006 项目管理办法

中铁四津（2004）6号关于印发中铁四局集团天津分公司施工项目管理办法（试行）的通知公司所属各单位：现将中铁四局集团天津分公司施工项目管理办法（试行）印发给你们，希遵照执行。附件：中铁四局集团天津分公司施工项目管理办法（试行）。二四年十一月二十六日附件：中铁四局集团天津分公司施工项目管理办法（试行）第一章 总则第一条 为切实落实集团公司工程项目管理办法，促进公司施工项目管理制度化、规范化、科学化，适应市场经济发展的需要，与国际惯例接轨，特制定本办法。第二条 施工项目必须严格按照项目法组织施工，实行“优化配置，动态管理”，以最少的投入，获得项目效益最大化。项目法施工的标准：（一） 公司组织结构为两级管理，即：公司项目经理部。形成以公司为企业利润中心；项目经理部为企业的成本控制中心。（二） 实行项目经理负责制。建立精干、高效的管理机构，在编制项目实施性施工组织设计和责任成本预算的基础上，项目经理与公司总经理签订项目承包合同，并认真履行。（三） 制定项目管理班子和各类人员岗位责任制以及各项规章制度，并有严格的考核办法。（四） 建立以项目经理为首的责任成本管理领导小组和责任成本控制中心，有切实可行的责任成本控制措施。（五） 资源需求优先在集团公司内部市场配置，内部生产要素市场应与市场接轨。（六） 优化施工组织设计，科学组织施工。采用先进的、经济的施工工艺和施工技术，建立完整的安全质量保证体系，确保项目总目标的实现。（七） 建立思想政治工作保证体系。坚持两个文明一起抓，弘扬企业精神，职工队伍纪律严明，作风过硬。第三条 工程项目规模的划分：特大型工程项目：工程造价在1亿元（含1亿元）以上的工程。大型工程项目：工程造价在5000万元（含5000万元）至1亿元的工程。中型工程项目：工程造价在2000万元（含2000万元）至5000万元的工程。一般工程项目：工程造价在2000万元以下的工程项目。第四条 公司成立项目法施工管理委员会，协调有关部门按项目承包合同对项目进行全过程指导、监督、检查、服务。对主体工程完工、经考核有盈余的单位进行兑现，在项目竣工，保修期满，工程款清算完，债权债务确认后，予以兑现合同。（一） 公司项目管理委员会由以下人员组成：主 任：总经理副主任：分管副总经理成 员：由项目管理部、计划财务部、人力资源部、市场开发部、综合办公室等部门负责人组成，办公室设在项目管理部，项目管理部负责人任办公室主任。（二） 相关部门主要职责：公司项目施工管理工作在总经理和分管副总经理的领导下由项目管理部主管；项目管理部牵头组织有关部门负责与业主签订施工合同、组织项目兑现考核并编制考核工作计划、计算项目经理部兑现奖罚金额；参与开工前的施工调查、帮助指导项目经理部确定重要施工方案、审核经理部上报的施工组织设计，指导经理部做好施工技术管理工作；负责项目经理部所需机械设备的配置和购置计划的审批与购置、周转材料的配置和购置计划的审批、确定物资采购限价、指导经理部做好物资、机械设备管理工作；负责贯彻安全、质量体系和安全、质量监察管理。计划财务部负责项目资金管理、财务管理和责任成本过程控制。人力资源部负责人力资源管理和定额、工资、奖金的核定工作；负责劳务施工队伍的资审、劳务合同文本的制定并审核经理部与劳务施工单位签订的合同，根据经理部的需要推荐调配劳务施工队伍。综合办公室负责项目进行过程中的监察审计和项目结束后的审计工作。相关部门均负有对项目经理部专业指导责任。第二章 项目经理第五条 项目经理是建筑企业中专门从事项目管理的职业，在授权范围内对项目施工全过程负责，是工程项目的承包第一责任者、决策者、管理者和组织者。项目经理由公司总经理提名，人力资源部考察，按有关人事管理程序，由总经理聘任或组织公司内部招聘等方式确定。其中公司内部招聘方式引入公平竞争的机制，并逐步推行，其基本程序是：（一） 发布项目经理招聘信息，将项目概况，项目管理目标责任，对项目经理的要求进行公布。（二） 由公司人力资源部牵头，组成考评组，对应聘者进行资格审查和以施工项目管理为内容的答辩。（三） 按有关干部管理程序的会议综合评议，向总经理推荐项目经理人选。（四） 进行任前公示。（五） 总经理聘任。（六） 与总经理签订项目承包合同，明确承包内容及双方责、权、利。项目经理任期从项目开始至项目解体，原则上中途不得换人，如须更换时，必须对其进行离任审计。第六条 项目经理的任职条件项目经理实行分级管理，公司建立本单位一、二级项目经理信息库。项目经理任职应分别具备以下条件：一级项目经理必须有从事一个以上大型项目或两个以上中型项目主要负责人的工作经历，或有10年以上施工管理经验，并已取得国家认可的高级或中级专业技术职称的人员。二级项目经理必须有从事一个以上项目主要负责人的工作经历，或有5年以上施工管理经验的人员，并已取得国家认可的中级或者初级专业技术职称的人员。第七条 项目经理实行持证上岗制度。从事项目管理的项目经理必须经过培训、考核和注册，取得建设部颁发的“建设工程施工项目经理资格证书”，2008年以后必须取得建设部颁发的“一、二级建造师资格证书”。