她本人却对这昏然不觉，甚至还觉得自己是个“很民主的上司”，殊不知问题就出在这里 2.高材生型 每家公司均有如下的高材生型管理人员。 （1）理解公司的经营方针，且为它的实现而孜孜努力。 （2）责任感很强。 （3）事事以身作则。 这样的管理人员，固然赢得经营者的赏识，被列为公司“杰出”管理者。但是，此类堪做模范型、抱负型、原则规格型的高材生型管理人员，仅仅取信于经营者，论及她教育部属的手法，就颇有令人不敢恭维的地方。从工作场合的实际体现看来，那些被视为干才的高材生型管理人员，她们辖下的部属，少有以一当十的精锐型人才。 3.官僚主义型 将个人以及人为判断的余地减到最低限度，只以法则、规则、章程来推动部属去工作的上司，叫做“官僚型”管理人员。这种作为，对无能的上司而言，至为称便。由于一切都根据规程办理，对一种只知明哲保身的悲观、无能的管理人员来说，此事最为称心。此一类型的不良管理人员，其特性为： （1）对某一件事是非的判断基准，并不求之于那件事自身，只知套在制度上去判断。 （2）某一件事虽然很有实用的价值，只要不合乎既有的制度，只得束之高阁，不闻不问。 （3）对制度设立的用意，从不进一步探究，如果有人提出某种有力的理由，总是以“制度如此，碍难照办”为挡箭牌。 4.公私混淆型 例如，把部属当作“佣人”，毫不客气地为私利而役使，还觉得那是理所固然。比方说，故旨在部属面前说：“这个星期天我要搬家。”或者说：“周末，我们家要大扫除。”部属一听，碍于“情面”，不得不说一声：“那好，我乐意去帮忙。”固然，部属之中也有马屁精、巴结虫，欣然前去帮忙者并非没有，但是，绝大部分的部属，都是“勉为其难”，心里却大骂不断。这就使部属难得的周末、假日，一下子化为“劳动服务日”，往往由此引起家庭纠纷。 5.只会惩罚的管理人员 部属犯了错，就惩罚她，觉得这样做就是让她负起了过错的责任。有这种观念的管理人员，相称多。此类管理人员的特点是：部属一犯了错，脑里立即浮现的念头是：“我该如何惩罚她？”换句话说，她觉得：让部属负起过错之责，其措施就是惩罚。其实，对过错有了处分，并不就表达问题已经获得解决。这些不良管理人员，并不知她应当采用的措施。如果换了优秀管理人员，她就懂得做下面的解决： （1）部属犯了错，就让她“善后”。 （2）善后工作完毕之后，管理人员自身负起监督不周的责任，向上级自请处分。 （3）而后，对出错的部属给以应有的处分。 （4）设法使那个部属在来日将功补罪。 不良管理人员非但不会解决得如此利落，反而毛病百出。例如： （1）自己不负起监督不周之责。（2）只知一味责怪出错的部属，害得那个部属不仅伤心万分，也没有“再起”的意愿，更别说是有“自省”的念头了。 6.委托而放心不下的管理人员 无法把某些事的权限放给部属的管理人员，也是不良管理人员之一。这种人的特点，有下列几种： （1）事无巨细之分，所有掌握在自己手中。 （2）支配欲望异常强烈。 （3）不敢把事情交给部属，胆小成性。 （4）个性急，觉得交给部下做，不如亲自做反而来得快，因此，常常工作一大堆，做也做不完。 7.暴君型： 此类不良管理人员的特性是： （1）该教给部属的事并没有教，却责其不做而加以惩罚。 （2）事先不教部属“如何的事不能做”，直到部属做了才说“不该做这种事”而加以惩罚。 （3）事先不教部属有哪些规律，等到部属犯下就说“你违背了规律”而加以惩罚。 （4）事先不明告“权限的范畴”，等到部属越权就说“你做了超越权限的事”而加以惩罚。 （5）事先不明告“工作期限”，事后才责其说：“超过期限”、“效率太差”。 （6）当部属申辩说：“这种事，事先我并不懂得，您也没教我。”她就反唇相讥：“这种事还要教呀？” 8.小心翼翼型 任何公司均有只知“小心翼翼”，为保全饭碗而“孜孜不倦”的不良管理人员。这种不良管理人员的特性是： （1）历来没想到如何照顾部属，只一意保住自己的地位。 （2）对自己在公司内的印象，始终挂虑不放。 （3）上班比一般员工要早，下班也比一般员工要慢，看似原则的上司。 （4）自觉得严守上下班的时间，对部属也如此严格规定，一切工作就能进行得顺顺当当。 9.缺少创意的管理人员 有一种管理人员，只知解决平常定型的工作，始终激不出一丁点创意。之因此如此，理由如下： （1）缺少激发发明性的思考力。 （2）对想出种种创意感到麻烦。 （3）自觉得，提出改善方案，必然遭到反对，干脆图个清静，免得吃力又不讨好。 （4）为平常业务忙得团团转，抽不出时间来思考种种创意。 （5）误觉得，创意的开发，是属于研究部门专家的工作，只要等着把专家们发明的成果，拿来执行即可。 四、选拔录取模式的弊端 要做好人才选拔工作，不仅要坚持对的的选拔原则，并且还必须采用对的的途径和措施。对于录取制度的研究，这是一种老的研究课题，已有许多成果和成功的经验。单凭用人者的感觉选人的措施，缺少制度和法律的保证，难免出偏差，这种模式的重要弊端表目前如下几种方面： (一)形式单一 各级管理人员几乎清一色地自上而下实行委任，甚至连规定的民主程序也常被指定所取代，缺少制度保证，容易滋长官僚主义，顺从长官意志。 (二)权力过度集中 组织部门的权力过大，管得过宽，统得过死，管理人员录取中党政不分，政企不分，政事（政务官与事务官）不分，给少数人任人惟亲，拉帮结派以可乘之机。 (三)录取过程封闭 法律不明，程序不清，少数人包揽一切的做法增长了录取工作的神秘感。 以往单一化、集权化、封闭化的录取模式，已成为阻碍优秀人才涌现的障碍，改革管理人员录取制度势在必行，管理人员的录取制度不应当是对原有制度细枝末节的改良，而应研究古今中外的录取成功经验，瞄准将来社会的发展趋势，发明一种多层次、多渠道、面向经济、面向社会的录取模式，发明人才辈出的良好社会环境。 五、绩效考核偏差 (一)考核方式的偏颇 一是重背靠背，轻面对面。侧面理解人的德、能、勤、绩是必要的，但仅凭此就对人进行全面的鉴定往往不够精确。偏听偏信常常贻误人才。不面对面接触本人，则缺少对人的深刻理解，对其性格气质，体现能力，结识分析问题的能力也难以对的、全面地加以把握，从而难免使这种评价浮现偏差。有人本来德才平庸，但由于是“诚实人”，“不得罪人”，靠好的人缘而被人称道。有人体现一般，因精通小恩小惠之术也受人推崇。 二是重领导者之言，轻群众之议。表目前考核上，只注重听领导人，特别是一把手的个人意见，而群众意见仅仅做个“参照”和陪衬而已。搞民意测验，也无非是摆摆样子，走走过场，从而使那些与上司关系融洽者当选。那些与上司关系不佳的人，再有能力也会名落孙山。 三是近因误差。对近期体现与行为印象深刻，记得清晰，对远期事情印象模糊，或者不予理睬。某人尽管历来默默无闻，只因做了一件大好事，便成了英雄，于是浑身闪光，破格重用。某人体现一贯好，只因近期有错，便千日功绩一日休，从此被打入“另册”。 (二)业绩评核错误类型 1.先入为主 “从前我以新进人员的身份进入公司的时候，那个脾气不好的上司就拉长一张难看的脸，因此我就觉得这个人也是一种脾气不好的人。” 