集团企业信息系统规划

集团企业信息系统规划集团信息化规划项目组目 录第一部分 企业战略与IT战略互动81我们怎样做XX的IT规划82我们做XXIT规划所采用的方法83XX的发展战略与IT战略互动策略94XX企业战略从定位法走向快速前进法不是站在现在看未来,而是站在未来看现在124.1建立以客户为中心的战略124.2变战略定位为快速前进124.3用IT技术为手段来回答未来到现在的路径是什么样-竞争趋同中IT战略的作用134.4建议XX战略的强化135IT规划的指导方针185.1战略牵引185.2全面提速195.3数字XX195.4稳步推进22第二部分 业务流程分析241XX集团的战略241.1XX集团发展概述241.2XX集团“十五”发展经营理念251.3XX集团“十五”发展战略252XX集团的价值链分析263业务流程分析与设计的原则与方法293.1业务流程分析的原则293.2业务流程分析的内容293.3改进业务流程的机遇313.4业务流程优化的方法313.5业务流程优化的准备工作323.6先进业务流程的特点324XX集团核心业务流程334.1主要业务流程334.2辅助业务流程334.3核心业务流程的确定344.4XX集团的核心业务流程355XX集团核心业务流程的分析375.1总体分析结论375.2市场营销业务流程分析405.2.1市场营销的业务流程分析505.2.2市场营销业务流程说明505.2.3市场营销所反映出来的主要问题505.2.4市场营销业务流程存在问题的根源与改进建议：515.2.5XX电气销售公司主要业务需求分析525.2.6功525.2.7实施信息系统的建议535.2.8建议今后实施的市场营销业务流程565.2.9我们提出客户服务支持流程的测量标准585.3订单业务流程分析625.3.1订单业务流程描述625.3.2生产处的订单业务流程详细分析665.3.3订单业务流程所表现的主要问题685.3.4订单业务流程存在问题的根源与改进建议705.3.5改进的订单业务流程：（参考）725.3.6订单业务流程的IT需求分析735.3.7订单业务流程的ERP解决方案735.3.8业务流程改进的预期效果775.4产品研发业务流程描述785.4.1科研处的新产品开发流程分析785.4.2新产品开发业务流程所反映出来的主要问题785.4.3新产品开发业务流程存在问题的根源：805.4.4产品研发流程的改进：815.5财务管理业务流程的分析825.5.1财务管理业务流程描述825.5.2XX电气财务主要业务需求报告和流程图825.5.3财务管理业务流程所反映出的主要问题965.5.4财务管理业务流程的改进建议975.5.5建议的财务管理业务流程985.6人力资源管理流程分析1015.6.1现有人力资源管理流程分析：1015.6.2人力资源管理的核心流程设计102第三部分 数字XX应用系统1061IT关键作用点和愿景1061.1研究开发1061.2工程设计1081.3制造与配送1091.4市场与销售1101.5财务管理1111.6人力资源1111.7其它领域1121.8XXIT综合需求与特殊需求1132系统分析1152.1应用系统分析1152.2应用系统功能分析1172.2.1CRM系统1172.2.2PDM系统1172.2.3ERP系统1192.2.4FI/CO系统1202.2.5OA系统1202.2.6HR系统1212.3数据接口1212.4数字XX蓝图1263应用系统选型1293.1XX集团公司实施企业信息化过程中的系统选型原则1293.2招标方式1323.3国内外软件取舍1333.4建议采用的解决方案1343.5主要解决方案的评估1384其它系统的选用1465企业应用集成（EAI）1465.1企业应用集成概述1465.2XX应用集成现状1485.3集成方案设计1485.3.1企业应用集成框架1495.3.2EAI产品选择1506Syteline系统和K/3财务管理系统的集成1526.1传输的数据与业务的集成流程1526.2技术方案与比较1557Syteline能否取代老系统158第四部分 数字XX基础设施1661XX集团本部的局域网改造1661.1主干网络技术的选择1661.2网络拓扑结构1671.3计划及需要的费用1682XX核心计算体系的安全设计1682.1优化完善“防火墙”系统1692.2构建完善的病毒防范体系1702.3入侵检测系统1712.4完善网络管理体系1722.5网络系统雷电防护方案1773基于服务器计算体系的规划1783.1瘦客户机计算模式1793.1.1瘦客户机计算模式的优势1803.2采用瘦客户机计算模式降低成本1803.3瘦客户机技术在XX集团的应用1813.4瘦客户机技术在XX集团的实施1824XX集团以本部为核心的广域网规划1834.1XX的现状及业务需求1834.2XX广域网的设计原则1834.3XX广域网的VPN设计1844.4XX广域网的实施规划1855邮件系统的升级1855.1XX现有邮件系统应用1856其它1876.1机房部分1876.1.1UPS部分188第五部分 信息架构和承载能力分析1891XX集团IT基础设施现状1891.1XX集团网络逻辑拓扑图1901.2XX集团网络物理拓扑图1911.31.3主要硬件设备清单1951.41.4主要应用系统应用情况1972网络流量估算1992.1分段1992.2每个网段上的数据流量估算2002.3主干网流量估算2012.4预测增长率2022.5未来数据流量估计2023网络承载能力评价2033.1目前状况2033.2未来情况的估计2034.