证书等级必须与其所承担的工程项目规模等级相适应。特大、大型项目及技术含量较高的中型、一般项目必须由具有一级项目经理或相应资质的人员出任。中型及以下规模的项目必须由具有二级项目经理或相应资质的人员出任。第八条 项目经理职责（一） 贯彻执行国家各项法律、法规和公司颁发的各项规章制度、管理办法，履行项目承包合同中规定的各项条款，对施工项目的工期、质量、成本、效益、上交工程款、安全生产、文明施工负全责。（二） 组织编制本项目的施工组织设计、项目管理实施规划。根据公司施工生产计划，组织编制（月）施工计划、人、财、物、设备的调配、使用计划，对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。（三） 执行公司质量管理体系和安全管理体系，建立并实施相应管理制度。（四） 在授权范围内负责与公司管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理工程师的协调，解决项目中出现的问题。（五） 组织制定项目经理部其他人员岗位责任制，定期向上级报告工作。严格财经制度，加强财务管理和预算管理，实行多种形式的承包责任制。（六） 实行项目责任成本管理，分解落实各项成本责任。每月定期分析工程成本，制定降低成本的措施并狠抓落实，做好工程价款和履约保证金的回收工作。（七） 进行现场文明施工管理，及时解决各种突发事件。做好各种原始凭证的记录、保管，及时提供调价、索赔依据，组织调概索赔工作。（八） 按公司规定，按时、足额交纳各种费用。（九） 做好工程竣工验收、交付工作。协助公司进行项目的检查、鉴定和评奖申报。第九条 项目经理的权限（一） 经授权组建项目经理部，配合公司选聘领导班子以外的管理人员，确定管理人员职责，定期对其进行考核、评价并提出奖惩方案。（二） 主持项目经理部工作，组织制定各项管理制度。（三） 在公司财务制度规定范围内，根据公司授权和施工项目管理需要，对资金的投入和使用、经理部内部计酬方案提议，经项管会研究认可后实施。（四） 根据公司授权，协调和处理与施工项目管理有关的内部、外部事项。（五） 按公司有关文件规定，择优选择、录用协作队伍，合理采购、租赁物资、机械设备，对生产要素进行合理调配。（六） 在搞好本项目管理的同时，协助公司收集新的工程信息，拓展经营市场。第十条 项目经理的利益项目经理在与公司签订项目承包合同未兑现前，可按规定预支生活费；可以享受公司规定的福利待遇；可以享受因获得各种荣誉称号而给予的奖励；可以享受上级给予的工期、安全、质量等一次性奖励。第十一条 项目经理的评价经项目考核小组的考核，形成对项目经理的考核结论。考核后的项目经理评价可分为“优秀”、“胜任”、“基本胜任”、“较差”四个档次。对考核为优秀项目经理的，经公司领导审批后，记入项目经理人才信息库，作为以后选任项目经理的依据之一。（一） 项目经理的表彰为及时表彰在工程项目施工中做出突出贡献的项目经理，公司每年评选一次“优秀项目经理”。对获 “全国优秀项目经理”荣誉者奖励10000元，获“省、部级优秀项目经理”荣誉者奖励5000元，获“工程总公司、业主单位和集团公司优秀项目经理”荣誉者奖励3000元。呈报“优秀项目经理”必须具备下列条件：1、 拥护党的路线、方针、政策，遵守国家法律法规，勤奋敬业，勇于创新，并在工作中取得突出成绩。2、 连续二年以上任项目经理工作并仍在从事项目管理工作。3、 二年内所完成的工程建设项目合格率达到100%，优良率90%（房屋建筑工程50%）以上。4、 二年内，在所完成的工程项目中，无四级（含四级）以上安全质量事故。5、 在工程项目管理中，积极开展责任成本管理，对工程成本进行有效控制。近二年内已完工项目均完成公司下达的现款上交目标，并实现责任成本盈余。6、 贯彻质量、环境、职业健康安全管理体系标准（ISO9001：2000、ISO14001：1996、OHSAS18001：1999），一体化管理体系运行正常，质量记录清晰，基础资料齐全。执行安全生产责任制，教育、督察、管理记录齐全。7、 坚持文明施工，强化现场管理，并获得上级主管部门或业主的文明施工奖。8、 认真履行合同的各项条款，项目工期达到集团公司或建设单位签订的合同工期和形象进度要求，完成集团公司或公司下达的季、年度生产计划。（二） 项目经理的惩罚具有下列情形之一者，应解除项目经理职务，并给予相应的行政处分或经济处罚。1、 有严重的违规、违纪行为的。2、 有重大生产经营决策失误，造成重大经济损失的。3、 责任成本失控形成重大亏损的。4、 发生安全事故达到四级或质量事故达到三级标准的重大事故，造成较大社会负面影响或经济损失的。（四级安全事故标准：死亡2人以下；或重伤3人以上、19人以下；或直接经济损失10万元以上不满30万元。三级质量事故标准：直接经济损失30万元以上、不满100万元；或因加固处理，推迟工程完工时间；或死亡3人以上、9人以下；或重伤20人以上）5、 工程质量低劣，工期拖延，有严重的安全、质量事故隐患，或业主监理及上级检查通报后，仍不改正的。