《管理学原理》课程第二阶段学习笔记

管理学原理 课程第 二 阶段学习笔记网院学号：_11011110041_ 批次：_201110_ 辅修专业：_会计学_ 姓名：_郑良玉_一、 学习内容1、 学习体系：列出这一阶段所包含的章节第七章 组织概述第八章 人力资源管理第九章 组织文化与组织变革第十章 领导概述第十一章 激励原理第十二章 激励理论与方法第十三章 沟通与冲突管理2、 学习目标第七章 通过本章的学习，明确组织的相关概念，熟悉组织结构的各种形式及其特征，了解组织结构的主要影响因素，掌握组织设计的原则、内容和程序。最后还要要明确组织的相关概念，了解组织结构的各种形式及特点，掌握组织设计的主要任务和原则。第八章 通过本章的学习，能够定义人力资源的概念，了解人力资源规划的内容和程序，掌握员工招聘的基本程序，对于人员选拔的两种方式，熟悉员工培训的内容与方法，理解员工职工发展的内涵，了解绩效评估的标准和方法，说明绩效评估的实施程序。第九章 通过本章的学习，明确组织文化和组织变革的概念，熟悉组织文化的特征、功能、结构、内容以及组织文化的塑造过程，掌握组织变革的动因、推动力量及排除变革阻力的方法，了解组织变革的程序及基本类型。第十章 通过本章的学习，能够定义领导的概念，掌握领导的职能，理解领导者权威的内在含义，了解人性假设的内容，理解不同的领导风格对于组织管理的影响，掌握领导权变理论。第十一章 通过本章的学习，明确激励的概念和作用、了解需要、动机、激励及其与行为的关系，理解个体行为的心理过程及其影响因素，能够掌握群体行为是规律及其影响因素。第十二章 通过本章的学习，理解需要层次论的基本内容，熟悉双因素理论的基本内容，说明公平理论的基本内容及其现实意义，掌握期望理论及其现实意义，把握强化理论的主要内容及其实践意义，了解并能够灵活运用常用的激励方法第十三章 通过本章学习，能够明确沟通和谈判的定义，了解沟通的过程和冲突产生的原因，掌握有效沟通的方法、冲突管理的方法及有效谈判的技能。3、各章节学习重点第七章 组织概述一、组织的概念和分类1、组织的概念：【巴纳德】有意识的加以加以协调的两个或两个以上的人的活动或力量的系统【孔茨】正式的额有意识形成的职务结构或职位结构2、组织的功能：汇聚力量、放大力量3、组织的分类：（1）按组织的性质分类：营利性的组织：以追求经济利益为目的 非营利性的组织：反之亦然 （2）按组织形成方式划分：正式组织，非正式组织二、组织结构（一）组织结构的概念：1、定义：在组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系【工作任务的分解=对目标的分解，组合和协调】2、组织结构的基本类型机械式组织：【特点】严格的层级关系，职责固定，高度正规化，正是的沟通渠道，决策时集权 【使用环境】 环境稳定，任务明确持久，效率为先有机式的组织：【特点】合作的方式，职责不断调整，正规化程度低，非正式的沟通渠道，决策时是分权 【使用环境】 环境存在不确定性，任务多元化，技术复杂多变，非常规活动要求创造革新，（二）影响组织结构的因素1、环境因素：外部环境2、战略因素：钱德勒：组织服从战略3、规模因素：大小4、技术因素：5、管理因素：（1）直式组织结构：【特点】组织结构管理周密，上下级等次森严；【弊端】：管理人员太多，协调出现困难，成本上升 （2） 扁平式组织结构：【特点】管理层次比较少，高级领导比较容易了解基层的情况，信息的传递速度快，提高决策的民主化 【弊端】对管理人员的要求高，同一管理层次的人员沟通出现困难 （三）组织结构的具体形式1、直线式的组织结构：【优点】高度的权威和统一性 【缺点】缺乏横向的沟通，缺乏灵活性和适应性2、职能制的组织结构：【优点】技术联系业务，提高了专业化程度和效率 【缺点】不利于培养专门性的人员，不利于统一指挥3、直线职能制的组织结构：【优点】保留了直线式的集中指挥的优点，和职能式中专业化的优点，避免了多头管理 【缺点】缺乏自主性，与指挥目标缺乏协调，组织层次多，信息传递慢，管理成本上升的可能4、事业部制的组织结构【优点】单独核算，自主性强，适应环境的能力强，权责相称，有利于管理者的能力 【缺点】职能部门设计重复，不利于各部门之间的合作5、矩阵型的组织结构：【优点】有利于职能部门协调配合，有较强的机动性和适应性，有利于业务开拓和升级【缺点】稳定性差，权责划分不清，容易导致混乱（四）组织结构的变化趋势：1、团队组织结构2、无边界组织：用跨职能团队3、学习性组织：所有的组织成员都加入到学习和研究与工作有关的问题上，强调互动，形成强调持续适应和变革能力的一种组织三、组织设计（一）组织设计的内涵：1、组织设计的内涵：组织设计就是以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作组织的设计分化整合，关乎组织的效率2、指导理论：【静态的组织结构理论】组织设计的核心【动态的组织结构设计理论】资源和信息的交换，组织的灵活性和适应性，强调组织的开放性（二）组织设计的任务和原则1、组织设计的任务：有利于管理的组织结构，有效实现管理的具体目标【目标】提高组织的运行效率，动态适应中的创新2、原则：（1）劳动分工原则：组织设计的基本原则，对工作进行分解，再对每一个子目标进行规划（2）部门化原则：劳动分工的结果，专业分工 