信息系统架构的评价2044.11信息系统的现状2044.2对集团主要信息系统发展的评估2075意见和建议209第六部分 信息化测评2121企业信息化测评体系研究2121.1企业信息化策略的研究2121.2用友公司对ERP成功之路的看法2151.3国家信息化测评中心的方法体系2231.4清华大学基于关键成功因素分析的CIMS项目综合效益评价指标体系2261.5主要结论2282XX集团信息化现状2292.1XX集团信息化的历程2292.2XX集团现有的信息系统2293建议的XX集团信息化测评体系2333.1信息化测评体系设计的指导思想2333.2信息化测评的评价总框图2343.3信息化能力测算指标体系2343.4信息化绩效测算指标体系2373.5信息化测算指标体系应用的建议2373.6XX集团信息化水平的初步估算2384建议的XX集团信息化考核体系2424.1KPI考评体系简介2424.2绩效考核工作分解2434.3信息化考核指标设计的主要原则2464.4XX集团的信息化考核指标体系的设计流程2474.5XX集团的信息化考核指标体系的架构2484.6XX集团信息化考核的实施体系2634.7XX集团对信息化绩效考核的一些意见2634.8对信息化绩效考核主要建议2645信息化项目投资回报分析方法研究2655.1信息技术项目评估方法研究背景2655.2IT项目价值评估方法概述2706建议的XX集团信息化投资回报分析方法2756.1信息化投资回报分析的主要原则2756.2信息化投资回报分析的主要方法2776.3信息化项目投资回报分析框架的建议278第七部分 质量控制与风险管理2821从资源利用的角度看待IT项目管理2831.1IT项目失败的原因分析2831.2传统IT项目管理的不足2831.3从资源管理的角度实施IT项目管理2842IT项目的风险管理2882.1IT项目风险的定义2882.2XX集团对未来IT项目风险要有正确的认识风险也是机会2882.2.1风险具有客观性和普遍性2882.2.2风险是可监控的2892.2.3风险是多样性和多层次性的2892.3积极识别IT项目的风险XXIT项目的最大风险是人们对管理变革的意识和态度变化莫测的风险2892.4风险的定性/定量分析2912.5制定风险应对计划2922.6制定IT风险管理规划2933IT质量管理2953.1质量的定义2953.2IT质量管理的主要内容2953.2.1IT质量保证2953.2.2IT质量保证过程一般包含以下几项活动：2963.3IT质量控制2973.4利用挣值管理来控制进度和质量2983.4.1定义2983.4.2IT项目费用估算方法2983.5利用CMM模型来检测IT项目的能力成熟度3003.5.1IT项目实施的能力成熟度模型3013.5.2IT项目实施能力测评方法3013.5.3利用IT项目实施的能力成熟度模型来测试ERP等软件的能力成熟度3013.5.4实际IT项目的实施能力测评3024XX集团IT项目的能力成熟等级分析3044.1ERP等IT项目实施的初始级3044.2ERP等IT项目实施的可重复级3054.3ERP等IT项目实施的已定义级3064.4ERP等IT项目实施的可管理级3074.5ERP等IT项目实施的优化级3085XXIT项目管理的建议3115.1参加PMI项目管理专业资格的培训（PMP）3115.2制定项目风险管理计划，全员参与3115.3成立独立的ITQA组3115.4把IT项目的实施从重复级提升到可管理级312第八部分 IT组织架构3131第一部分 XX集团IT组织架构和人员配备的现状分析3131.1XX信息中心的组织和人员配备3141.2各个事业部和分公司的IT组织和人员配备3161.3基层员工对信息化的了解和认识3181.4XX集团的人才结构状况和IT人员的结构分析3181.5现有IT组织和人员配备的问题分析3181.6用麦肯锡的IT管理五角图来诊断XX的IT组织管理和人员配备问题3191.6.1亚洲企业IT管理的主要组织问题分析3201.6.2XX集团IT组织架构的初步建议3222XX战略及IT战略对组织保障的具体要求3242.1XX战略及IT战略的关系3242.2IT组织保障的必要性分析3242.3成立IT指导委员会3252.4信息中心运营模式的重大变革转变为IT事业部3262.4.1IT事业部的市场3272.4.2IT事业部的运作过渡3272.4.3IT事业部的主要职责3272.5IT事业部的组织结构分析3282.6各个业务事业部设立商业技术经理负责IT技术的应用3292.7项目实施小组及其组织结构3303XX集团IT人才架构和比例要求3333.1战略转型决定IT人才建设工程3333.2IT人才的比例结构3333.3IT工程的骨干人才的获取3343.4小结335第九部分 项目预算及实施3361各个子系统项目预算3361.1PDM系统3361.2.ERP系统3361.3财务系统3371.4人力资源系统3381.5市场营销系统3381.6供应链管理系统3391.7企业门户网站EIP3391.8应用系统的集成3401.9其它3401.10项目总预算3412实施计划3432.12003初2004年的目标3432.22004 2005年底的目标3432.3项目分派及实施：3472.4结论3602.5XX集团的当务之急3603项目的组织与管理3623.1项目组织3623.1.1具体项目的组织机构3623.1.2主要技术人员的要求及规划3643.1.3项目成员的管理与激励3653.1.4教育与培训3663.1.5控制系统试运行和切换的标准3673.1.6项目文档367第一部分 企业战略与IT战略互动1 我们怎样做XX的IT规划XX的信息化规划不但是一个涵盖面很宽的管理概念，也是一项涉及到企业内外部竞争优势分析的工作。