6、 不接受公司领导及管理系统的指导、检查、监督，违规操作的。7、 其它构成对公司声誉、整体利益严重损害行为的。第三章 项目经理部第十二条 项目经理部在项目经理的领导下，负责项目全面生产经营的管理班子。其主要任务是：紧紧围绕项目合同目标，精心组织，科学管理，灵活经营，排除障碍，确保项目施工过程中的进度、质量、安全、成本得到有效控制，为企业争取最大效益，确保项目合同中各项目标的全面实现。负有带好队伍、为企业培养人才的责任。第十三条 项目经理部按公司有关规定依据结构和规模，设立党、工、团组织。在项目实施过程中发挥党群组织的作用，为实现项目目标提供政治保证与服务。第十四条 项目经理部的组织机构设置应根据项目规模的大小、技术复杂程度、管理跨度、人员素质，按照精干、高效的原则，一专多能、动态管理、优化配置。特大、大型项目领导班子设一正和若干名项目副经理、党委（支部）书记、总工程师、总会计师等，经理部应设立和公司相对应的职能部门。中小型项目经理部可根据项目规模及业主要求设置各职能部门，也可设置若干专业管理人员。第十五条 项目经理部的领导班子由公司聘任，其它各类管理人员的选聘，由人事部门或项目经理推荐，经公司总经理同意后由公司下令聘任；对于公司紧缺的专业技术人才，集团公司无法调剂的，经公司同意后，公开进行社会招聘。第十六条 项目经理部的各类业务管理人员除直接接受项目经理的领导，按岗位责任制实施项目管理外，还应按公司规章制度要求，接受主管职能部门的业务指导与监督、检查。第十七条 项目经理部必须建立以项目经理为首的项目管理领导小组，负责项目内重大事项的决策和监督。项目管理领导小组由项目经理、副经理、书记、总工程师、总会计师、工程部长、财务部长、物资部长等组成。项目经理任组长，书记任副组长。一、 以下事项须经项目管理领导小组研究决定：（一） 工程项目施工计划安排；（二） 工程劳务施工队伍的录用；（三） 工程劳务分包单价的确定；（四） 根据项目经理的提议，决定项目内员工利益分配原则及奖惩标准；（五） 大宗材料采购价格和机械设备租赁价格的确定；（六） 其它重大事项。二、 以下事项必须坚持组长、副组长会签制度：（一） 劳务施工合同的审批；（二） 劳务工程款的支付；（三） 项目管理人员的调整；（四） 上报公司的请示或报告；（五） 大宗物资、小型机具、机械设备的采购；（六） 经营活动费或业务招待费一次花费超过5000元时，经组长和副组长商定、并征得公司总经理同意后，按财务规定办理；（七） 项目经理部的招待费报销和办公室的各类费用报销。项目管理领导小组实行集体领导，坚持民主集中制。议事方式原则为会议。项目管理领导小组成员对重大事项的执行有监督职责，对不执行共同决定的事项有向总经理报告的权力。第十八条 项目经理部的管理办法。项目经理部的管理办法，是实施项目管理运行的基本规则，又是实施项目专业管理的基本手段。项目部在公司各相关部门帮助、指导下，应建立以下各项管理办法：（一） 项目施工管理办法；（二） 施工技术管理办法；（三） 工程质量管理办法；（四） 安全生产管理办法；（五） 物资管理办法；（六） 机械设备管理办法；（七） 安全质量标准化工地建设管理办法；（八） 责任成本管理办法；（九） 劳务管理办法；（十） 财务管理办法；（十一） 人事管理办法；（十二） 行政事务管理办法；（十三） 工程试验管理办法；（十四） 内部旁站监理管理办法；（十五） 内业资料、信息管理办法；（十六） 项目队责任成本承包办法。第十九条 项目经理部的的运行（一） 项目经理部应组织所有成员学习项目管理规章制度，检查执行情况和效果，并根据反馈信息改进管理。（二） 项目经理部应根据管理人员岗位责任制度对管理人员的责任目标进行检查、考核和奖励。第二十条 项目经理部的解体（一） 项目经理部在项目竣工交付验收签字一个月内，与劳务施工单位结算完毕、并经审计确认“项目承包合同书”合格完成后，应向公司提交经理部解体申请。项目经理部正式解体前，应按公司有关要求，将上报资料对口报公司对应部门并与接受人办理书面交接。（二） 项目经理部应成立以项目经理或书记为首的善后工作小组（总工程师、技术、财务、预算、机械、材料等人员参加）负责资金、设备及剩余物资的处理，工程款的回收，财务帐目的移交及与建设单位的有关遗留事宜。（三） 竣工后未满保修期的工程，应根据与发包人的约定及工程类别预留一定的保修费，统一包干使用。（四） 剩余的材料、物资、小型固资，价格由公司主管部门评估后确定，方可出售。第二十一条 项目经理的考核公司定期或不定期的对工程项目的管理情况进行指导、检查和监督，并对项目经理部的工作进行考核。公司对项目经理部的工作考核分为日常工作考核和项目最终兑现考核。（一） 工作考核。公司根据工作需要，由公司项管会主任或副主任，相关业务部门参与，每半年对项目经理部进行工作考核，形成考核结论及对项目经理部的评价，并作为项目最终兑现考核依据之一。