国开(中央电大)专科《管理学基础》网上形考(任务一至四)试题及答案

国开(中央电大)专科管理学基础网上形考(任务一至四)试题及答案形考任务一 试题及答案 一、单项选择 1.下列各选项中，(D)属于管理的对象。D.组织资源和组织活动 2.“凡事预则立，不预则废”，说的是(A)的重要性。A.计划 3.人们常说“管理是一门艺术”，这强调的是(A)。A.管理的实践性 4.当管理者接待来访者、参加剪彩仪式等社会活动时，他行使的是(C)的角色。C.精神领袖 5.对于高层管理者来说，掌握良好的(D)是最为重要的。D.概念技能 6.泰罗科学管理理论的中心问题是(A)。A.提高劳动生产率 7.在组织中存在着正式组织与非正式组织，正式组织与非正式组织之间的一个重大的区别就是，正式组织是以(B)为重要标准。B.效率的逻辑 8.日本经济之所以能在“战后”一片废墟上迅速发展起来，起主导和关键作用的是(A)。A.形成了自己独特的企业文化 9.计划工作的前提是(A)。A.预测 10.每一层级的管理者都参与组织计划的制定，这就是计划工作的(C)特征。C.普遍性 11.当外部环境具有很高的不确定性时，计划应是指导性的，同时计划期限也应该(A)。A.更短 12.选择方案就是根据评价结果，从各种可行方案中选出(D)的方案。D.最满意 13.当预测者能够得到足够的准确数据资料时，采用(D)是可取的方法。D.定量预测 14.企业目标并不是一成不变的，应根据外部环境的变化及时调整与修正，使其更好地实现企业的宗旨，这就是确定企业目标的(C)原则。C.权变性 15.目标建立过程中要注意，目标数量要适中。一般地，要把目标限制在(D)以内。D.5个 二、多项选择 16.根据管理二重性的原理，与自然属性相联系的是(AD)。A.社会化大生产 D.生产力 17.明茨伯格通过实证研究发现：管理者在组织中扮演十种角色，这些角色被分为(BCD)。B.信息传递角色 C.决策制定角色 D.人际关系角色 18.管理者在行使各种管理职能、扮演三类管理角色时，必须具备以下技能：如(ABC)。A.概念技能 B.技术技能 C.人际技能 19.外部环境是指对组织的绩效起着潜在影响的外部因素，它又分为(AD)。A.产业环境 D.宏观环境 20.梅奥的人际关系学说的基本内容包括(BCD)。B.人是“社会人”而不是“经济人” C.生产效率主要取决于工人的士气 D.企业中存在着非正式组织 21.马克斯韦伯指出，任何组织都必须由某种形式的权力作为基础，才能实现目标。这些权力包括：(BCD)。B.传统的权力 C.理性-合法的权力 D.超凡的权力 22.1990年，美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得圣吉教授出版了一本享誉世界之作-第五项修炼学习型组织的艺术与实务，下列选项中(ABCD)是其主要内容。A.超越自我 B.系统思考 C.改变心智模式 D.建立共同愿景 23.物质文化是企业文化外在形象的具体体现，包括(ABCD)。A.厂容厂貌 B.员工服饰 C.产品设计 D.产品质量 24.计划工作有广义和狭义之分，广义的计划工作包括(BCD)。B.执行计划 C.制定计划 D.检查计划执行情况 25.根据应用广度的不同可以将计划分为(CD)。C.作业计划 D.战略计划 26.任何组织的经营目标都是多元化的，比如：(BCD)。B.高利润 C.提高员工福利待遇 D.提高市场占有率 27.以下选项中，(ABCD)属于备选方案的评价指标。A.收益 B.成本 C.风险 D.期限 28.按预测属性的不同，可将预测划分为(AD)。A.定性预测 D.定量预测 29.组织经营活动的复杂性决定了组织目标具有如下性质：(ACD)。A.多重性 C.变动性 D.层次性 30.