因此，XX的信息化规划工作对ABCDERP中心来说不仅仅是一个学术问题，而且是一个实践性非常强的项目，要求我们能够把所做的IT规划具有可操作性，并且要在未来三年为XX产生出扎扎实实的经济效益。因此，我们在做XX的IT规划时充分考虑了XX未来五年的发展战略和目标；也深入到各个事业部进行了详细的业务流程分析，而且抽取了有代表性的定单处理速度指标、产品研究效率指标以及财务成本核算的性能指标；对现有的XX集团的内部网络进行了承载分析；明确了企业各个部门的信息需求、以及XX集团的总体信息框架。在此基础上我们提出了XX集团的IT规划。ABCDERP中心在过去5年里对全国40多家企业的ERP实际运作、企业的实际业务流程和相关ERP软件公司的产品和解决方案进行了深入的研究。在本次XX集团IT规划的设计和开发过程中，我们结合了以往的研究经验以及过去两年来对XXERP系统和K/3财务系统实施的咨询经验，集中三个月的时间对重点的事业部进行了集中的调查研究和问题探讨，共提交了9份IT规划的分报告。现在，我们采用国内外咨询公司和软件公司做IT规划的多种方法,结合XX集团的特点制定了本次IT规划的总报告。2 我们做XXIT规划所采用的方法常用的IT规划方法有信息战略信息系统规划法、价值链分析法、企业系统规划法、关键成功因素法、信息系统架构法、组合规划法等，这些方法从企业的战略、组织、软件功能、硬件网络和系统实施入手奠定了IT规划的范围和重点，例如咨询公司注重企业诊断和组织改造，软件公司注重推广软件的功能，而硬件公司注重网络设施的建设，我们认为XX的IT规划必须是XX自己的IT规划，不是众多咨询公司和软件硬件厂商的IT规划。基于这样的考虑，ABCDERP中心从企业长期发展以及从XX集团战略合作出发，客观公正地为XX集团提出未来三年的IT规划。我们的IT规划方法是综合采用了上述IT规划方法，首先我们采用战略信息系统规划法对XX集团的IT战略与企业战略互动进行了深刻的分析，在流程分析上采用了价值链分析法,在IT基础设施部分采用了信息系统架构法，在IT实施和业绩评价部分采用了组合规划法和战略信息系统规划法。表 1 XX的信息化规划方法XXIT规划类别流程走向周期性关注重点主要目标适用特点IT战略与企业战略互动SISP战略信息规划法自上而下持续性外部需求创建竞争优势丛组织角度进行IT规划流程分析采用价值链分析法VCA价值链分析法短周期外部需求标识关键增值环节丛市场角度进行IT规划IT业绩评价CSF关键成功因素法自上而下短期持续性外部需求明确信息需求、支持需求变化丛管理角度进行IT规划IT基础设施ISA信息系统架构法自上而下长周期内部需求IT框架的技术和不同层次计划的假设确保一致丛技术角度进行IT规划IT实施及质量管理PP组合规划法自下而上中长期外部发展从战略网引出信息系统并划分优先级丛管理角度进行IT规划IT五角管理图BSP企业系统规划法自下而上长周期内部需求创建技术上一致的框架丛技术角度进行IT规划3 XX的发展战略与IT战略互动策略XX的发展战略与IT战略互动策略如图1-1所示，图中可以看出，IT战略是XX发展战略的有机组成部分，IT战略融到XX发展战略里是通过组织结构、业务流程和绩效评估三个环节。也就是说企业战略决定了企业的发展目标和方向，落实战略有三个层面的内容：组织结构、业务流程和绩效评估；而XXIT战略通过对组织结构、业务流程和绩效评估的渗透为企业战略提供了一个数字化、网络化的实施平台。这些平台和手段贯彻了企业的管理理念和管理方法，而且利用平台和手段来工作成为了XX日常运作的组成部分。企业战略与IT战略互动的飞蝶型结构是XX未来无形的企业的核心竞争力，也是一般人难以观察到的XX的内部运作机制的有机部分。企业战略绩效评估组织结构IT战略业务流程图1 企业战略与IT战略互动的飞蝶型结构管理水平包括企业的业务战略是否明确，组织结构与岗位设置是否明确，管理制度是否健全完善，流程是否清晰、合理与优化，员工素质与士气，做事是否严谨规范等。绩效考评是基于组织结构的。现在普遍使用的四种组织结构形式：直线型、事业部型、矩阵型和流程型，从适用性上来讲，是企业发展不同阶段的四个台阶（见图3-2），不同的结构形式不仅仅是运行体系的变化，更重要的是在这背后对企业行为和企业文化的挑战。流程型直线型事业部型矩阵型以价值链为导向以客户和项目为导向以产品和服务为导向以功能为导向图2 组织结构台阶XX的组织结构属于产品和服务为导向的事业部制，事业部制优点是自负盈亏，自我发展，但是也有跨事业部流程留下的问题，团队协作能力差等问题（见图3-2），也就是在流程上存在重复、责任不清，团队协作能力差，经营速度低。