【两种趋势】顾客的部门化，跨传统职能的团队出现（3）指挥链原则：从高层到低层延续的原则，职责，职权，统一指挥（4）管理幅度原则：组织的规模和幅度决定的，人的精力是有限的（5）集权与分权的原则：直接影响组织的效率，将集权和分权结合起来，适时（6）正规化原则：影响组织的重要因素，员工行为受约束的程度（三）组织设计的内容1、组织结构的设计【职务设计】、【部门设计】、【管理层次】与【管理幅度的设计】2、组织全责关系设计：【组织决策系统设计】【组织执行系统设计】【横向联系和控制系统的设计】协调机构，协调制度和协调手段3、组织制度设计：【组织行为与规范设计】【组织变革与发展的规划设计】（四）组织设计的程序1、确定组织目标2、确定业务内容3、确定组织结构4、配备职务人员5、规定职责权限6、联为一体第八章 人力资源管理一、人力资源管理的基础（一）人力资源管理的概念和与特征1、概念：【德鲁克】人是具有企业里任何其他的资源都没有的“特殊能力”的资源 【特殊能力包括】协调能力，融合能力，判断能力，想象能力如何理解？（1） 经济学意义上的理解：【本质上】人力资源是其数量和质量的统一 【劳动者素质】身体，智能和心理素质构成（2） 微观组织意义的分析：人力资源是组织创造价值的源泉2、人力资源的特征（1）能动性：人是唯一具有能动性的资源 自我强化的功能（2）再生性：人口，劳动力，人力资源的无形磨损（3）时效性：人的劳动能力有限的 个体周期性，总体社会性（4）生产和消费的两重性：投资，开发，使用，创造（5）社会性：与其他个人相互联系，遵守社会行为的规范（二）人力资源在现代社会发展中的作用1、人力资源是构成社会经济活动的基本前提2、人力资源的质量是推动经济发展的关键：经济发展的速度和质量3、人力资源的收益递增性是促进经济增长的主要潜力（三）人力资源管理的概念【宏观】国家，行业，地区的人力资源的管理【微观】针对具体的企业来进行的，企业对本组织人力资源管理的全过程规划招聘发展绩效评估等环节二、人力资源的规划1、概念：根据组织的战略目标和发展规划，分析预测组织未来的人力资源供给与需求，对组织人力资源活动进行规划。即在适当的时间适当的职位配备适当数量和类型的人才。2、特点：【规划的先导性】：根据组织的目标对供求关系进行预测，【规划全局性】影响人力资源管理的整个过程和（一） 人力资源规划的作用：1、 确保组织运营对人力资源的需求2、 促进人力资源管理活动的有序化：有章可循3、 促进分人目标与组织目标的融合：为了实现组织的目标而进行的活动（二） 人力资源规划的内容1、 人力资源的整体规划组织人力资源的整体框架阐述人力资源有关的重要的方针、政策和原则确立人力组织的人力资源投资预算总额确立人力资源的净需求2、 人力资源业务计划招聘计划，培训计划，职业发展计划，绩效评估计划，提升降职计划，薪金福利计划（三） 人力资源规划的基本程序1、 评价组织现有的人力资源【现状考察】能不能实现组织的目标 【职务分析】设置什么岗位，需要什么人才2、 预测未来需要什么样的人力资源3、 拟定未来的人力资源行动方案：通过什么方式获取人力资源三、员工招聘（一）招聘的作用与程序1、招聘的作用：【构筑组织竞争优势的关键】人才的重视和作用【组织经营业绩的前提】【发挥组织人力资源职能的基础】2、 招聘程序：发布信息应聘者进行初选对初选合格者进行知识能力的考察（笔试）面试（一次或多次）选定录用评价和反馈招聘意见（完善招聘程序）（二）人员的选拔：1、内部的选拔：组织中出现职位空缺时进行选拔补充【优势】：有利于调动员工的工作积极性；保证招聘工作的正确性，风险小；有利于应聘者的更快的开展工作【弊端】有可能造成拍戏竞争；有可能引发内部的矛盾2、外部选拔【优势】为组织带来新鲜的血液；缓和组织的内部矛盾；【局限性】对内部员工的打击；可能会出现选拔的失误；适应工作需要较长的周期（三）人员录用背景的调查：教育，工作，政治活动等的背景健康检查签订适用协议注册报到四、员工的培训与发展（一）员工培训的目的与内容1、培训的目的：帮助员工适应职位的要求 提高综合能力 转变态度观念2、培训的内容：技术技能的培训：工作需要的技术和技能 人际关系技能的培训：沟通和协调能力 解决问题的技能培训（二）员工培训的方法：在职培训，脱岗培训【在职培训】职位轮换：工作岗位的横向变迁 预备实习：以录用为前提进行的实习【脱产培训】课堂讲座：老员工，领导，模拟联系的方式等 电视录像 模拟练习（三）员工的职业生涯发展1、组织的职业发展规划：含义：帮助员工设计职业生涯规划作用：组织与个人是交换关系促进员工的发展2、员工个人的职业生涯发展规划【含义】：根据自己的兴趣和爱好，知识和能力对自己的职业生涯进行规划和达到规划的目标和手段，以使得自己在每一个阶段都能够实现自身发展规划的需要和目标【责任】明确自己的兴趣和目标。