目标建立过程中应该(ABD)。A.尽可能量化企业目标 B.期限适中 D.把目标控制在五个以内 三、判断正误 31.控制的实质就是使实践符合于计划，计划就是控制的标准。答案对 32.处于不同管理层次上管理者，其履行的管理职能也是不同的。答案错 33.对于同一管理职能，不同层次的管理者所从事的具体工作的内涵也是不完全相同的。答案对 34.泰罗的科学管理既重视技术因素，也重视人的社会因素。答案错 35.彼得圣吉教授认为，不同的人对同一事物的看法不同，原因是他们的行为模式不同。答案错 36.现实中，许多中小型组织大量采用的是非正式计划。答案对 37.无论是定性预测还是定量预测都需要建立数学模型。答案错 38.企业目标为企业决策指明了方向，是企业计划的重要内容，也是衡量企业实际绩效的标准。答案对 39.著名管理学家彼得德鲁克提出，企业目标惟一有效的定义就是创造利润。答案错 40.目标管理强调的是以成果为目标的管理。答案对 四、案例分析 文化到位找到新感觉 四川华诚银华集团有限责任公司(以下简称银华国际)坚持一手抓生产经营，一手抓企业文化建设。二者互为促进，企业保持连续八年盈利，去年又创利润1 680万元，居省纺织行业第二位，保持了省优秀企业、省文明单位称号的本色。一、认识到位 随着经济体制改革的深化，银华公司这个棉纺织企业同大多数国有纺织企业一样，企业管理和发展出现了严重困难，问题的根源是什么？出路何在？公司调查分析后认为，社会的巨大变革、企业生存空间和职工心态的变化，使得计划经济时代形成的理念、制度、方法已成为桎梏，必须改革，把创建先进的企业文化引入经营管理。高度的重视带来自觉的行动。20世纪90年代至今，银华公司把企业文化建设摆在头等位置。公司董事长、党委书记、总经理胥明东说：“在新的世纪，拥有文化优势，也就拥有竞争优势。”全公司各部门高度一致，“一把手”抓“两手”，“两手”都要硬。二、机制到位 银华公司创建企业文化狠抓了各种机制的建立和完善。首先，建立考核机制。结合企业实际，公司出台了15个实施细则，实行量化考核。其次，建立民主管理监督机制。银华公司把企业的产量、质量、利润、成本、发展规划等重大情况定期公布，并经过摸索形成公司、分厂、轮班三级公开制度，职工对应知的事情了如指掌。再次，完善分配制度，各个岗位的工作全部量化，职工对照公开栏公布的个人奖罚、产质等情况就能算出自己本月的收入。最后，人才选拔机制。银华坚持实施四个人才培养“工程”，仅“九五”期间就造就人才560人。在选择使用上，坚持德才兼备的原则，面向市场择优，实行公推公选制度。三、教育到位 银华公司认为：企业文化的核心是培育先进的企业精神，并在职工的工作中得到体现，培育的途径则是教育。职工日常行为是企业文化的具体体现。银华公司注重引导和规范。首先，要求各级党组织和管理人员掌握各自负责的情况，准确把握企业总体情况和职工具体情况。其次，以先进典型引导群体行为。公司建立劳模培养制度，每年评选百名劳模。公司还常年开展“巾帼建功”、“百千万无疵”、“操作明星”等竞赛。抓住学习不放松。公司按照学习型组织的要求改造企业。坚持政治学习，每月两次。公司年年都有职工培训规划，月、季有落实，“操作技术培训”、“成本核算培训”等贯穿全年始终，形式多样，特色鲜明。四、投入到位 银华公司总经理认为，企业文化建设之所以叫做把手工程，是因为它同经济工作一样，投入是关键，没有投入就没有产出。投入包括人、财、物。公司虽然近几年大幅度精简非生产人员，但政工线的力量没有削弱，相反还得到加强。公司有从事文化建设的职能部门和人员，分厂有专职总支、支部副书记、分工会主席、政工干事，各司其职、各负其责，党政工团齐抓共管。银华公司始终坚持按比例投入企业文化建设。