过去的经验像粘在内心深处的残像，只要一有事，那张脸就会浮现，因而就会歪曲判断。 2.以偏概全 我们遇到某种特殊状况就会引起特殊反映，还没接触过这人，就留下对这个人在特殊反映下的印象，这是一种普遍的习性。例如与A这个人在酒吧会面，自己和对方都在微醉中，于是彼此都会快快乐乐地谈谈说说，因而就觉得对方是一种非常合得来的人。可是A这个人一回到工作场合，就像换了一种人似的不是残酷地看待部属，便是诡计算计人，有时候竟会偷懒不做事。 3.表面化 所谓表面化就是光从表面上去结识事物。根据一种人头衔去评论人，这是最明显的例子。但凡出名大学毕业的人，就觉得那真是了不起，只念过小学的人，只由于学历较低就觉得没有能力，这是人的肤浅之处。过度的尊重并拘泥于某一范畴，这就是过度范畴化。在别国的外国人，觉得最不快乐的就是一律被称为“外国佬”，那倒是真的，但凡身材高的白种人，不管是谁都是外国人，可是全世界有百多种国家，这些外国人各有不同的历史、民族、风俗、文化和国情。 4.机械的推论 例如由于她的脚长，就觉得跑起来一定不久的误解，这就是一种从机能的推论所滋生出来的错误。 5.时间的扩张 人的性格是不会变化的，所谓“三岁看八十”，是具有某种限度的真理的。但是人的思考措施是会变化的。例如有一种立场理论，升任科长就有科长的想法，担任经理就有经理的想法。虽然是一种没有出息的流浪汉，在继承爸爸而做董事长时，就会有一种像董事长的派头，性格虽然不会变化，多少会做出像董事长的举动来。 (三)误差的体现及因素 人力资源考绩是一项严肃、复杂的工作，稍不注意，就会产生错误和偏差，其体现及因素重要有如下几点： 1.晕圈效应 心理学家桑戴克根据心理实验的成果，发现考核者在实际对个人多种品质进行考核时，难免有一种考核偏高或偏低的习惯，桑氏称此现象为晕圈效应，晕圈效应对公平考绩影响甚大。基于这一效应，一种主管也许因满意其属下某一员工某一特质，例如品行好或私交深，她也许在考核此员工其她工作上的品质时，也会发生偏高的现象。此种以私害公、故意无意所犯的错误，对多数有权考核者来说，若没有良好品质和受过专业训练，是很难克服的。 2.恒长性错误 同一员工被两个不同的经理考绩，也许得分完全不同，产生这种误差的因素是由于两位经理考核的原则不同，而并非被考核者的行为体现不同。 3.中央趋势的错误 不管上级的考核原则如何，她很也许拘泥在一种狭窄的范畴内考核其属下的工作，以致使最佳的职工和最坏的职工的考核成果的得分相差无几。这种错误，减少了考核的价值。此种中央趋势的错误也许源于平均主义或为了避免引起矛盾，而不负责任地对所有的被考核者作出相近的评价。 4.成绩分布先限制效应 即对被考核者的成绩预先规定大体的分布率，例如五级别和三级别的分布率分别为优10%、良20%、中40%、差20%、劣10%及优30%、良40%、差30% 等。但此种考绩的成果却是同实际状况相悖的。 5.宽敞化倾向 考核者对被考核者的评价高于其实际水平的倾向。产生此种宽敞化倾向的重要因素是“老好人”思想在作怪，致使考核者故意放宽原则。 (四)校正的措施 由上述分析可知，一员工实际考绩的成果也许因多种状况的不同而发生极大的差别。有的因素是来自考核者的不可避免的错误与偏见，有的则因被考核者所属单位、担任职务、个人的年龄及任职的久暂等而发生影响。一般考绩的调节或校正的措施有二： 1.以平均数调节差别 例如：当一种考核因考核者所采用的宽严原则不同而发生差别时，宜先求出所有的平均数，然后加减其差额，进行调节。