自己的个性和风格了解五、绩效评估含义：组织定期对员工的表现进行考评的过程（一）绩效评估的目的和标准1、评估的目的：工作报酬的依据 人力资源规划的依据 促进组织个人共同发展：组织可以和个人进行沟通，个人的能力提高2、评估的标准：制定评估的标准：管理者，员工，专家【主观标准】对员工的个人特性等方面进行文字描述性的总结评价【客观标准】可用数据测量的员工的工作结果进行客观的评价（二）绩效评估的方法1、书面描述法：用书面的形式对用工进行评价和2、关键事件法：只评价工作结果，不评价员工的特点，没有办法量化3、评分表法：列出一系列的绩效因素，由评估者对项目进行打分 缺乏详尽的信息，消耗时间少4、行为定为法：是某人从事某种事物的绩效评估5、多人比较法：6、目标管理法：确定有若干个指标7、360度反馈法：信息综合进行评价（三）绩效评估的步骤1、确定评估的目标2、选择评估的执行者3、对绩效进行评估4、反馈评估的结果5、将评估结果备案第九章 组织文化与变革一、组织文化的建设与管理（一）组织文化的概念与特征1、组织文化的概念【概念】组织在长期的实践过程中形成的，为组织成员普遍认可和遵循，是具有本组织特色的价值观念和行为规范的总和。2、组织文化的特征实践性：在实践中形成的，有知道实践独特性：不同的组织有不一样的组织文化可塑性：可以塑造的综合性：包含了价值观念，经营准则等多种方式相对稳定性：不会经常发生改变（二）组织文化的结构与内容1、组织文化的结构【浅层次的精神层】价值观，组织精神，组织伦理【表层的规章制度】规章制度，道德规范，行为准则等【显层的组织文化载体】设施，环境风貌，风俗，习惯2、组织文化的核心内容【组织价值观】关于价值的观念客观的价值体系在人们心中的反应，包括客体主体等【组织精神】长期形成的精神【组织能力】微观的道德文化与道德规范为基础，是一种善恶评价，又是一种行为标准，调节影响员工的行为（三）组织文化的功能1、导向功能：价值体系与行为规范的功能2、发展功能：组织的兴旺发达与组织文化的发展完善是密不可分的3、整合功能：培育组织成员的归属感和认同感4、激励功能：调动组织成员的积极性5、约束功能：对成员的思想行为有约束功能，是一种软约束6、辐射功能：相对固定的模式形成之后，会对整个社会形成一定的影响（四）组织文化的塑造1、选择组织的价值标准：组织识别系统，2、强化员工的认同感：广泛接受的价值体系和行为准则的来源广泛宣传，树立典型，培训教育3、提炼定格4、巩固落实5、丰富发展：组织的文化需要进行相应的变革和丰富二、组织变革的基本规律（一）组织变革的动因1、外部环境：顾客，竞争，政治，法律，科学技术，经济2、内部环境（二）组织变革的推动力量1、变革过程的两种观点【风平浪静观】变革是一种循序渐进的过程【急流险滩观】变革是一种突变的过程2、变革的推动力量【组织内部的管理者】领导者【组织外部的非管理者】咨询公司等三、组织变革管理（一）变革的阻力现状考察，职务分析（二）对变革阻力产生的原因1、对不确定性的恐惧2、对既得利益的威胁3、组织成员对未来发展的认识不足：福特的例子（三）排除变革阻力的方法1、增进内部的沟通：让内部组织成员了解其紧迫性和必要性2、加强教育培训：可能带来的影响的认识3、发动全员参与：参与到变革的过程中4、把握策略和时机四、组织变革的内容与程序（一）组织变革的内容：结构，技术，文化，人员1、结构的变革：领导体制与领导方式 组织结构，组织形式的变革 权力结构的调整2、技术变革：业务流程的变化 工艺方法的调整 投入的新设备3、人员的变革：组织结构，人员4、文化变革：组织制度的完善，组织行为的改善（二）组织变革的程序：变革的方针和内容1、组织变革的基本方针精心设计全面发动精心组织2、组织变革的基本程序（三）组织变革的方式1、按变革的起始点划分自上而下自下而上上下结合2、按变革的形成过程来划分民主式强制式参与式3、按变革的进程划分突变时分阶段式：在分析的基础上，分阶段的进行变革最终形成一个变革的目标4、按变革的力量来划分主动思变式被动应变式：因为环境发生了改变，被迫进行改变和变革第十章 领导概述一、领导的概念和职能（一）领导的概念1、【领导】：领导是在一定的社会租住或群体内，为实现组织预定目标，领导者运用其法定权利和自身影响力影响被领导者的行为，并将其道向组织目标的过程。2、【领导者】：是领导过程中的核心，领导者素质和水平是事业成败的关键3、领导的特点：领导体现了人与人的关系 是一种投入与产出的关系（要看被领导者的行为和绩效）领导者是被领导者领导者及环境的函数领导作用的“互惠效应”（领导与被领导者之间是互惠的）4、领带与管理的区别与联系【从主体上看】领导者是管理这种担任领导职务，拥有决策指挥权的那一部分管理人员【从客体上看】管理的对象范围较广，而领导的对象则主要是人， 管理注重制度建设，强调理性与控制，。领导注重人际关系，用不易察觉的方式影响鼓舞别人【从管理手段方法上看】管理涉及计划，决策，组织，协调，控制等 领导主要是大政方针，认识安排和对各种关系的协调【领导和管理的联系】二者之间的关系不能割裂，同时存在于组织过程中都具有团结下属，激励下属的功能（二）领导职能1、目标确立职能：领导者必须确立目标和方向2、总体规划职能：大政方针，人员等进行规划3、激励职能：对被领导者的引导和激励4、监督指导职能：活动情况和进度的把握，并用各种方式进行指导和监督5、协调控制职能：对各个人员之间进行协调和控制二、领导者的权威（一）领导者的权威的影响因素领导的实质：在人际交往中影响和改变他人心里和行为的能力，领导的基础是权威【权力性影响因素】职位的大小等（强制的影响）【非权力性影响因素】领导者的品格，才能等（自然的影响）（二）领导者的权威来源【权力性影响因素】法定权，强制权，奖惩权【非权力性影响因素领导者的权威】专长权，个人影响权二者是统一的整体，不存在此消彼长的关系三、人性假设与