其考核的主要内容有：项目上交款的完成情况、工程质量、工程进度、工程施工安全情况、文明施工情况、项目责任成本控制情况及公司各项制度在项目的执行情况。（二） 项目最终兑现考核。工程项目竣工、债权债务成立、工程款清算完毕后进行。第四章 施工项目承包第二十二条 施工项目承包是以施工项目为对象的经理负责、领导班子成员集体承包、风险抵押、自负盈亏的经济承包形式，各类工程项目都应签订项目承包合同。第二十三条 项目承包合同文本的主要内容：（一） 工程项目名称、规模、范围。（二） 合同包价和工期、质量创优目标。（三） 工程造价、责任成本、上缴款和超额分成办法（节奖超罚）。（四） 安全生产措施。（五） 承发包双方的责任、权限及相互协作事项。（六） 奖惩、风险抵押标准。（七） 违约责任。第二十四条 项目承包中经理个人和领导班子成员，在承包期内封存档案工资，实行月预支生活费，实行主体工程完工考核预兑现和项目最终兑现的收入分配方式。第二十五条 为强化项目经理部承包主体的风险意识，应建立项目风险抵押制度。项目经理风险抵押金数额（一般在10万50万元范围内）依项目规模大小，按承包工程项目产值核定，即2000万元以下（含2000万元）抵押金额10万元，项目产值每增加1000万元，风险抵押金增加2.5万元（风险抵押金额按工程造价递增2.5），最高风险抵押金50万元。风险抵押金由本人与总经理签订承包合同之日起10内一次上交公司计划财务部。项目经理部承包集团其他成员风险抵押金交纳系数：党政正职及常务副经理1.0，副职及三总师0.5。第五章 项目进度控制第二十六条 项目进度控制应以实现施工合同约定的竣工日期为最终目标。项目进度应进行分解。可按单项工程分解为交工分目标，可按承包的专业或施工阶段分解为完工分目标，并可按年、季、月计划分解为时间目标。第二十七条 项目进度应建立以项目经理为责任主体，由子项目负责人、计划人员、调度人员、作业人员及班组长参加的项目进度控制体系 。第二十八条 建立计划、统计相关的台帐及制度。第二十九条 项目经理部应按下列程序进行项目进度控制：（一） 根据施工合同确定的开工日期、总工期和竣工日期确定施工进度目标，明确计划开工日期、计划总工期和计划竣工日期，并确定项目分期分批的开工、竣工日期。（二） 编制施工进度计划。施工进度计划应根据工艺关系、组织关系、搭接关系、起止时间、劳动力计划、材料计划、机械计划及其它保证性计划等因素综合确定。（三） 向监理工程师提出开工申请报告，并应按监理工程师下达的开工令指定的日期开工。（四） 实施施工进度。打算能够出现进度偏差时，应及时调整，并应不断预测未来进度状况。（五） 跟踪形象进度对工程量、总产值、耗用人工、材料和机械台班等数量进行统计和分析，编制统计报表。第六章 项目质量安全控制第三十条 项目质量控制应按集团公司一体化管理体系标准的要求进行。编制项目质量计划或作业指导书，组织开展项目质量审核。坚持“计划、执行、检查、处理”循环的工作方法，不断改进过程控制。第三十一条 明确项目创优规划。项目经理部应建立质量责任制和考核评价办法，落实奖罚和保证措施。项目经理对项目质量控制负责。过程质量控制应由每道工序和岗位的责任人负责。第三十二条 组织开展群众性的质量管理小组活动。第三十三条 项目经理部应建立安全管理体系和安全生产责任制。安全员应持证上岗，保证项目安全目标的实现。项目经理是项目安全生产的总负责人。第三十四条 项目经理部必须建立安全生产教育制度，未经施工安全生产教育的人员不得上岗作业。要进行危害辩识，并确定重点，实施有效防范措施。第三十五条 应明确施工保险及第三者险的投保人和投保范围。第七章 项目责任成本控制第三十六条 项目责任成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。公司应建立和完善项目管理层作为责任成本控制中心的功能和机制，优化配置生产要素、实现动态管理的环境和条件。第三十七条 公司按下列程序确定责任成本：（一） 责任成本预算，即消耗在工程实体中的工料机费和组织施工及施工过程中一些必须要发生的费用，大型临时设施费和其他工程费组成。（二） 现场管理费用预算，即经理部自身管理费用的预算。包括经理部管服人员工资、办公费、差旅费、宣传费、管理部门用的固定资产大修折旧及使用费、业务招待费、施工队伍调遣费、印花税、工资附加费、养老保险金、公积金、失业保险金、医改保险金、劳动保护费、往来利息、探亲路费、竣工资料费、房租水电及小型临时设施费等间接为施工生产服务的有关费用的预算。（三） 税金，即按国家有关税法规定，由经理部缴纳的本工程的各种税金，主要是营业税、城市建设维护税和教育附加费。（四） 以上三种费税共同组成项目经理部责任成本。（五） 公司与经理部签订含工期、安全质量、工程造价、责任成本、上缴费用等内容的项目承包合同书。（六） 项目经理部以责任成本预算为基础，对作业队、各管理人员分解管理、控制、核算成本责任，进行经济承包。并应对确定的成本控制措施、方法和时间进行检查。第三十八条 项目经理部应根据财务制度和会计制度的有关规定，建立项目责任成本核算制度。