此种措施若是在各考核者考核效度相等的情形下，使用极为有效。 2.以原则分数调节差别 就是把所有考核者的评分都变为原则分数，以消除其差别。一般通用的Z 分数可以阐明每一分数在分派曲线上的有关位置。Z分数是以每一分数与平均数的原则差为单位。所谓“原则差”，在记录上能阐明分数偏离中心的限度，在常态分派中，平均数上下一种原则差包具有2/3的量数，上下两个原则差涉及95%的量数，上下三个原则差涉及99%的量数。 六、筹划失误 人们在筹划工作中为什么会失误，一种明显的因素是筹划在今天要为不肯定的将来作出承诺，而事情的发展往往出乎我们的预料之外。除此以外，尚有许多其她因素。我们将筹划工作失误的某些最重要的因素大体归纳于下 : 1.对筹划工作迟延推诿 虽然人们都承认筹划工作是很故意义的，但更常用的状况是各级主管人员（从最高一级到基层负责人）对筹划工作没有真正承当起责任来。一种自然的偏向是，让今天的具体问题把明天的发展筹划撇在一边。几乎没有例外的是，大多数的人宁愿“火烧眉毛”、“临渴而掘井”，也不去做筹划工作，由于那样做似乎更重要，更有趣，似乎不加思考、急如心火的决策做起来更故意思。这种现象意味着，我们在管理工作的各个方面都需要一种迫使人们去做筹划工作的氛围。 2.把筹划研究工作和筹划自身混淆 在前几章内我们已指出，但凡一种筹划都包具有某种决策性的内容，否则就称不上是筹划。然而，有许多组织和人们，当她们都还仅仅在进行筹划研究工作时，就觉得她们在做筹划了。 3.未能拟出和实行健全的方略 我们在上一章就懂得，方略是一种筹划，它为公司的筹划工作规定了统一的方向。公司如无健全的方略（它往往是一种实例），筹划就会走偏方向。此外，有了方略而无行动筹划去贯彻实行，那也仅仅是表白愿望和意向的一纸空文而已。 4.缺少故意义的目的规定 如果筹划所拟订的目的规定不明确，无法达到，无法见之于行动，或者无法考核，那么这样的筹划工作是无效的。各项具体目的，犹如辅助筹划那样，必须根据公司的长处和弱点，以及也许影响公司经营的内外部环境因素来拟定 5.过低估计筹划工作前提条件重要性 为了使一种组织的筹划和决策能和谐一致，也就是说能彼此适应，就必须根据统一的、人们都理解的筹划工作前提条件来拟定。 6.看不清筹划的类别有多少种 有些主管人员陷于拟订多种重要和次要规划的具体工作中，看不到尚有许多其她多种筹划：使命或总目的，一定期期的目的或各项具体目的、方略、政策、规则、程序、预算、规划。一种公司的筹划工作体系如果是完善的，就必须对上述诸种形式的筹划进行分析、决策，并付诸实行。 7.看不到筹划工作是一种理性的过程 我们在筹划工作一章内已经指出，筹划工作是一种合理性的实际运用。它规定有明确的目的，对抉择方案有清晰的理解，并有能力按照所要达到的目的、所掌握的信息资料和规定得到最佳结局的愿望来分析各抉择方案。 8.过度地信赖经验 正如前面已经指出的那样，经验仿佛是一位危险的教员。因素很简朴，过去发生的事多半不适合将来的状况。 9.未能用好有关限制因素的原则 我们可以回忆一下这个原理。主管人员必须找出状况问题中使问题的解决最不相似的那些限制因素，然后一方面加以处置，由于在大多数问题场合下，存在着非常多的变量，以致很难所有加以解决。 10.缺少最高主管部门的支持 如果最高主管部门的主管人员对公司筹划工作缺少信心，不予鼓励，也没有做出容许她们的下属人员有权拟订各自的筹划的必要决定，那么处在这种状况下的筹划工作多半不会有很大成效。