未来三年，XX要全面在流程上提速，质量、订单完工周期、服务速度都要提高；构建统一的销售平台、售后服务平台、研发平台了；全面打破事业部在流程中的阻塞，提高企业的经营速度。事业部矩阵型直线型流程型个人综合素质高低强团队合作能力弱 图 3 团队合作、个人综合素质与企业组织的匹配XX集团业务流程的主要问题：1. 职能部门之间的壁垒造成业务流程不畅通，企业效率不高 2. 由于流程的不畅，造成企业成本和资金占用细节不明确3. 中间产品的库存成本高，占用资金量大4. 采购配套率低，采购管理控制不力5. 产品研发速度慢，难以满足不断变化的市场需求6. 供需链表面运转周期短，实际周期长，客户满意度降低7. 产品质量管理不力，存在基础件的积累和互相推卸责任的现象在什么样的企业发展阶段运行什么样的组织结构，实际上是一个企业管理高手和平庸者之间的重要试金石。所谓“知道自己的企业”的企业家们，到底知道什么呢？是公司产品、技术、发展历史吗？这些都不是主要的，最重要的是“企业体质”：公司的员工素质总体上是什么水准？员工的行为、对变革的适应性、员工发展潜力、中层管理人员的视野和操作能力等等都是要知道的企业家底。4 XX企业战略从定位法走向快速前进法不是站在现在看未来,而是站在未来看现在4.1 建立以客户为中心的战略熊彼特指出，企业家的高超生存技巧就是“在快速移动的大地上沿着正确的道路前进”。真正的企业家是决定企业走正确的方向的那个人，他就是企业的确领路人，他要向员工和股东回答：我的客户群是谁？他们在哪里？我们的客户群是否有价值？我如何能找到他们，并最大限度地吸引他们？XX的老总们在回答这些问题时实际上是在回答XX的企业战略问题。4.2 变战略定位为快速前进过去，人们通常认为“战略就是为企业奠定一个地位，使得企业处于有获利潜力的生产经营领域“。因此，我们在制定企业战略时主要说我们未来要做得怎么样，我们会怎么样。这是采用战略定位法来分析企业的优势、劣势、机会和威胁，也就是SWOT分析（Strength、Weakness、Opportunity、Threaten）。现在又流行用价值链分析和企业产品市场份额等来建立企业的战略。但是，进入互连网时代，战略定位（Positioning）法已经不能适应企业的发展，管理大师迈克尔波特（Michael Porter）在何为战略的文章中对他早年提出的“定位”说进行了批判，他说企业仅仅利用定位来确立战略“因其太僵滞必须放弃”。XX的战略定位方法也必须改进。这是因为对于变化不定的市场和日新月异的信息技术来说， 企业战略远非画在纸上、挂在墙上、说在嘴上的简单东西。也就是说我们仅仅停留”百亿XX和百年XX”的战略定位是远远不够的，我们必须克服企业战略定位的局限性，充分考虑飞速变化的竞争和IT技术的广泛渗透，使得XX充分利用IT技术“在快速移动的大地上沿着正确的道路前进”。4.3 用IT技术为手段来回答未来到现在的路径是什么样-竞争趋同中IT战略的作用XX的战略不是说将来要干什么，将来要去做什么，不仅仅是口号和决心,而且是需要确立各个事业部的未来增长数字要落实到具体产品，而且责任要到个人的技能和素养的匹配上。我们需要假设未来三年XX最后实现100亿后的情形,我们不妨跳出XX的圈子问问自己：当XX实现了”百亿XX”的时候XX是在哪里？“百年XX”在百亿XX实现之后与今天的XX有什么不同？我们是在干什么样的行当？我们是些什么样的人在用哪些职业技能干工作？我们又是用什么工具和什么科学的方法去干这些工作？为了回答这些问题，我们需要把XX与其他企业作出比较，我们需要制定XX的发展战略及其“IT战略”。4.4 建议XX战略的强化1. 利用竞争标杆对市场和竞争状况作全面客观的量化分析，落实各个事业部的量化标杆2. 分析企业内部的优、劣势，确定企业核心竞争能力和主要的产品与服务3. 对行业内外优秀企业进行标杆分析和成功要素分析4. 运用相对成本地位分析法分析成本竞争优势5. 确定公司的业务范围和地域范围，确定公司发展方向，确定进入或退出部分市场及其具体方案6. 落实企业战略中IT战略的地位波特发现，通过模仿、兼并、加强R&D、购买先进设备、增加人力资源投入等方法，竞争企业互相之间“会长得越来越像”，企业要保持差异性，会变得越来越力不从心，这就是信息时代不容忽视的”竞争趋同现象”。而IT正是导致“竞争趋同”的重要力量。显然，IT不构成企业战略的重要基础，也不是唯一基础，但是IT是一种助推、促进生产力的要素，一种技术性的要素，IT战略为企业的整体战略服务,是对企业战略的细化，具体回答上述战略执行的问题,包括IT支持的人力资源战略和产品研究与开发战略等等。我们首先想想IT战略是谁的战略的时候，我们就会发现IT战略是XX发展战略的重要组成部分，IT战略促使企业“不是站在现在看未来，而是站在未来看现在”，IT战略促使我们是把XX从未来反转到现在来审视,使得我们知道要去哪里而且知道该怎样去，用什么手段和工具去，这样IT战略就成为了把我们从现在推向到未来的生产力推进器。5 IT规划的指导方针XX的IT战略与XX的发展战略是互动的，是衡量企业“目标”和企业“资源”之间匹配程度的一把标杆。