领导理论（一）人性假设1、经济人假设亚当斯密首先提出，泰罗后来继续推崇人是天生懒惰的，会尽可能的逃避工作没有雄心大志，不愿承担责任安于现状，抵触改革迫使其工作只有强制和惩罚工作动机的诱因是经济收入【基于经济人假设的管理】进行管理是必须以计划，组织，激励，控制等手段为主建立严格的管理制度以金钱和权力维持员工的效力和服从2、社会人假设（梅奥等人提出，提出背景是霍桑试验）【影响员工积极性的因素】除物质条件外，还有社会心理因素【人对所处群体的社会影响力】比经济诱因更重要【工作效率】随着员工的满足感而改变基于社会人假设的管理管理时更应该把重点放在关心人，满足人的需要上重视员工之间的关系感，整体感，归属感倾听员工意见，建立相互了解，团结融洽的人际关系和友好的感情集体奖励，凝聚士气3、自我实现人假设人都是勤奋的控制和惩罚是诗人实现组织目标的唯一方法（否定了经济人假设）正常情况下，人们不仅会接受责任，还会主动的寻求责任人的潜力发挥了一小部分人的自我实现的要求和组织要求的行文之间没有矛盾【基于自我实现人假设的管理】管理应创造适宜的工作环境，工作条件，发挥人的潜能采用不用的激励方法，承担责任，承接挑战有挑战性的工作才有可能实现责任改变管理制度，实现自我控制，达到个人目标与组织目标的统一4、复杂人假设（超Y力量）人的需要时多种多样的，随社会，生活条件而变化人的需求和动机结合成一个复杂的动机模式人回不断的产生新的需要和动机，不同的需要对于不同的管理方式也会有不同的反应【基于复杂人假设的管理】管理者不但要洞察员工的个别差异，更要适时的发挥其应变的能力对不同的需要的人，应灵活的采用不同的管理措施和方法（二）领导作风与领导行为理论1、领导风格理论不同的领导风格采用不同的领导方式，影响组织气氛，影响员工情绪和生产效率【专制型】权利定位于领导，决策领导制定绩效不高，产生了很多的矛盾，只按照领导者的方式来工作【民主型】权利定位于群体，领导者倡导讨论制定决策，依靠个人群里和威信绩效同样不高，倡导民主的决策【放任型】权利定位于群体成员，无监督检查和规章制度绩效很高2、领导四分图理论根据关心组织和关心人进行了领导类型的四种分类3、管理方格理论99方格图：把领导风格分为81种，最具代表性的是四个角上的类型和中间的类型4、领导系统理论系统一：只发布指标，决策没有下属的参与；上级规定工作方法，达不到目标就要受到惩罚系统二：允许信息自下而上的传递，但决策还是又上级来做系统三：决策时收集意见，并且采纳，经常沟通系统四：制定目标和评价目标允许下属参与，并给予一定的物质奖励，效率要高10%40%（三）领导权变理论1、费德勒有效领导的权变模型（1）领导者的类型：MPC的大小决定了类型，并决定了领导者关注事与人的程度（2）环境因素领导者与组织成员的关系工作任务结构：规范化和程序化的权力职位权力：纪律雇佣的领导程度（3）有效的领导方式把组织环境分成8种在不同的环境中，不同的领导会有不同的绩效产生结论：在一个组织当中，根据环境的不同选择领导者的风格，有利于提高组织的绩效2、豪斯的通路目标理论（1）领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持一确保各自的目标和群体或组织的总体目标相一致（2）领导者的职责就是强化和激励机制，结合下属的内在动机和组织目标（3）领导者应该针对下属的品质和他们所作的工作来决定使用何种领导行为重视领导者的激励作用，指出了领导方式与复杂的环境的关系3、卡曼的领导生命周期理论（1）领导的效果取决于下属的活动，下属的或是效果与其成熟度密切相关（2）领导类型应适应组织成员的成熟度，在被领导者趋于成熟时，领导者的行为方式要做相应的调整。第十一章 激励原理一、激励的概念和作用（一）激励的概念1、激励的概念：激发人的动机，诱导人的行为，使其发挥内在的潜力，为实现所追求的目标而努力。【管理学中的激励】指人们在组织管理中的激励，即协调组织成员个人动机与组织目标之间的关系，激发、鼓励、保持与强化有利于实现组织目标的个人动机，调动和发挥组织成员的工作积极性。【理解激励的几个要点】（1）寻求激励对象尚未满足的需要，激发个体动机 激励对象的需求多方面，激励的途径有未满足需求，可以实现的友人的目标，通过管理强化员工行为（2）激励是一种内在动力，可以通过表现对其效果，对激励程度进行推测（3）激励目的性强，并不单纯的提高成员的行为效率，激发主动、创造性（4）激励使员工的动机有利于组织目标2、激励的特性相容性：以组织成员的心理需要为出发点奖惩性：对有利于目标的行为进行奖励，对不利于的目标进行惩罚过程性：对整个过程的把握和评价可变性：对组织中的不同个体起到的作用是不一样的（二）激励的作用1、有利于组织目标的实现2、有利于激发和调动员工的积极性3、有助于将员工的个人目标和组织的目标统一起来组织和个人是交换关系4、有助于增加组织的凝聚力及各个组成部分的协调性二、个体与群体行为分析（一）个体行为分析1、个体行为的心理行为认知过程：对事物进行认知的过程情感过程：与人的需要和社会需要相关，具有较强的稳定性和相关性意志过程：对客观世界进行有意识的改造2、个性【个性】是指在一个人升上经常、稳定表现出来、区别他人的心理特征的总和包括【气质】可将气质类型进行测试和分类，但分类并不绝对【性格】 