尽管如此，下属人员在这方面还是可以做些工作的。 11.缺少明确的授权 如果人们不懂得自己的工作职务是什么，或不理解自己的工作职务与该组织其她人有什么关系，也不拥有决策工作的明确职权，那么规定她们做好筹划工作显然是很困难的。 12.缺少合适的控制技术和信息资料 管理的控制任务是紧随着筹划而来的，是要保证筹划在实际工作中得以延续地发挥其作用。因此，如果负责其事的人们不懂得如何使工作做得更好些，那就很难使筹划工作富有成效。正如前面在讨论经理的职能时所述，控制与筹划是密切有关的。 13.抵制变革 筹划工作内含着某些新的内容，它意味着变革。但人们懂得，人们一般容易因循守旧，抵制变革。正如伟大的核物理学家爱德华特勒曾说过：“在我毕生的科学研究中，我所发现的惰性最大的材料就是人的心理这里指的是大多数人的心理，个别的除外。”因此，可以说，心理是要与已为科学所发现的最反对变革的打交道的材料。 七、 战略实行盲区 战略的实行不也许自然地发展。例如，许多大学决定加强成人教育，但成果收效甚微，阐明这一决定收效甚微，由于专家行为方式的变化微局限性道。虽然公司谨慎制定了战略环节，经理也常会发现第一线活动的调节是缓慢的。 下面探讨对新战略反映迟钝的问题。一方面探讨迟钝的因素，进而概括出有助于减少战略与实际行为脱节的一系列环节。 每个卓有成效的公司均有一套惯例。像购买原料、收款、支付加班费、召集理事会和其她许多业务等均有一套准则。工作有原则速度，交流有清晰的渠道，一整套原则与观念成为人们接受的规范。 这些规范的行为方式事关存亡。许多行为科学家把这些反复的工作方式叫做组织。经理们费尽心机地制定了许多政策与措施，以保证工作正常完毕。在没有特别规定做法的场合下，则形成了惯例，久而久之，成为组织内外的一套关系的规范。这种社会构造提供了共同合伙的也许性。可依赖性有助于协调，可预测性增进效率。 但稳定、可靠，常常是紧密协调的工作措施，却也许成为新工作的绊脚石。例如，一种数年开展大宗业务的商业银行，试图更换新战略进行小宗业务，就存在几种问题：（1）解决大量的小宗交易，旧政策、旧措施已不合用；（2）赊购原则、费用原则已不合用；（3）新顾客都是生人，反映莫测；（4）更敏感的是许多雇员觉得新顾客不屑一顾。她们觉得接待体面的顾客是自己的职责，引觉得荣，而服侍“小户人家”与其崇尚的观念相冲突。 所有的公司钢厂、医院、保险公司均有相似的惯性。经理们哺育的这些习性与观念是使老公司可以高出新公司一筹的所谓经验曲线的重要构成部分。但方向变化时，就得花很大的力气修正曾经倡导过的方式。 不采用措施对付旧的顽固的行为方式，战略实行的基本目的就也许被歪曲、走样。 一种政策也许：(1)进行全面指引或重点指引； (2)波及问题的一种或多种方面；(3)规定了行动界线；(4) 规定了决策环节。程序是常常波及数人的一系列环节，并且一般不容许执行人员有商量的余地。当新战略规定现行筹划有所改动时，经理要注意强调改动的部分。保持指引上的全面协调，同步对盼望的变动又心中有数。 为适应新体系，个人观念与行为也必须加以修正。前述的声望显赫的纽约银行开展小宗业务后，在程序、分行组织、贷款权限等方面进行了一系列改革。但基本问题是变化雇员对蓝领储户的态度。要用真诚的爱好取代矫揉造作的礼节。 向新行为体系过渡需要时间。社会构造与个人信奉是不能在一夜之间变化的。但经理依托解决三种心理因素可以增进过渡。三种因素是：学习、忧虑与信心。