在调查中发现，XX的发展战略中没有IT战略部分，而且企业制定发展战略的流程不明显，没有专门的战略部门和专职人员负责企业战略的滚动制定和滚动执行，在各个事业部的优势劣势指标中没有竞争对手的标杆分析，战略规划里定性指标多，没有按照差别多少具体进行指标量化，也就是不能把战略指标用数字来仪表化和指针化，这些说明我们的IT系统没有为企业提供相应的数据。具体总结可以参看XX集团的十五规划。因此，我们觉得XX战略需要细化，尤其是需要引入竞争情报分析，确立竞争对手的位置。尤其要参考ABB公司的近10年来的产业转型，把XX带入到工业IT的领域，使得XX的产品成为数字化控制的智能设备，实现XX由电力设备制造商向电力工程设备制造和施工服务提供商的转型。未来XX的产品与IT管理是分不开的，对现在XX面临的环境IT应用的水平提出了严峻的挑战。因此，我们需要变现在企业战略与IT战略联系不密切，配合不默契的蝴蝶型结构为将来企业战略与IT战略互动的飞蝶型结构,使得IT支撑百亿XX和“百年XX”的可持续发展。经过两个多月的调查研究,我们首先提出XX的IT规划的指导方针为“战略牵引,全面提速,数字XX,稳步推进”。具体表现在以下四个方面：5.1 战略牵引XX现在的IT部门只是集团中的职能部门，“IT规划”还没有达到“IT战略”的位置和高度，也就是说“IT规划”还仅仅是IT职能部门的战略，也就成为了IT软件商咨询公司或者硬件厂商眼里的XXIT规划。如果没有与企业的发展战略相联系，IT规划就会落入”规划规划,指指画画,墙上挂挂,满嘴胡话”的境地。现在众多厂商知道了XX将有7800万元的IT项目，为了向CEO、CIO们营销IT的IT战略，有可能成为“IT厂商眼里的企业战略和IT战略“，有可能是新名词的堆砌，并非是”XX心目中的企业战略和IT战略”。基于以上考虑，我们希望IT规划是纳入企业的战略中，而且能够扎实支撑起企业未来3年的发展速度，而且实现XX的战略转型。5.2 全面提速XX必须坚持统一完整的IT方向，以IT战略支持企业战略，设立各个事业部的商务技术经理一职来配合IT战略与企业战略的互动，用IT战略来提高XX的经营速度。在竞争对手的产品和价格逐渐趋同的环境里，产品研发速度成为竞争的焦点。XX的老总们在考虑向设计院所渗透的客户化营销,也在考虑在设备投标中把技术性能体现企业的个性化产品配置上,也就是用精品工程来推动建立快速的产品研究体系和客户定单处理,而精品工程深层次的配合还需要精确的人力成本核算体系和财务资源的预算决算体系,所有这些是离不开IT技术的支持的，也就是说速度要有技术平台来支持。XX的现有领导班子要全面参与讨论现在的IT规划，看看哪些项目可以用IT技术来处理、用IT来提高经营速度，哪些业务竞争对手已经采用了IT技术,这样可以把企业的起点和规模建立在与同行有绝对竞争优势的地位之中.因此,企业要在扩张规模的同时扩展商业技术,各个事业部的老总和商业技术经理们要对今后3至5年的企业战略和IT战略负责,而且要由上而下地贯彻IT规划，每一项具体可行的IT项目计划都应有领导来决策确立步骤以及可测量的目标，这样才不至于在革新过程中失去方向，造成不必要的人力与金钱的浪费。设立各个事业部的商务技术经理一职来配合IT战略与企业战略的互动是未来XX的信息技术发展组织保障,也是降低企业经营风险的主要措施。5.3 数字XX在国际知名的企业,老总是能够随时知道企业的经营情况的。例如,沃尔玛的总裁依靠信息系统，可随时调用任何一个地区、任何一家商场的营业情况数据，知道哪里需要什么商品，哪些商品畅销，从哪里进货成本最低，哪些商品利润贡献最大等等。沃尔玛与 INFORMIX合作建立 INFORMIX数据库系统，系统信息总量达到4000千兆的海量，每天仅条玛阅读机读写的信息就有2500万字节之多，总部每天和各地分支机构交换的数据达15亿个字节，这也是世界上最大的民间数据库。数据库包含企业的销售记录、服务记录、顾客的投拆记录、贸易联系记录、商品本身记录、企业内部管理记录等大量数据。这些数据汇成商品流通信息，包括商品来源信息，商品流向信息，仓库管理信息，顾客信息，设备投资信息，各种管理费用以及经营分析与预测等。而在XX集团,企业还没有统一的数据库来存放企业的综合数据信息，主要表现在：（1） 信息系统开发失去控制。目前，XX集团对信息系统的开发、应用和实施在某种程度上已经失去了控制，集团信息中心不知道集团内部各个应用系统真实的开发和应用情况，一些强有力的部门能够自行对本部门的信息系统应用做出重要决策。因此数据是分散存放的。（2） XX集团的信息系统架构是混合型信息系统架构,导致信息集成难K/3的财务、作业成本法等是典型的三层、关系型数据库的C/S结构；而XX生产经营管理计算机网络系统(XJPMIS)则是典型的共享式文件型网络应用系统。因此，目前XX集团的信息系统架构是混合型的，因此信息集成难。（3） 多种系统平台并存集团内部目前使用的桌面操作系统包括：Windows 95/98/2000/XP等多种微软产品；网络服务器操作系统包括：Windows NT/2000和Unix；中间件包括：MS Trans Server 2000和SyteLine专用中间件；数据库系统包括：MS SQL Server 2000、FoxBASE、Visual FoxPro和Progress；软件开发工具包括：MS VB/VC/VF、PowerBuilder、Visual InterDev等，多平台并存使得企业的系统维护成本大。