人们对客观事物的稳固的态度，在个性当中起着决定性的作用【能力】是指直接影响活动效率，并能够完成活动的直接能力（二）群体行为分析1、群体（1）概念：【群体】群体指的是两个或两个以上相互依赖，相互作用的个体实现共同目标而组成的社会单位（2）群体的特征：共同的目标各成员在行为中相互影响，彼此影响各群体成员相互依赖（3）群体的功能对组织的功能：完成组织目标，具有单个人进行活动时没有的优越性对个人的功能：满足成人的各种需要，成员的成就感，社会满足等（4）群体的发展规律形成：基本目标在于确立方向，方法，熟悉相互认识，打消陌生而形成的恐惧，相互依赖感初步形成协调：解决矛盾发展：群体达成共识，进入发展壮大阶段成熟：彼此能够相互合作解体：目标实现之后就会解体，天下没有不散的筵席2、群体行为（1）影响群体行为的个人因素生理因素技术能力：高技术在群体中占据较高的地位个人品质：最终影响组织的行为期待性质：期待因素与激励相关，从而影响群体的行为（2）影响群体行为的环境因素群体规模：社会密度：在一定的距离之内的人数；影响群体之间的相互交往人员构成：影响群体组合构成和绩效的重要因素，直接影响群体的行为3、群体对个人行为的影响社会助长作用：成员之间的相互交往，激励工作的效力和动机社会致弱作用：使得各个成员之间会能力致弱行为趋同作用：行为逐渐趋向于同一标准行为遵从作用：行为规范，他人意志，在一定的规范下的遵从以及对权威人士的遵从4、正式群体和非正式群体【正式群体】由组织按指示，命令，或决定建立的，为执行与组织目标紧密相关的特定任务二产生的官方的工作群体【非正式群体】是指不经组织部署或规定而自然形成的一种小群体5、群体凝聚力（1）内涵：是指群体对其成员的吸引力，也就是群体成员愿意留在群体之内的愿望以及他们愿意为群体承担义务的强烈程度。包括：关心其他群体成员具有作为一个群体成员的尊严感群体能帮助一个人达到自己无法到达的目标（2）群体凝聚力的作用（3）影响群体凝聚力的因素群体内部的一致性外部的作用力群体的领导方式群体的共同目标群体内的奖励方式与外界的隔离三、激励过程（一）需要1、【需要的概念】：需要时个体对其生活和发展的某些条件感到缺乏而力求获得满足的一种心理现象。2、需要的特点针对性：对某一不同的事物具有针对性复杂性：人的需求是多方面的发展性：随着社会水平的发展而发展重复性：有些需要时需要多次满足的竞争性：个体在不同的时期会有一定竞争性驱动性：在一种需要得不到满足时就会有新的追求的力量3、需要与个体行为【需要】需要引发动机，动机导致行为，是指个体行为产生的第一步，它通过转化为动机来引起个体行为，因此需要与个体行为关系密切。需要是行为的原动力需要决定行为旧的需要满足新的需要产生（二）动机1、动机的概念【动机】心理学上把引起个人行为，维持该行为并将此行为导向满足某种需要的欲望，愿望，信息等心理因素叫做动机。需要转化为动机需要一定的条件需要应达到一定的强度必须有一定的外界诱因2、动机的分类原始动机：基于身体的基本需求而产生的一般动机：对客观事物的操纵和把握习得动机（衍生性动机）：权利，管理动机等等3、动机的主要功能发动功能：动机能够唤醒人的行为，趋势某个人产生某种特定的行为，选择和导向功能：指导人们作出相应的强化功能：进一步的加强这方面的行为4、动机和个体行为动机是个体行为的直接动机维持行为的指向性，保持行为的连续性，引发动机的内驱力，趋势行为朝某一个方形发展（三）行为与激励1、行为的概念与特征【行为】是指人所表现出的各种动作的总称，是人与环境之间的交互作用2、激励的过程【激励过程】就是一个由需要开始，到需要得到满足位置的连锁反应激励过程图第十二章 激励理论一、 内容型激励理论（着眼于个体的需要来调动积极性）1、 需要层次理论（马斯洛）激励的实质满足其需要，促使其按照组织需要的方式去行事马斯洛需要的特点：需要是天生的 人的需要在满足后逐级上升，向高级发展 需要不能跳跃 人的需要时多种多言的，激励方式是多种多样的 人的需求有时是并存的，在重要程度上也因人而异马斯洛的需求层次理论应用【自我实现】从事挑战性的工作，相应工作自主权和决策权，自我控制自我管理【尊重需要】给人职位，职务，授予荣誉，在公众面前表扬【社交需要】上级对下级基于关怀，体贴，提倡同事间的友善、宽容【安全需要】改善工作环境和工作条件，建立必要的保险医疗保障，福利保障【生理需要】保证正常的收入，正常的工作时间2、 赫茨伯格双因素理论职工对工作产生的感觉因素不同【满足和良好的感觉】往往在工作本身内容联系【产生不满或厌恶的感觉】与工作环境或条件联系赫茨伯格的双因素分类3、 后天需要理论【麦克利兰】人的一生中，有些需求并不是生来具有的，而是后天的经验，学习和积累的，这样的需求有三种：【成就需要】个体的成就需要越高，组织的绩效就越高，而且可以通过测试来判别，可以通过培养来实现【权力需要】【亲和需要】二、 过程型激励理论需要引发动机，动机导致行为，强调的是这样一个行为产生的过程，行动的结果会影响到今后的行为1、 弗鲁姆的期望理论：人的行为过程是一种决策的过程。人们在做出行为之前要对这项工作的意义，结果以及结果将带来的报酬机型估计，并对结果带来的满足寄予期望，这种期望将激发人们采取行动的动机，并着手寻求行动方案。