设立核算台帐，记录原始数据。第三十九条 施工过程中的责任成本核算，以每月为一核算期。核算对象应按单位工程划分，并坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本“三同步”原则。第四十条 项目经理部责任成本核算分工：1、 技术、核算：负责编制、优化施工组织设计和施工方案、编制分项工程责任预算，做好对作业队的技术交底和技术指导，参与验工计价，负责内部计量、验收工作未完工程数量的盘点工作，建立变更设计台帐和办理变更设计、索赔工作。2、 计划、调度：负责编制和落实旬、月施工生产计划，组织均衡生产，防止停工、窝工损失。参与对内部所完成工程数量的计量、验收工作及提供当期已完工程的实物数量和产值。3、 机械：提供编制成本计划和责任成本核算的当期机械费资料，合理配置机械，做好机械设备管理和保养工作，保证机械的正常运转，提高机械设备的利用率。4、 劳务：建立工程数量台帐、提供当期劳务费用核算资料，负责有关劳务合同的签订及合同执行情况的考核。5、 物资：根据月生产计划和责任成本预算编制月材料需用计划。加强计量检验和定期盘点工作，做好按责任预算材料消耗数量限额发料，提供当期材料消耗和周转材料核算资料。6、 财务：编制成本计划，提供当期间接费、其它直接费支出资料，组织进行责任成本核算工作，对成本实行全过程监控。检查、考核成本计划和责任预算的执行情况。收集、汇总、上报经济活动分析资料。建立协作队伍计价和付款台帐。指导和协助作业队开展责任成本核算和单机、单车核算。第四十一条 项目成本核算应采用会计核算、统计核算和业务核算相结合的方法，并应做下列比较分析：实际成本与责任目标成本的分析；实际成本与计划目标成本的比较分析。第四十二条 经济活动分析（一） 月经济活动分析：重点分析工程进度情况和影响工程成本的各主要因素。（二） 季度经济活动分析：重点分析责任成本的执行情况，按照责任范围，用因素法分析影响成本的主要因素，进一步寻找降低工程成本的途径和方法。（三） 工程竣工后，对工程成本进行全面分析，总结加强工程施工、技术、管理及降低工程成本的经验。项目经济活动分析由项目经理组织，项目领导班子、财务、工程、预算、物资、劳务管理等人员共同参与，项目经理部各职能部门提供分析资料。要特别重视并坚持每月、每季的项目经济活动分析制度，每次分析活动结束后，应将经济活动分析的结果形成文件，为成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进提供依据。项目经济活动分析及形成的文件纳入项目最终承包兑现考核范围。第八章 项目现场管理第四十三条 项目经理部应认真搞好施工现场管理，做到文明施工，安全有序、整洁卫生，不扰民，不损害公众利益。第四十四条 项目经理部应负责施工现场场容文明形象管理的总体策划和部署，各工地在项目经理部的指导和协调下，使用集团公司统一标志标识，搞好工地宣传和场地文明形象管理。第四十五条 项目经理部应在现场入口的醒目位置，搭设彩门，树立户外广告牌，并公示下列内容：（一） 工程概况牌，包括：工程规模、性质、用途、发包人、设计人、承包人和监理单位的名称，施工起止年月等。（二） 安全纪律牌。（三） 防火须知牌。（四） 安全无重大事故计时牌。（五） 安全生产、文明牌。（六） 施工总平面图。（七） 项目经理部组织机构及主要管理人员名单图。第四十六条 项目经理部应严格按照已审批的施工总平面图或相关单位工程施工平面图划定的位置，合理策划、布置、搞好场容管理。并建立环境监控体系，建立防火保安制度，搞好卫生防疫。第四十七条 抓好思想政治工作。由于项目工点分散，野外流动性强，施工条件艰苦，要特别强调做好思想政治工作。（一） 思想政治工作的基本职能是：1、 对工程项目全面实现合同要求和上级下达的目标责任提供保证和服务。2、 调动项目管理层和作业层全体成员积极性，全面实现项目目标。3、 疏导与协调项目上下内外关系，将一切积极因素凝聚到项目上。4、 规范项目行为，排除各种干扰，为项目施工创造良好的条件。（二） 思想政治工作的方法有：1、 搞好项目管理层特别是领导班子的团结和党风党纪、勤政廉政建设。2、 以各种形式对项目全体员工进行思想政治、职业道德教育。3、 开展多种形式的劳动竞赛，评先评优，立功授奖，奖勤罚懒，创造比、学、赶、帮、超的氛围。4、 引导和组织职工开展合理化建议和技术革新活动。5、 开展多种多样丰富多彩的业余文化娱乐活动，关心职工物质文化生活。第九章 项目的生产要素管理第四十八条 公司应建立和完善项目生产要素配置机制，引进市场机制，建立公司内部生产要素市场，优化配置，动态控制和降低成本，成为项目法施工的根本保证。（一） 公司人才市场公司的下列人才可进入人才市场，包括：担任过项目经理部经理助理及以上岗位人员，大学本科毕业及以上学历的人员，工程师及中级职称者，高级技师和技师，紧缺的专业人才。将以上专业人员的业绩、特长输入计算机人才资源库，待组建项目经理部时作为岗位聘用的重要依据。