（4）数据资源分散各事业部使得数据来源多，解释权利大，不知人工工资，不知人力，不知成本等家底。企业难以对具体产品的实际成本核算清楚,也不知道产品的标准成本是多少,更不能知道获利的空间和降价的空间,以竞争对手的价格作为参考价格,而不知自己的家底有多厚是目前财务和销售的突出问题,而这些深层次的原因是低层信息分散在各个事业部,信息封锁,信息不明是在现有管理体制下的必要结果.因此,利用此次IT规划把各个事业部的信息和管理外部化,透明化是数字XX的主要任务,而最终的结果是使得整个企业的流程成本降低,整个流程的速度提高.也就是通过IT技术使得整个XX集团的速度要提升.定单完工率指标的提高和定单完工时间的缩短,产品质量的提高是IT效益的体现,也是我们要追求的企业信息化效能指标.数字XX的未来是知道各个事业部的数据，包含企业的销售记录、服务记录、顾客的投拆记录、贸易联系记录、商品本身记录、企业内部管理记录等大量数据。这些数据汇成商品流通信息，包括商品来源信息，商品流向信息，仓库管理信息，顾客信息，设备投资信息，各种管理费用以及经营分析与预测等。进行数字XX的建设前，我们必须测量企业现有信息传递的速度，测量现有文书处理的中间环节的数目，测量定单在原来各个事业部及其班组之间穿梭的时间和增加的信息和责任人，测量在设计环节和加工定单环节的各项权力的分配，包括电子审批、办公签字、权限划分等等。这些做完后才开始实施IT项目，实施完项目后在对比这些流程的速度和效率,这样可以看看IT减少了多少文书处理的中间环节，统一计划和调度的流程和操作发生在哪些环节，权力的透明化在哪些人手中。所有这些变化都必须在IT项目实施前后进行对比，也就是先测定好文书流传速度和权利的划分后再开始实施项目，实施完IT项目后我们再测试这些项目,一一对比来用数字说明IT效果，这是实施IT的一个比不可少的工作。也是现在信息中心和业务部门在实施ERP系统前后已经忽视了的一个重要环节，以后必须先做现状测试在开始做项目，这样才能分清楚IT的业绩，也可以分清楚是谁的功劳和过失，不能再如同其他国有企业一样集体承担功劳和过失，实际上是谁也不承担过失，今后IT项目的责任必须具体落实到项目组和个人，功劳和过失也必须责任到人，奖金和罚款也必须落实到项目组和个人。为了实现战略转型,未来三年XXIT应用的重点是在产品数据管理,也就是说把ERP系统全面深入应用完之后,我们需要把XX所有产品的数据进入计算机处理,所有产品的设计和研究开发流程进入计算机管理.我们在制造流程上的效率和潜在的利润空间不多,而在产品研究开发设计的领域还有深入挖掘的利润空间,这是XX精品工程从意念落实到流程和责任的必经之路,也是凝聚XX核心价值的主题数据库和知识库.数字XX要回答的核心问题是我们的竞争性来自哪里,比如说我们要能够随时回答在同行中XX产品的特色在哪个具体配置、我们的产品在投标时比竞争对手高低多少成本、我们的客户满意度的变化曲线是什么、我们的质量在某个产品上到底有多高、我们售后服务成本到底有多大等方面的问题。总之，数字XX续就是要实现“我们从事相同的经营活动时，比竞争对手干得更好。”5.4 稳步推进以现在的IT职能部门的地位和人员配备,他们难以担当7800万元IT规划落实的重任,需要成立对IT投资和业绩评价专门负责的部门和责任人,我们建议成立数字化XX领导小组和IT事业部来承担XXIT战略和IT规划的重任.各个事业部成立专门的商业技术经理来负责相应事业部的IT项目投资和业绩考核,变要我搞信息化为我要搞信息化。由集团集中IT规划、IT产品和服务的研发、由集团统一控制IT的设施和IT业务标准，但是所有的IT项目必须以业务部门牵头来启动，必须各个事业部来确认目标、设计与优化业务流程,各个事业部必须全面参与IT的实施，并且成立配合IT项目的组织和人员。坚持用数字化技术来优化企业组织与业务流程,用提高工作效率和主要竞争标杆作为IT成效的唯一验收标准,把信息中心转化为商务运作的IT事业部。信息中心要改变过去单纯以IT技术支撑业务的模式，转向以IT技术及方案推动公司经营管理、资源运筹和业务流程优化的模式转变和深化。信息中心的所有员工和企业相关部门的领导需要不断强化经营意识，必须从追求使用IT技术最好转变为追求使用IT效果最好上来。所有的IT规划和IT实施项目只有对公司的组织及流程带来了优化，提高了企业的竞争力，其工作才是有价值的。今后三年的IT项目不能盲目地追求技术最新、最好，必须节省资源,量力而行。注重IT项目的商务运作决定了现在的信息中心需要转化为独立运作的IT事业部,这样可以把资源的经济效益责任承担起来,也有利于IT项目的自负盈亏,自我约束和自我发展。投入产出的数量化测评和前后绩效的对比，用数字说话，奖金和罚款也必须落实到项目组和个人。数字XX的建设投入大，周期长，特别需要注重投入产出量化，注重IT绩效评估。这里面特别要注重预算的管理、项目实施费用管理以及IT的绩效评估，一定要量化，靠数字说话。例如，企业在实施ERP管理前后的全集团存货结算天数变化量为多少?全集团财务报表合并天数的变化量为多少?企业的库存资金占用量变化为多少?