人从事某项活动的动力大小取决于“该项活动所产生的成果吸引力的大小”和“获得预期陈国的可能性的大小”2、 斯金纳的强化理论（行为修正）强化理论的依据：诱发人的行为的原因来自外部，为达到某种目的，会采取一定的行为，当这种行为对结果有利，则可通过刺激物刺激其重复出现当行为结果不利时，用刺激物使这种行为减弱或消失。管理者总是通过“操作条件反射”对组织有利的行为进行激励，使其高频出现，对不利的结果总是进行弱化，使其消失正强化与负强化【正强化】就是利用工资，将近，晋升，表彰等人们乐于接受的物资与精神“工具”作为强化物，对保持和增进对实现组织目标有利的行为，及其出现的频率【负强化】某些消极不良的行为发生后，给予当事人不愿接受的东西，或取消他喜欢的东西，从而加强刺激，使其降低或消除消极行为发生的频率强化使用的注意点（1） 针对行为结果给予当事人及时，明确的信息（2） 正强化比负强化有效（3） 时间和频率很重要，间断性的强化比经常性更有效3、 公平理论【公平理论认为】人们经常拿自己的付出与所得进行横向和纵向的比较，评价自己的付出是否得到公平的回报，从而确定下一轮工作付出的努力程度。公平影响积极性的发挥。【公平理论运用】受到公平待遇，心情舒畅，工作努力，高效率。不公平待遇，心理抑郁，紧张，缺乏工作热情，低效率。（1） 保持公平的原则不仅仅包括结果分配的公平，还包括程序的攻破那个（2） 差距是客观存在的（3） 采取措施引导沟通或采取一些补救措施期望理论强化理论公平理论【关系】前后继起，形成过程型的激励理论 具有互补关系，在实际工作中各具有一定的侧重点，一般不能相互取代 应该从整体上把握影响人们行为的内部因素和外部因素，采取有效的激励措施三、 激励原则与方法1、 激励的一般原则理解人，尊重人人是有自我实现需要的时效原则及时，有效的进行激励，采取有效的激励方式功过分开以奖为主，以罚为辅以实际情况为基础物质奖励与精神奖励相结合精神奖励：榜样激励，关怀，表扬，荣誉激励等 物质激励：涨工资，分红等2、 常用的激励方法（1）精神奖励：目标，情感，榜样，行为，考核，尊重，关怀，危机，表扬，荣誉激励（2）物质激励：晋升工资，颁发奖金 实物奖励 分红 员工股份制和产权激励第十三章 沟通与冲突管理一、 沟通原理【沟通】是指信息或想法的传递过程，其目的在于激励和影响他人的行为。【沟通的定义】是指信息发动则通过一定的渠道，把信息传递给其他人的活动。沟通有双向和单向。沟通具有感情色彩，不同于信息传递和信息反馈。（一） 沟通的作用1、 沟通能把组织要素有机结合起来，增强组织凝聚力和竞争力2、 领导者能及时，全面，准确把握信息3、 与外界联系，促进组织生存发展（二） 沟通的过程沟通有发送，传递和接受的过程（三） 沟通的类别【按沟通划分】工具沟通 情感沟通：双方在精神上的理解【按方法来划分】口头，文字，非语言，面对面或电话进行口头沟通，沟通至少2人，大部分是双向信息。交流，信息传递快，直接，有时受个人关系的影响而误解 比较重要的信息用文字沟通，如：生产计划，规章制度，财务信息，沟通准确，易于保存，分析后反馈信息全面，但沟通速度慢，简单。非语言沟通又称“身体语言”沟通，通过眼神，手势，动作，面部表情等方式来传递信息。有时独立进行，有时与口头沟通相伴，表示赞同，厌恶，渴望等内容，起补充，加强，说明的作用，具有很强的感情色彩，生动形象，但组织中一些重要信息传递不易采用身体语言。有时应三种沟通方式同时进行，强化沟通的效果。【按组织系统划分】正式沟通：按组织的层级关系进行的沟通 非正式的沟通：不以组织人格的方式，而是以个人人格的方式进行沟通【按是否反馈划分】单向沟通：信息的发送者接受信息后不反馈 双向沟通：信息的发送者发送之后还需要反馈二、 组织内部沟通（一） 人际沟通1、 人际沟通是组织沟通的最为普遍形式之一，常常有很多人共同参与2、 为了协调彼此之间的行为，组织中的成员想成了人际沟通网络（但有时会造成小道消息的蔓延，反而影响组织的效果和目标的达成）3、 人际沟通的结构：（1） 星形结构（2） Y形结构信息的传递按照节点来进行（3） 环形结构：组成环状，按照环形进行信息的沟通，每一个个体只是与相邻的个体进行沟通（4） 全通道结构：各个个体之间都可以进行直接的信息传递（二） 团队沟通1、 团队沟通是指组织中能够以工作团队为单位的信息交流过程2、 团队形成的三个要素：2人或以上 依据一定规律交流 共同目标下的绩效共享3、 团队工作特点：分工明确，工作具体，彼此需要支持配合4、 集权化程度高的团队中的沟通是通过决策者进行的5、 分权花程度高的团队中的沟通是通过团队成员之间进行的（三） 组织之间的沟通【组织沟通】组织为了实现目标与其他组织进行信息交流的过程【组织与外部沟通的目的】调整战略，整合内部资源 优化要素，合理确定生产经营规模确定企业发展方向控制市场风险三、 组织沟通的管理（一） 有效沟通的障碍1、 信息的发送者出现的障碍：对信息的理解不准确，表达不清晰，编码失误等障碍2、 沟通过程中出现的障碍：媒介选择和信号选择不当造成的，机构不恰当等，信息传递慢3、 接受者方面的障碍：接受者会根据自己的经验有选择性的进行信息获取，影响沟通的效率4、 反馈过程中出现的障碍：健全的组织沟通管理系统中，信息的发送者和接受者要进行反馈和交流，以便有利于管理者的管理，（二） 实现有效沟通的方法1、正确对待沟通2、运用反馈机制：减少误解3、力求表达清楚：用简明易懂的语言4、学会积极的倾听：素质的体现5、拓宽沟通的渠道6、加强平行沟通：信息反馈的质量和加强同级别之间的沟通【改善沟通的技巧】（1） 沟通前要把传递的思想搞清楚，事前进行周密的计划，防止随意性产生不良影响（2） 要认真考虑沟通的真正目的。