仅“九五”期间，公司就投资450余万元，先后实施“厂门形象工程”、“生产区绿化工程”、“生活区亮化美化工程”、“锅炉脱硫除尘工程”等项目。厂大门内外宽敞整洁、气势宏伟，蓝底白字的企业精神、质量方针、质量承诺牌醒目矗立，宣传橱窗色彩艳丽，几十块阅报栏放置着最新的报纸供人阅读，黑板报写着各班职工奖惩及当月的产量和质量数据。入夜，生活区、职工活动中心、图书阅览室霓虹灯闪烁，一片通明，形成了独具银华特色的企业文化氛围。问题： 1.银华公司是怎样认识到企业文化的作用的？ 答：随着经济体制改革的深化，银华公司的管理和发展出现了困难。通过调查分析，认为必须引入先进的管理理念，即企业文化。2.银华公司在企业文化建设上做了哪些工作？ 答：从机制方面，银华公司建立和完善了考核机制、监督机制、分配制度、人才选拔机制等。从教育方面，银华公司注重引导和规范职工的日常行为；定期组织员工学习。等等。加强投入，包括人、财、物的投入。3.怎样认识企业文化的本质和作用？ 答：企业文化是指一定历史条件下，企业在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富及其物质形态。它包括三个部分：精神文化、制度文化和物质文化。优秀的企业文化对外可以促进形成独特的企业形象定位，产生品牌效应，拓展市场和增加产品附加值；对内则形成强大的凝聚力，起到学习、维系和激励的功能，引导、协调并约束员工行为，在较高程度上实现员工个人目标与企业目标的一致，促进企业和个人的共同成长。形考任务二 试题及答案 一、单项选择 1.战略管理是以组织全局为管理对象来确定组织发展的远景和总体目标，规定组织总的行动纲领。这就是战略管理的(D)特征。D.全局性 2.战略只是规定了发展方向、目标和基本措施，为了使其得以顺利执行，必须(B)，以明确每一阶段的任务。B.编制具体的行动计划 3.就组织的发展战略形式而言，可口可乐公司采用的是(D)。D.密集型发展战略 4.海尔公司原来以生产冰箱为主，后来又引进空调生产线，这是(D)的发展战略。D.关联多元化 5.经常重复发生，能按已规定的程序、处理方法和标准进行的简单化决策，属于(A)。A.程序化决策 6.(A)决策方法也叫思维共振法、畅谈会法。A.头脑风暴法 7.某公司的固定成本为300万元，单位可变成本为40元，产品单位售价为55元，那么，当该企业的产量达到20万件时，其总成本为(B)万元。B.1100 8.某企业拟开发新产品，有三种设计方案可供选择，各种方案在各种市场状态下的损益值如下表所示：单位：万元 那么，用冒险法选取的最优方案为(B)。B.丙 9.在管理学中，组织的静态方面含义就是(B)。B.组织结构 10.责任、权力、利益三者之间不可分割，必须是协调的、平衡的和统一的。这就是组织结构设计的(B)原则。B.责权利对等 11.以下组织结构形式中，(B)最适用于组织部门间的横向协作和攻关项目。B.矩阵制结构 12.某公司为了完成一项紧急任务，从各部门抽调有关人员成立了临时科研小组，任务完成后小组自动解散。这种组织结构就是(D)。D.矩阵制组织结构 13.根据每个人的能力大小安排合适的岗位。这就是人员配备的(B)原则。B.量才使用 14.述职报告是对管理人员进行考评的一种方式，它属于(C)。C.自我考评 15.有计划地安排管理人员担任同一层次不同的管理职务，以此全面培养管理人员的能力，这是管理人员在职培训的方法之一，即(B)。B.职务轮换 二、多项选择 16.“战略”一词原意是指指挥军队的(AB)。A.科学 B.艺术 17.确定组织的宗旨应避免(AD)。A.空泛 D.狭窄 18.公司在为是否进入某一产业做决策时，需要考虑的问题有：(ACD)。A.该产业的盈利能力 C.公司是否拥有优势资源 D.该产业是否具有吸引力 19.组织的总体战略主要有下列几种类型：(ABD)。