上述人员聘用上岗后由公司人力资源部会同有关部门定期考核，每年一次，考核不合格或连续两次基本合格者，改入内部劳务市场管理。（二） 公司劳务市场1、 除人才市场管理范围外的公司其它员工（含社会招聘人员）均可进入内部劳务市场，由公司根据工作需要聘任或解聘。员工回到劳务市场要组织培训，技能培训可由公司组织，也可以由个人自费到社会培训取证。2、 项目经理部与内部劳务市场、劳务人员之间是合同契约关系。待承包合同规定的内容全部完成，双方往来清算后，合同关系自动解除，劳务人员回内部劳务市场。3、 由公司人力资源部建立合格的外协劳务队伍供方名录，将其资质、执照、安质证书、业绩、能力、履约诚信、评价记录等进行动态管理。劳务合同由公司签订，也可由公司委托项目经理部签订。（三） 机械设备、周转材料租赁项目经理部所需机械设备、周转材料应先向公司项目管理部提报采购计划，经公司项管会批准后统一采购。如公司不能提供需外租的，应报公司项目管理部批准。（四） 公司物资市场施工项目的主要材料（A类材料）可由公司项目管理部订货或市场采购，按计划供应给项目经理部，也可由项目经理部按业主和公司有关要求自行采购。特殊材料和零星材料（B类和C类材料）的采购权属项目经理部。针对施工组织和现场情况制定采购指导价，审定供应人，建立合格供方名录；项目经理部对供方进行考核，签订供货合同，大宗材料采购按公司有关规定上报审核，确保供应工作质量和材料质量，并将物资管理信息及时纳入项目责任成本管理体系。（五） 公司资金管理公司执行A、B户资金管理制度。即公司所属各项目经理部只设立A、B两个资金管理帐户，A户由公司计划财务部控制，B户为项目经理部的基本帐户。甲方任何资金来源只能进入A户，A户的资金使用必须经公司计划财务部审核、公司领导审批，并按审批的要求及时办理。未经公司计划财务部同意不得另外开立帐户。公司计划财务部根据资金情况，统筹安排资金，努力保证经费单位的拨款、经营投标等的资金使用，必要时为生产单位提供周转性、融资等服务。第四十九条 项目人力资源管理（一） 根据施工组织方案在开工前20天上报用工计划，由公司人力资源部按照优化组合、竞争上岗的原则进行推荐，项目经理择优录用。非生产一线岗位，应优先在集团公司内部人才、劳务市场解决，个别岗位经公司总经理批准后可由公司人力资源部面向社会人才市场招聘解决。项目经理部的劳务用工可以以下列形式组成：1、 集团公司内部施工力量；2、 成建制、有相应资质等级的外部协作队伍；3、 集团公司内部施工力量和外部协作队伍混合型队伍。（二） 工程项目的非主体工程可以进行劳务分包，严禁主体工程对外分包。1、 劳务分包合同的管理。分包合同文本由公司统一印制，项目经理部根据分包内容进行填写。分包合同报送公司审核后，经公司总经理或项目中的授权委托人签字后才能生效。2、 项目经理部在日常工作中应对合格分承包方评定、合同执行情况、计量支付、劳务分包动态等情况应建立相关台帐，严格管理。3、 严格控制验工计价。项目经理部对劳务分包队伍实行每月验工计价制度。结算单由工程部门核实工程数量、工程质量后填写，经经理部劳务分包管理部门及安全质量、物资、财务部门复核，项目经理签认后，财务部门作为付款依据。结算单签字不全的，不得付款。4、 实行末次清算协议制。劳务分包工程完工后，项目经理或分管副经理应立即组织有关人员对劳务分包工程量进行会审，并会签结算单，会审完后，项目经理部与劳务分包队伍签订末次清算协议书或封闭合同。5、 劳务分包工程结束后，项目经理部对劳务分包单位进行全面评价，并将评价结果上报公司人力资源部，公司人力资源部据此建立劳务分包队伍信息库。第五十条 项目物资材料管理（一） 严格执行集团公司程序文件中与物资有关程序。实行材料限价制度，定期公布合格分供方名录。（二） 根据工程预算、施工进度和物资消耗定额，编制单项工程用料计划。按计划保质、保量、及时供应材料。（三） 实行限（定）额发料和材料核算制。（四） 大堆料的管理，要严格执行进场验收，妥善保管、标识和发放核销制度。（五） 周转性材料要建立台帐和保管卡片，专料专用，不得随意改动。（六） 入库的材料、易燃易爆的材料、有防湿要求的材料应按规定编号、标识、专人保管并有严格管理措施。第五十一条 项目机械设备管理（一） 编制机械设备租赁计划，必须以施工进度为依据。（二） 租用机械设备应本着先内后外的原则，集团公司内部无法解决的方可考虑向社会租用。（三） 执行和落实十项机械设备基本管理制度，即：机械设备固定资产管理制度、定机定人制度、持证上岗制度、机械使用维护保养制度、机械设备修理制度、交接班制度、事故管理制度、设备租赁核算制度、巡回检查制度、设备检查评比奖励制度。第五十二条 项目技术管理（一） 项目经理部应根据项目规模设项目技术负责人。项目经理部必须在公司总工程师和项目管理部指导下，建立技术管理体系，并建立相应的管理制度。（二） 项目经理部的技术管理应贯彻国家各类技术政策和标准，执行集团公司的有关技术管理文件规定。（三） 项目经理部的主要技术管理工作：1、 施工技术调查：写出施工调查报告，提出施工安排及队伍部署方案。