第二部分 业务流程分析1 XX集团的战略1.1 XX集团发展概述1.2 XX集团“十五”发展经营理念1.3 XX集团“十五”发展战略2 XX集团的价值链分析l 使损失最小化的库存物流管理l 辅助生产过程的及时性l 产品的集成性和一致性好l 产品质量高、次品率低l 高性能的高科技产品l 高的生产柔性l 短生产周期l 准时交货率高l 精确的、反应快的订单处理l 使损失最小化的供货搬运l 高素质和高质量的营销队伍l 高水平和高质量的公共关系和广告l 与销售渠道和买方的合作关系l 良好的技术文献l 对买方和销售渠道最恰当的信用政策l 高质量的服务l 最完备的备用件供应服务l 最广泛的服务覆盖面l 最广泛的买方技术培训l 反应最快的现场服务l 最准时、最可靠的运输l 物料供应反应灵敏l 出色的原材料零部件管理l 专有质量保证设备l 出色的员工招聘l 优秀的岗位轮换l 高素质的技术队伍l 高品质的原材料l 可制造性高的部件l 位置最佳的仓库l 最优化的供货运输l 高科技的领先产品和服务l 最可信赖的供应商l 高品质的备用件l 满意的售后服务l 产品快速研发体系l 独特的生产工艺l 信息化的检测体系l 开放的、集成性高的产品l 自动升级的软件l 快速的技术引进吸收l 出色的工程应用研究l 先进的服务技术l 出色的员工培训l 稳定的员工政策l 吸引优秀的技术人员的激励体系l 科学合理的绩效考核体系l 留住最好的销售人员l 补充更有资历的销售和服务人员l 服务技术人员广泛的培训卓越的企业战略计划与实施、先进的财务管理体系、先进的信息技术支持利润内部后勤生产运作外部后勤市场营销服务与支持企业基础建设人力资源管理技术开发采购图 4 XX集团价值链中获得竞争优势的主要来源按照波特的价值链分析的方法，可以初步判断XX集团能够获得竞争优势的主要来源（如上图所示），那么，XX集团能够获得持久性的竞争优势的方法，也可以粗略简述如下：l 企业政策的选择。 提供目前其他国内厂商不能提供的高科技、高性能的产品和服务 提供目前国外厂商不能提供的高满意度的服务 提供目前最高水准的员工技能培训和外部技术培训l 快速反应 获得率先行动者的优势 敏捷、快速的市场反应l 价值链之间的联系 集成化的商务协同系统 整体最优化的供应链管理l 营销渠道的战略合作 合作推广 提供技术培训l 供应商战略合作 缩短开发新产品的时间 缩短生产周期 提高对市场反应的柔性l 优越的分布位置 最方便的销售和服务分支机构 位置最佳的物流配送体系3 业务流程分析与设计的原则与方法3.1 业务流程分析的原则 审视资金的流转。了解运营的真实成本将帮助企业洞悉改善业务流程的机遇。但是不要将目光停留在对自己成本的审视上。企业应当将目光放在与自身产品和服务相关的客户固有的总成本上。同时，企业也要关注供应商根据自己的方式运送原材料所需的成本。通过与众不同的库存管理模式、与客户、供应商以及合作伙伴分享固定资产等办法可以削减资本性开支。 预见客户的行为。询问客户面对的真实情况和挑战比起预测客户需要更为贴切。企业应该更多地了解客户所关心的东西，并结合客户购买历史，确立对企业和对客户同样奏效的运营策略来。 开拓思路。过多的运营成本和绩效问题通常并不仅产生于单一的运营活动而是多个流程引起的。对企业自身的、客户的以及合作伙伴业务流程进行全盘考虑可以挖掘流程改进的潜力。在探索的道路上走的越远，所遇到的机遇会越多，当然，所面临的挑战也就越多。 勾勒出故障的轮廓。对失败展开分析将为企业提供一些直接的线索，用以找出需要改善的业务流程和运营策略。与客户直接交谈，并在问题发生时坦然对待，就能够清晰地洞察客户的期待以及这些期待的价值所在。这包括XX同上、下游供应商的合作。 瞄准上游企业的业务流程。产品、服务以及业务流程的成本在很大程度上在其设计阶段就已经决定了，XX集团产品成本70已经在设计阶段完成并决定了的。认真观察客户、供应商和合作伙伴的设计流程，我们可以找出实施早期协调的可能性。3.2 业务流程分析的内容l 价值增加分析 价值增加。从外部顾客的角度而言是有价值的活动或工作。必须注意以下三个标准： ）如果顾客知道我们目前这项工作，他会关心并愿意为此而支付报酬吗？ ）产品或服务必须发生一些改变，但是，产品或服务仅仅进行一些变动并不会增加价值。 ）仅仅用于纠正错误的工作并不会增加价值，包括维修、返工、替换等。 价值可能。有一些活动能够使企业对顾客服务做到更迅速和更高效，也就是可以以更低的成本、更快的速度以及更高的准确率来提供更高质量、更为一致的产品和服务，这些产品和服务是释放价值的活动。 无价值增加。以下业务或工作不会为顾客增加价值，包括：延迟、检查、复查、转换、内部报告和证实、准备。必须平衡价值增加和无价值增加的工作。不可能彻底清除所有无价值增加工作，特别是一些对顾客没有价值但是对企业而言是必要的符合最大利益的业务活动，如顾客信用检查等工作能减少企业经营风险。企业应该在试图限制企业经营风险的同时找到减少无价值增加活动的解决方法。l 时间分析 工作时间。指产品或服务提供给顾客之前，真正花费在与顾客有关的事务上的时间。 等待时间。产品或服务花费在用于等待某事物完成的时间。l 质量分析 不一致性分析。是指从一个部门换到另一个部门时交接工作、信息交流等做得不好，或者是供应商和顾客没有很好地交流各自的需求。 瓶颈分析。流程中某一点的工作负荷大大超过了处理能力，从而延缓了整个工作流程的进度。