传递出去的信息到底要达到什么目的，是得到信息，发起行动，还是改变别人的态度。以便选择适当的语言，语气和方式达到目的，沟通的目的越集中，成功可能性越高。（3） 注意沟通的环境。考虑沟通中存在的人际关系，社会风气，以及以往的习惯做法。（4） 沟通前要适当的与别人商量沟通信息更具客观性，便于寻求支持。（5） 穿死信息要注意语言附带的意义，注意对方的反应。（6） 善于利用机会传递对对方有利的信息，能从对方的角度和利益出发分析问题。（7） 跟踪检查沟通效果，检测沟通的意图是否完成，跟踪方法及时询问，对方的表情，对方的意见，还有与对方保持联系。（8） 沟通不仅着眼于现在，还要着眼于未来，以便沟通符合长远利益的要求。（9） 用实际行动维护沟通信息，建立自己的信誉（10） 做一个善于倾听的人，这对沟通双方来讲都很重要。四、 组织冲突与谈判（一） 产生冲突的原因【冲突】是指由于抵触情绪或对立状况而引起的对差异的心理感知。差异是否存在并不重要，主要是心理感知的存在。【冲突的两种形式】：微妙，间接，高度控制的抵触情绪明显，直接，公开立场的抵触情绪（二） 关于冲突的不同观点1、 组织应该尽可能避免冲突，中途本身表明组织内部机能的失调。2、 冲突不可避免，冲突不可能消除，不一定对组织产生危害，有时有利于组织工作的开展。3、 有些冲突对组织的有效运行是必要的，可以转化为组织发展的动力，是组织保持活力的有效手段。冲突与绩效之间的关系适当的冲突水平与组织的绩效有正相关的（三） 冲突原因的具体分析1、 沟通差异：不同的社会制度和意识形态的组织以及成员，往往有着各自通用的沟通方式， 在不同的时期沟通的方式就是不一样的2、 结构差异：绝大多数由这个原因引起，横向和纵向不断延伸的专业化分工的程度越细，由于组织结构的规模扩大反而增加了信息传递的路线，从而导致冲突的路线3、 个体差异：个人的阅历和受教育程度不一样，个性的差异直接体现在人生观，价值观，生活作风等方面，环境的影响都有可能引发冲突（四） 冲突管理【组织冲途管理】管理者运用适当的方式和技能解决管理过程中出现的冲突利用冲突的正面效应，重视冲突的负面效应【目的】使内部组织之间的冲突在可控范围之内处理管理冲突的方法：1、 确定处理冲突的基本风格：与领导者的风格相关2、 谨慎选择需要处理的冲突：每一冲突需要结局的程度是不一样的3、 认真评估冲突双方的代表：管理者要投入一定的精力，双方的情况要进行充分的了解和系统的分析找出冲突产生的原因4、 深入了解冲突产生的根源：了解背后的原因5、 选择妥善的处理方法：强制，合作，回避，妥协，迁就（五）选择妥善的处理方式五、 有效谈判的实施（一） 谈判策略分配谈判：在灵活的条件下进行谈判，对一份固定的收益谁应该获得多少进行谈判综合谈判：客观上存在着利益共通过增长的条件，有利于双方建立长期的合作关系（二） 阻碍有效谈判的决策偏见1、 无效率的谈判2、 认为是分配的谈判3、 对信息环境缺乏思考4、 收信息提供方的影响5、 信息不对称6、 不能改变期望（三） 开发谈判的有效技能1、 认真研究谈判对手的情况2、 谈判镇南关套采取主动的态度3、 使谈判能够着眼与问题本身4、 不应当过于在意最初的报价5、 能够接纳来自第三方的帮助：当谈判陷入僵局的时候，接受第三方的帮助4.各章节关键词第七章组织概述1、组织：是指为了实现一定的共同目标而按照一定的规则，程序所构成的一种责权结构安排和人事安排，其目的在于通过有效配置内部的有限资源，确保以最高的效率使目标得以实现。组织是一个开放系统，与其所处环境发生着持续作用。组织既是静态的结构，又是动态的过程。2、正式组织：指为了有效地实现组织目标而明确规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构，其制度和规范对成员具有正式约束力。正式组织是组织设计工作的结果，由管理者通过正式的筹划而形成。政府组织、企业组织都属于正式组织。3、非正式组织：指人胶在共同的工作或活动中，基于共同的兴趣和爱好，以共同的利益和需要为基础自发形成的群体。非正式组织是未经筹划而由人们在交往中自发形成的关系网络，往往伴随着正式组织的运转而形成，两者常相互交错地并存。除各种类型的正式组织之外，在现实生活中，还存在着大量的非正式组织。4、组织结构：是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系，其本质是组织内部员工的分工协作关系。具体地说，它表现为对组织内部进行的职能分工，即横向的部门联系和纵向的层次体系。组织结构通常可以用图表表示，即组织结构图。5、机械式组织：也称官僚行政组织，是综合运用传统组织设计原则的产物，是一种严密的，僵硬的，具有一定刚性的结构形式。它追求的主要目标是稳定运行中的效率。6、有机式组织：也称适应性组织，是应对当前复杂多变环境的结果，是一种松散的、灵活的、具有高度适应性的结构形式，它追求的目标是动态适应中的创新。7、直线制组织结构：是一种集权式的组织结构形式，是指组织中的各种职位按垂直系统直线排列，各级行政主管行使统一指挥和管理职能，不设专门职能机构。