清晰的解释，实验新措施的机会、提问与解释，进一步尝试与调节，再尝试，这一切有助于新关系新态度的学习以及其她多种学习。如果经理协助每个有关人员结识到这种过程虽然开始时枯燥些，但会避免此后的困难，就会加速彻底转变的过程。但成年人与有成绩的人并不总是乐于学习的。 满足个人安全需要、社会需要与自我体现需要的重要因素的任何变化肯定会引起忧虑。这种忧虑常常导致古怪的行为烦躁、抵触情绪、缺少热情。经理们在过渡时期应尽量地消除忧虑，阐明状况，解释将来筹划，强调将来的收益，让人们会见新关系户。辟谣，表白对人们个人问题的理解，这些均有助于减轻忧虑。如果不能解答某一问题，保证提供信息的时间与方式也是有益的。 学习与消除忧虑有助于重建信心。并且，经理鼓励盼望行为也可以提高信心。公开承认和奖励成功地运用新思想的人员会把人们的视线从旧事物移向新事物。不断承认她们的成绩，可以恢复她们对自己能力的信心，由于当人们所熟悉的行为被变化时，她们曾经怀疑过自己的能力。 由于高档经理不可避免地要成为众目睽睽的对象，因此其行为要有助于导致实行公司战略的氛围。行为与决策比语言更能阐明问题。总经理本人花钱大手大脚，要获得人们对减少成本规划的有利支持就很难。同样，提高一种为一种产品开辟了新市场的产品经理，就等于向全公司传递了某种信息。某一决策如果有助于传播情感与态度，其意义就扩大了。 八、规划误区与问题 人力、财力、物力是劳动管理中的三大资源，然而其中惟有人力是一种能动性的活性资源。它是最具可塑性与发明性的一种资源。在劳动过程中，一吨煤资源的原则就是一吨，20万的资金投入也许能得到30万的产出，但一种人力资源所形成的价值却是可以伸缩的。她也许发明出远远高于补偿财力、物力资源消耗的物化价值，发明出诸如新工作方式，科学技术与合理化组织管理等许多非物质形态的价值。但也也许使她劳动中的价值入不敷出。因此现代劳动人力资源管理规定以人为本，现代人力资源管理规定以人为中心，极大地发挥人力资源的效用。 然而，现行的劳动人力资源管理中，却不乏“物化型”的思想与行为。有些公司（私营公司多些）把工人当作机械；有些公司把破产公司的员工或本单位的老、弱、病、残当作背上的包袱，巴不得尽早抛弃；更多的公司表目前把人的管理当作物的管理。她们像记录材料设备的型号、性能、价格等资料那样建立个人档案，把人物化为档案袋。人力资源管理在她们手里变成了小心翼翼的档案保管。仿佛管理好了每个档案袋就等于管理好了每个员工似的。人员与人员之间只看得见性别、年龄、职务、工种、级别等外观上的区别，而主线看不出实质性的人力资源的优劣富缺。 这种“物化型”的劳动人力资源管理，已给社会经济的发展带来了严重的不良影响。 一方面，它导致了劳动人力资源管理工作的表面化、简朴化与机械化。 人力资源是一种活的资源，需要进行相应的“活性”管理。常言“不尽长江滚滚流，为有源头活水来”。要保证社会经济运营的持续发展，则应充足发挥人力资源的活性作用并进行活化管理。活化的人力资源管理，需要我们的管理者做大量进一步细致的工作，理解人力资源，激活人力资源与开发人力资源。我们可以强调人人八小时上班，但却不能保证8小时内每个劳动者每分钟均有效率。而物化型的劳动人力资源管理，注重的是人的外观差别，是人的过去经验与经历，是过去了的历史与体现。选拔管理人员看资历查档案，提职晋升看工作年限查档案，理解员工看过去查档案，考核员工参照别人意见查档案，人才交流填写表格凭档案。劳动人力资源管理这种注重外观与历史的思想，必然导致人力资源管理的表面化与简朴化。