2、 制定施工组织设计及作业计划，制定项目技术管理工作计划。3、 审查设计文件，提出变更或改变设计的意见。4、 实行技术负责制，做好技术交底工作。根据项目实际情况，对技术关键或技术通病提出有效的技术措施。5、 做好施工复测、控制测量、竣工测量。6、 加强施工现场管理，做好施工工艺、工程试验、检验、校验等工作，坚持制度和标准，建设安全质量标准工地。7、 组织编制竣工文件，办理工程交验，及时提供工程总结资料，组织各项技术资料的签证、收集、整理和归档，建立技术资料台帐。第五十三条 项目资金管理（一） 项目资金管理应保证收入、节约支出、防范风险和提高经济效益。（二） 项目经理部应编制年、季、月度资金收支计划，上报公司财务部审批后实施。（三） 项目经理部应按照公司授权配合公司财务部及时进行资金计收。主要有：1、 新开工项目按合同收取预付款或开办费；2、 根据月度统计报表编制“工程进度款结算单”，经监理工程师审批结算；3、 根据工程变更记录和证明发包人违约的材料，及时计算索赔金额，列入工程进度款结算单；4、 经发包人合同委托代购的工程设备或材料预付款或代购款；5、 发包人确认的工程材料价差计算，并与进度款一起收取；6、 工期奖、质量奖、措施奖、不可预见费及索赔款应根据施工合同规定与工程进度款同时收取；7、 工程尾款应根据发包人认可的工程结算金额及时回收。（四） 项目经理部应按公司批复的用款计划控制资金使用，以收定支，节约开支；应按会计制度设立财务台帐记录支出情况，加强财务核算，及时盘点盈亏。（五） 项目经理部应坚持做好项目的资金分析，进行计划收支与实际收支对比，找出差异，分析原因，改进资金管理。项目竣工后，结合成本核定与分析进行资金收支情况和经济效益总分析，上报公司财务部门备案。第十章 项目管理信息第五十四条 项目信息管理应适应项目管理的需要，为预测未来和正确决策提供依据，提高管理水平。项目经理部应建立信息管理系统，优化信息结构，并运用计算机管理使用信息。第五十五条 项目信息包括项目经理部在项目管理过程中形成的各种数据、表格、图纸、文字、影像资料等。项目经理部应负责收集、整理、管理本项目范围内的信息，并将信息及时、准确、完整的传递给使用单位和人员。第五十六条 项目信息的内容包括市场及市场外部环境、工程概况、施工信息、管理信息几大类，具体包括：（一） 法律、法规与部门规章制度信息。（二） 市场信息。（三） 自然条件信息。（四） 工程实体概况。（五） 场地与环境概况。（六） 参与建设的各单位概况。（七） 施工合同。（八） 工程造价计算书。（九） 施工记录信息。（十） 施工技术资料信息。（十一） 项目管理实施性施工组织设计情况的信息。（十二） 项目进度控制信息。（十三） 项目质量控制信息。（十四） 项目安全控制信息。（十五） 项目成本控制信息。（十六） 项目现场管理信息。（十七） 项目合同管理信息。（十八） 项目物资材料管理信息。（十九） 项目人力资源管理信息。（二十） 项目机械设备管理信息。（二十一） 项目技术管理信息。（二十二） 项目竣工验收信息。（二十三） 项目考核评价信息。第五十七条 项目经理部应使项目信息管理系统目录完整、层次清晰、结构严密、表格自动生成，并与上级管理系统的信息输送有良好的接口。有关成本管理的信息应做到预算、供方、采购、管理核算分门别类准时收集，价格清晰，数量准确，分析及时，调度有利，真正发挥信息服务管理的作用。第五十八条 项目信息管理系统应能连接项目经理部各职能部门、公司各职能部门、劳务作业层，应能使项目管理层与公司管理层及劳务作业层收集渠道畅通、信息资源共享。第十一章 项目经理部的分配、奖励、处罚第五十九条 项目经理部承包集团由项目经理、书记、副经理、总工程师、总会计师等人员组成。承包集团成员在承包工程项目任职期间封存档案工资，实现月预支生活费、上级奖励和效益分配兑现等构成承包集团成员薪酬收入。第六十条 项目经理部承包集团成员月预支收入标准，根据项目产值核定：2000万元以下（含2000万元），承包集团成员正职为1800元。项目每增加1000万元，月预支收入增加100元，最高月预支收入不超过2400元（含2400元）。月预支收入副职为正职的90%。项目承包集团人员自下令之日起，按规定支付个人预支收入，由项目经理部按公司核定的标准发放。承包集团成员任职期间请各种有薪假，假期在3个月以内按预支收入标准的70%支付，假期在6个月以内按50%支付。个人所得兑现奖按休假工天核减。“学历”学习工天按出勤计算，全额支付月预支收入，个人所得兑现奖按工天核减；短期培训按正常出工处理。上述月预支收入含个人应扣缴的社保费用和个人所得税。第六十一条 风险抵押金返还。待项目竣工交验后，按项目经理部各项承包指标完成情况计算返还金额。1、 利润和上缴款为确保指标。上缴款及其它各种应上缴费用未完成100%，按欠缺额度扣收项目承包集团风险抵押金（承包集团成员按缴纳数额计算扣除），直至扣完为止。