8、事业部制组织结构：又称“型”结构，是一种分权式的组织结构形式，其主要特点是“集中政策，分散经营”。是指在公司总部领导下，按产品、顾客等分别设立若干事业部，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理上拥有很大自主权，公司总部主要充当外部监督者角色，对各事业部的活动进行协调和控制，同时提供财务、法律等支援服务。9、职能制组织结构：是指在各级行政主管之下，根据业务活动的相似性来设立管理职能部门，各职能部门拥有相应的管理职责和权力，在其职能范围内有权直接指挥下级单位。10、矩阵制组织结构：类同于数学中的矩阵，组织结构由纵横两套管理系统组成，一套是按职能划分的纵向领导系统，一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。在传统的按照职能划分的部门基础上，添加按照任务划分的项目小组的结果，就形成了纵横交错的矩阵结构。11、组织设计：是指以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作。在不同的组织设计理论指导下，会出现不同的组织设计选择。组织设计是有效实施管理职能的前提条件，设计良好的组织能更好地适合内外环境的变化。第八章：人力资源管理1、广义的人力资源：是指一个国家或地区所有人口所具有的劳动能力的总和，它强调人口数量和质量的统一2、狭义的人力资源：是指企业等组织雇佣的全部员工所具有的劳动能力的总和，它更为注重质量。3、人力资源规划：是指根据组织的发展目标和战略规划，通过对组织未来的人力资源需求和人力资源供给状况的分析及预测，对组织的人力资源管理活动进行的总体规划。简单说，人力资源规划就是在适当时间为适当职业配备适当数量和类型的工作人员，是组织进行人力资源管理的首要步骤。一份完整的人力资源规划包括人力资源总体规划和具体业务规划两个层次。4、员工招聘：是指把有能力的申请者吸引到组织空缺职位上的活动过程。它实质上是一种组织与应聘者个人之间双向选择的动态过程，目的是实现人员与职位的匹配。5、绩效评估：是指组织定期对员工的工作行为，业绩表现及其对组织的贡献进行考察评价。组织中每个员工的工作绩效，直接影响着整个组织的经营业绩。必须定期对组织员工进行绩效评估，以便作出客观公正的人事决策，更好地实现组织的发展目标。第九章组织文化与组织变革1、组织文化：是组织在长期的实践活动中形成的，为组织成员普遍认可和遵循的，具有组织特色的价值观念和行为规范的总和。组织的个性即组织文化，它不公影响组织一般成员国的行为，还制约着管理者的决策选择。2、组织精神：是组织经过共同奋斗的和期培养所逐步形成的认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。组织精神是现代意识与组织个性相结合的一种群体意识，反映了一个组织的基本素养和精神风貌，是凝聚组织成员的精神动力。3、组织变革：是指组织为适应内外环境及条件的变化，对组织的目标、结构及组成要素等适时而有效地进行的各种调整和修正。组织是一个动态系统，组织的生存与发展就是不断寻求和保持组织目标与组织内部条件、组织外部环境之间动态平衡的过程。第十章领导概述1、领导：是在一定的社会组织或群体内，为实现组织预定目标，领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。这一过程包括激励下属、指导他们的活动，选择最有效的沟通渠道，以及解决成员之间的冲突等。2、领导者：是担任某项职务，扮演某种领导角色，并实现领导过程的人。领导者是领导过程三要素的核心因素，是领导过程各种人际关系以及人与情景相互作用的核心，领导的素质与领导水平是事业成败的关键。3、权力性影响力：指的是由组织赋予领导者的能够使得被领导者服从的影响力，其核心是“权”。主要成分有：传统因素、职位因素和资历因素。权力性影响力带有一定的强迫性和不可抗拒性，并以外部压力的形式来发生作用。人们的心理与行为主要表现为被动和服从。权力性影响力对于人的心理和行为的作用是有限的。4、非权力性影响力：是领导者的品德、作风、才能等不属于权力范围的影响力，其核心是“威”。包括：品格因素、能力因素、知识因素和感情因素。与权力性影响相比，非权力性影响力具有更大的作用，是领导影响力的关键所在。在它的作用下，被影响者的心理和行为表现为被吸引、接受和自觉自愿地服从。这种影响力对人的心理和行为可以产生强大的激励作用。第十一章激励原理1、个人行为：组织中单个人的行为，包括态度、个性、知觉和学习等四个方面。群体：是指两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现某一特定目标而组成的集合体。包括三个因素：任务活动、相互作用、情感活动。群体可以是正式群体，也可以是非正式群体。2、群体行为：是指在群体中个人行为统一于组织目标所产生并组织起来的行为，其行为效率的高低直接影响着组织目标的实现。3、群体凝聚力：是指群体对其成员的吸引力，也就是群体成员愿意留在群体之内的愿意及他们愿意为群体承担义务的强烈程度。4、需要：是个体对其生活和发展的某些条件感到缺乏而力求获得满足的一种心理现象5、动机：是引起个人行为、维持该行为并将此行为导向满足某种需要的欲望、愿望、信息等的心理因