瓶颈现象也指准时将产品和服务按足够的数量、质量交付给顾客的薄弱环节。 冗余现象。指在业务流程中两个地点重复做的事情，也可以是两项产生相同结果的具有相类似性的活动（例如，向不同部门的系统输入了相同的数据）。 大量返工现象。是指大量的产品被退回，需要在业务流程中加以修理、更正或修补。 决策点/检查点。在业务流程中的某些点，人们必须做出选择、进行评估、检查或者积极干预流程活动。这些活动是业务或业务流程具有多种选择方向。3.3 改进业务流程的机遇 降低成本。改进业务流程就是要达到减少整个供应链上各方的总体库存量的同时，使客户能够感觉到质量的改进、响应速度的加快和服务水平的提高。 为客户创造更多的价值。改进业务流程就是为了更好了解客户的需求、期望和价值趋向，使企业能够在更快捷的交货、更短的研发周期、更好品质的产品和服务，使顾客有更广泛的选择范围、更多的技术创新，或者为顾客提供全行业中最佳的产品和服务组合。 减少时间消耗。改进业务流程就是要达到减少整个供应链总体时间消耗，使客户能够明显地感觉到企业的反应速度更快、柔性更大，使企业能够感觉到客户满意度和市场竞争力的提高。3.4 业务流程优化的方法 取消。剔除流程中的非增值性活动，减少辅助增值性活动的过程。在优化业务流程时，可以先将获得输出所必需经历的增值活动列出来，设计出增值流程，然后考虑流程正常运转需要哪些活动支持，把它们添加到流程中，这样可以避免流程中堆砌过多的非增值性活动，减少流程步骤。 简化。将业务流程中的复杂的活动简单化，尽可能使操作自动化或信息化。在优化业务流程时，对主要业务活动的实现方式，尽可能多地列出各种可能的选择方案，充分考虑利用信息技术协助完成这些工作。 合并。将业务流程中独立操作的业务活动尽可能地合并在一起，减少业务流程费用及时间消耗。在优化业务流程过程中，应该从业务流程整体绩效出发，综合考虑各项业务活动的增值性和企业经营风险等因素，将操作上有密切联系的活动合并在一起完成。 重组。重新排列业务流程中各项业务活动的先后顺序，减少整个业务流程的实现的难度、费用和时间。在优化业务流程过程中，应该从业务流程的整体绩效出发，调整某些业务活动实现环节，调整完成这些工作的部门和责任人，在整个业务流程的最有效率和效益的环节完成这些活动。3.5 业务流程优化的准备工作 明智地应用相关技术 业务流程的标准化 明确职责 业务流程的透明化 业务流程的协调与分拆3.6 先进业务流程的特点 以客户拉动为基础。 能够推动企业不断跨越各组织之间界限。 各方参与的、并且相互影响的更为积极的事业部大协作。 消耗更少的资源，同时为客户创造出更多的价值。 提升了供应链中所有成员的绩效水平。 在相当大的程度上，更加依赖于信息技术的应用。 向客户以及企业员工逐渐适应“自助服务”模式转变。 提供绩效表现以及品质等方面的反馈信息。4 XX集团核心业务流程4.1 主要业务流程对任何企业而言，都有一些业务流程是重要的、关键的，下面是通常意义上的企业主要业务流程： 吸引顾客的业务流程：为企业吸引并维系顾客的业务流程。 订单管理业务流程：解释、跟踪顾客对产品或服务的需求并转化为对企业采购订单。 生产运作流程：准备、生产、发送顾客订购的货物。 顾客服务流程或支持流程：在发出商品后维持顾客的满意度。 开发新产品或新服务的流程：构思、设计并实施向顾客提供新的附加值的服务。 货款处理业务流程：跟踪并分析发出货物后的应收账款、预付账款的情况。4.2 辅助业务流程在企业的“支持”职能部门中，有许多属于业务流程，这些部门向主要业务流程提供许多保证其良性运行的资源和能力。如下列业务流程属于辅助业务流程： 获得资金的业务流程：为企业开展业务和实施战略提供财务资源的业务流程。 不断扩大企业资产的业务流程：运用现有资金（特别是现金）赢得与企业战略目标相一致的尽可能大的回报的流程。 预算业务流程：规划企业资金等资源分配的业务流程。 人员招聘业务流程：不断吸纳新员工完成企业的工作的业务流程。 员工绩效评估和薪酬管理业务流程：对员工为企业所做的工作以及所创造的价值来评估其工作绩效，并支付其薪酬的流程。 员工培训和开发的业务流程：协助员工为当前工作和未来工作的需要做好技能和知识方面的准备的流程。 法律业务流程：保证企业遵守所有的法律法规，并保护企业合法权益不受任何形式的侵害的流程。 基础设施建设流程：提供并维护企业办公场所和办公设备，以保证企业能够履行自己的职能的流程。 信息系统业务流程：收集、传输和处理有关数据和信息，保证企业的各项运作和决策有符合期望的信息的流程。 职能部门和流程的管理业务流程：包括所有确保企业工作有效实施的系统和活动的流程。4.3 核心业务流程的确定将企业核心业务流程模型做出来需要花费一段很长时间，需要经过一段时间的构思；而且不同企业，最后确认出来的核心流程数量也不同；同时，核心业务流程的数量还会随着企业战略、企业文化和企业历史等因素而变化。但是，一个企业核心业务流程总的原则是：在企业运作层面上，应当只有4-8个真正的高级的核心业务流程。通常是回答以下几个问题来确认企业有哪些核心业务流程： 企业通过哪些主要活动向顾客提供价值（产品和服务）？这个问题是确认一个业务流程是否属于核心业务流程的基本依据判断一项活动是不是企业的核心业务流程的首要决定因素是流程的价值。 没有任何真正的核心业务流程发生在单个部门内，尽量不要用部门名字或职能名称