提研究员、副研究员工作须满5年；报考某工作，限年月日前出生；退休限年月日前出生满岁，年 月日前参与工作满年的晋升级工资、享有待遇。 由于这些外观性“硬指标”的规定，有些管理者便趁机“偷闲”。她们把这种外观性的年限、出生年月当作劳动人力资源管理的根据与法宝，把复杂的人力资源管理工作变成简朴的年限加减与出生年月的核对。在她们看来，劳动人力资源管理者的工作便是发放表格资料，核对资料与保管档案资料。本来颇具发明性的劳动人力资源管理工作在她们手里变成了完全可以由计算机替代的机械性工作；颇具人味的开发工作变成了档案袋的保管工作；相称重要的人力资源管理工作变得毫无价值，什么人都能做。 另一方面，这种“物化式”的劳动人力资源管理，导致目前人才交流中的“两张皮”。 由于目前劳动人力资源管理把档案当作员工自身进行管理，因此人力资源档案的管理非常不严谨。一般人不能看档案、带档案。人力资源档案要用机要邮件转寄，所有档案由专人专房保管。然而另一方面，员工自身却是活的，是能动的，她们可以自主支配自己的行为与活动。她们乐意去哪里工作、干什么工作，是可以自由选择的。档案只但是是身外之物。在目前市场经济体制下，社会给她们选择工作发明了较为广泛的领域与自由。因此这两方面规定的反差，常常导致档案在人不在，“老职工”却无档案的扯皮现象。档案与员工成了不相粘的“两张皮”。这既给供求双方的人力资源管理者带来烦恼与不安，也给员工及其朋友带来苦闷与积怨，制约了人才市场健康发展。 再次，这种“物化型”的劳动人力资源管理，导致人力资源的挥霍。 物化型的人力资源管理，把人当作物，看重档案而忽视人自身，这既压抑了人力资源的活性，又损伤了人的自我尊严。因档案“卡壳”不能流动的职工，显然不会较好工作，久而久之最后还得让她走；因档案“卡壳”流动受阻的职工，将给社会与国家人力资源的总体配备与运用导致挥霍。甲单位的富余人员也许是乙单位的紧缺人才，甲单位浮现的是员工自身受到压抑的人才挥霍，而乙单位浮现的是因空缺人才而导致的其她资源挥霍。 此外，“物化型”的劳动人力资源管理使人力资源的开发与配备带有一定的盲目性。因人力资源管理工作的表面化与简朴化而对本单位的人力资源不甚明了，自己压着人才不懂得却拼命高价去招人才，是个石头硬说是鸡蛋、盲目配备与开发的事情屡见不鲜；这些都给我们的劳动人力资源管理工作带来了极不利的影响。 劳动人力资源管理要从“物化型”转轨到“人化型”核心在于观念与行为的转变。我们要树立起某些新思想：人力资源管理的“中心”是“人”而不是 “事”；人力资源管理的重要对象是人力资源而不是人员自身；人力资源管理的工作是开发人力资源而不是保管人才资源；要通过人员素质测评“勘探”人力资源，而不是凭外观特性去辨别人员功能；要注重教育学、心理学与行为学、工效学等对人力资源开发的作用，而不要满足于编制定额、工资管理与绩效考核技能的掌握；要对人力资源进行活化管理、活化运用，而不要混淆于一般动物或事物的“原则化”、“机械化”管理与运用。 总之，人力资源的特性性规定我们尽快走出目前“物化型”管理的误区，尽早步入“人化型”管理的乐园。 九、士气低落的因素 （一）控制过严 大多数员工觉得合适的控制是必要的，但控制过严，她们会觉得是一种阻碍，而失去努力的积极性。许多员工觉得经理过多地介入她们的工作，是由于对工作的不满意，从而心情不畅，士气低落。 （二）工作原则不合理 如果工作原则任意乱订，甚至不符合客观状况，就会产生负作用。如不加分析地把费用减少了10%，就会严重影响员工的积极性。 （三）管理水平低 经理对鼓励的因素和技巧越理解，鼓励效果越好。鼓励因素诸多，波及到信念，价值观等。如出名公司工作的员工会产生一种自豪感，从而产生一种鼓励作用，会努力工作以保持自己的形象。此外，自信也是很重要的鼓励因素。公司是一流的，公司是她们强有力的后盾，员工就会布满自信的开拓工作，没有后顾之忧。 （四）工作评价不到位 不是所有的工作都是可以做定量评价的。但许多公司都是从定量的原则去评价工作成绩。像顾客服务这样的工作就无法用定量的原则来衡量。如有些员工不能完毕目的，有也许是目的设立不合理，有也许是有些因素自己无法控制，而不是个人工作的问题。 （五）缺少沟通 经理与员工缺少沟通，员工不清晰经理的意图，对工作的内容、方式和成果没有明确的结识。经理不理解员工的思想状态，员工会有一种被忽视的感觉 （六）没有工作地位 如果，员工觉得自己的工作微局限性道，就会产生一种失落感，这时经理应鼓励员工，承认其重要性，建立起员工的自信心。 （七）非公平看待 员工觉得自己受到了不公平的看待。有时这种感觉是对的，有时是一种误解。为避免这种状况的发生，经理在规定政策、评价工作时，应有一种合理的解释，尽量体现公平的原则。 （八）缺少对管理的信任 如果员工觉得公司的产品、战略、竞争实力都不能与竞争对手抗衡，就会失去对公司的信任、对工作的热情。 （九）缺少承认员工的工作 工作被承认会产生一种积极的工作态度。人人都但愿自己的工作被承认。 （十）薪金制度不合理 薪金太低或分派不合理，会影响员工士气。有时经理无权制定薪金制度，但高层领导应意识到合理薪金制度的重要性。 （十一）无安全感 一种总是紧张自己报酬的员工，是不会获得较好的业绩的。经理应设计合理公平的薪金制度以消除员工的不安全感。 （十二）提高政策模糊 如果业绩好的员工，有也许进入管理层，这对诸多员工都是一种很大的鼓励。 （十三）干好干坏一种样 如果对业绩差的员工不采用措施，员工觉得干好干坏都同样，这样整个员工队伍士气低落。 案例：无吸烟政策 今天，雇主们所面临的最有争议的健康障碍之一就是周边环境中的吸烟问题。虽然许多吸烟者仍坚持觉得吸烟无害，但环保协会近来拟定，吸烟是一级致癌因素，和石棉及苯被列在同样的致癌物范畴内。美国心脏病协会估计，间接或被动吸烟每年会导致不吸烟者因患癌症、心脏病和其她与吸烟有关疾病的死亡人数为53000人。事实上，吸烟是可避免性死亡的头号杀手，它所导致的死亡比爱滋病、可卡因、海洛因、酒精、火灾、汽车事故、杀人和自杀合起来导致的死亡还要多。 众多研究已经得出结论，在工作场合吸烟不仅有害于员工健康，还不利于公司的“财务健康”。增长的保险金费用、更高的旷工率和损失的生产率，每年要消耗掉美国经济收入的650个亿。这些因素再加上越来越多的不吸烟者的抗议和广泛流传的地方和州法律，已经促使许多公司采用了行动，并且这一趋势还在继续。例如，近来一次调查表白，1991年，所有公司中的32%严禁工作期间吸烟，到1993年，56%的公司消除了工作场合的吸烟现象。另一种研究表白，到，被调查的公司中96%以上要实现无吸烟的目的。 无吸烟政策的发展会逐渐得以实现，要给员工留某些时间适应。作为第一步，公司应当考虑建立由吸烟者和不吸烟者构成的员工小组；应标明专门的吸烟区；由于装配通风系统的费用高昂，因此只容许到户外吸烟也许是最可行的选择；还应为吸烟者开办戒烟班，并对那些的确因此而成功戒烟的人予以奖励；最后一步是发明一种完全没有吸烟的环境。