2、 项目有盈余并上缴款上交率完成100%，其它各种应上缴费用100%交纳，风险抵押金全额返还。3、 责任成本亏损，项目经理部亏损额（含工程质量、安全事故损失额和延误工期损失额）由承包集团成员负责赔偿（赔偿比例按成员所缴纳的风险抵押金比例计算），赔偿金额从承包集团风险抵押金中扣除，直至扣完为止。第六十二条 承包指标及分值工程竣工交验后，公司项目管理委员会对项目承包集团各项承包指标（共8项，评分标准详见附表）进行考核评分，并计算承包指标得分率。承包指标得分率=承包指标考核总得分100100%。第六十三条 利润分成利润分成指项目经理部承包集团根据各项承包指标的完成情况，参与工程利润分成。1、 工程项目利润工程项目利润特指工程项目验工计价收入扣除应上缴款及工程成本（费用）后的盈利部分（利润=验工计价-上缴款-税金、工程成本、费用）。承包集团参与利润分成的前提条件是经审计确认工程项目实现盈利。2、 利润分成的基数工程项目利润总额（经审计确认）可分成比例按以下标准执行：序号工 程 造 价利润分成比例（100%）备注公司项目经理部12000万元（含2000万元）以下307022000万元5000万元（含5000万元）356535000万元8000万元（含8000万元）406048000万元12000万元（含12000万元）4555512000万元以上5050项目经理部党政正职各为利润应分成额的25%，党政兼职的为利润应分成额的35%；承包集团副职、三总师及其它人员由项目经理部项目管理领导小组根据贡献大小分档奖励。分配方案报经公司批准。项目工程主体完工或完成工程总产值的90%以上，项目班子成员调动的，收尾的承包集团成员任期按三个月折算为一个月计算兑现总工期。高寒地区、经济特区等区域利润分配限额可高于上述标准，具体标准由公司项管会审定。3、 利润分成额计算项目经理部实得利润应成额=项目利润总额分成比例承包指标得分率。项目经理部承包集团成员实得利润应分成额=项目经理部实得利润应分成额分成比例（正职25%，党政兼职35%，副职、三总师及其他成员由项目经理部自定）实际出勤工天应出勤工天。第六十四条 利润分成兑现的程序1、 工程项目当年完成的，当年兑现。2、 工程项目工期在2年或2年以上者，分两次兑现，即：工程竣工兑现70%，待工程清算款全部收回后再兑现30%。第六十五条 项目经理部的分配（一） 项目经理部是公司收入的源头，项目部把公司利益放在首位，在确保公司利益的前提下处理好经理部内部的分配关系。（二） 项目经理部业务管理人员的工资奖金分配可采用不同形式的分配方案。由项目经理提议项目管理领导小组按照与责、权、效、利挂钩的原则，岗位加绩效工资加同期承包奖的办法研究决定，公司劳资、财务部门审核备案。（三） 施工作业层均按项目经理部承包办法结算报酬。第六十六条 项目经理部的奖励（一） 公司对项目经理部经济承包责任制考核兑现奖励中的部分奖金，经理部可以根据贡献大小对工作人员进行分配。（二） 项目兑现，由公司项管会主任或副主任或主任委托人牵头，组织项目管理部、人力资源部、计划财务部、综合办公室等相关部门参加，对项目经理部进行承包考核兑现。将考核结果提交公司总经理办公会议审批后，再对项目经理部按合同约定兑现奖罚。第六十七条 项目经理部的处罚项目承包集团，由于管理原因未能完成承包合同，应按合同规定的条款予以处罚。对造成重大经济损失或给公司信誉造成严重影响的班子或个人给予经济处罚、降级，直至追究其行政责任。第十二章 附则第六十八条 本办法适用于公司各工程项目。本办法自2004年10月1日起试行。第六十九条 本办法解释部门为公司项目管理部。项目经理部承包指标考核评分表序号考核项目承包指标考核评分标准应得分实得分备注1利润项目有盈利得满分，无盈利此项不得分252上缴款上缴款现款上缴率100%，按季足额上缴得满分25季度现款上缴每延误10天扣0.5分现款上缴率低于100%，此项不得分3工程质量验交合格率100%，优良率90%（房建50%）得满分，每低1%扣1分10获省、部级优质工程每项加3分获总公司、集团公司优质工程每项加2分出现三级（含三级）以上质量事故，此项不得分4施工安全因公死亡率0.15，重伤率0.5，杜绝重大伤亡事故，得满分10发生四级（含四级）以上重大安全事故，此项不得分5标准化工地建设有创建规划和实施措施，得满分5未实现创建目标，每缺一项扣1分6工期实现合同约定的工期，得满分10延误工期每滞后一个月扣3分7精神文明及其它精神文明建设合格，得满分10发生政治事件或违法乱纪案件或重大治安案件扣6分职工集体（5人以上）上访事件每发生1件扣5分未完成职工培训计划扣5分50人以上项目经理部生活卫生未达标扣2分8贯标外审中未发生不合格项，得满分5外审中每出现1项一般不合格项扣1分外审中每出现1项严重不合格项扣3分未进行外审的单位，以平时考核为准合 计100 （此页无正文）主题词：项目 管理 办法 通知抄报：集团公司企划处 抄送：公司领导、各部室 中铁四局集团有限公司天津分公司 二四年十一月二十六日印发 打印：车宏艳 校对：王贤春 共印2份35