A.稳定型战略 B.发展型战略 D.收缩型战略 20.目前，新希望集团从生产饲料起家，后来又进入了房地产、旅游等行业。这种发展战略属于(CD)。C.无关联多元化 D.复合多元化 21.关联多元化发展战略的关键是新业务与原有业务之间在(ABCD)等方面，有一定的关联性。A.顾客基础 B.销售渠道 C.生产系统 D.产品的核心技术 22.由基层管理人员负责制定，对合理组织业务活动等方面进行的决策，属于(BD)。B.业务性决策 D.日常管理决策 23.定性决策方法是决策者根据所掌握的信息，通过对事物运动规律的分析，进行决策的方法。主要的定性方法有：(BCD)。B.头脑风暴法 C.哥顿法 D.德尔菲法 24.德尔菲法是一种改进的专家意见法，其实质是有反馈的函询调查，包括两个基本点，即(AD)。A.反馈 D.函询 25现代组织理论强调组织结构的设计应具有弹性，也就是说(ABD)都要随环境的变化而变动。A.组织的部门机构 B.职位的安排 D.职责的规定 26.事业部制组织结构又可以称作(ABD)。A.多部门结构 B.M型结构 D.产品部式结构 27.直线职能制组织结构比直线制和职能制更有优势，它(ABD)。A.保持了集中统一指挥的特点 B.注重专业化管理 D.分工非常细密 28.从组织需要的角度为其配备适当的人，这些人应该是(ACD)。A.有知识的人 C.对组织忠诚的人 D.有能力的人 29.确定主管人员的需要量应该考虑以下因素：(BCD)。B.组织现有的规模和岗位 C.管理人员的流动率 D.组织发展的需要 30.管理人员的内部提升机制具有一定的优势，比如：(ABCD)。A.保证选聘工作的准确性 B.调动内部成员的工作积极性 C.被聘者可以迅速展开工作 D.吸收外部人才 三、判断正误 31.目标和目的就是为实现组织的战略远景而设定的一套中短期的定性指标。答案错 32.只经营一种业务的小企业，或者从事专业化经营的大型企业，其业务层战略与公司层战略是一样的。答案对 33.组织实施稳定型战略就是保持组织的原有状态。答案错 34.决策者所选择的方案一定是最优化的。答案错 35.相对于个人决策，群体决策的效率较低。答案对 36.头脑风暴法与质疑头脑风暴法，两种方法一正一反，若运用得当，可以起到互补作用。答案对 37.组织发展是管理层的事，与普通员工无关。答案错 38.考评方法和考评系统设计的合理与否，直接影响了管理人员考评结果的合理与否。答案对 39.贡献考评是决定管理人员报酬大小的主要依据。答案对 40.管理人员要与各种人相处，可能遭遇各种事件，因此需要具有良好的心理素质。这样才能冷静的处理好意外和突发事件。答案对 四、案例分析 41.准确决策与盲目投资 大平陶瓷厂是一家中型企业，由于种种原因，2013年停产近一年，亏损2500万元，濒临倒闭。2014年初，郑丙坤出任厂长。面对停水、停电、停工资的严重局面，老郑认真分析了厂情，果断决策：治厂先从人事制度改革人手，把科室及分厂的管理人员减掉34，充实到生产第一线，形成一人多用、一专多能的治厂队伍。老郑还在全厂推行了“一厂多制”的经营方式：对生产主导产品的一、二分厂，采取“四统一”(统一计划、统一采购、统一销售、统一财务)的管理方法；对墙地砖分厂实行股份制改造；对特种耐火材料厂实行租赁承包。改制后的企业像开足马力的列车急速运行，逐渐显示了规模跟不上市场的劣势，从而严重束缚了企业的发展。有人主张贪大求洋，贷巨款上大项目；有人建议投资上千万元再建一条大规模的辊道窑生产线，显示一下新班子的政绩。老郑根据职工代表大会的建议，果断决定将生产成本高、劳动强度大、产品质量差的86米明焰煤烧隧道窑扒掉，建成98米隔焰煤烧隧道，并对一分厂的两条老窑进行了技术改造，结果仅花费不足500万元，便使其生产能力提高了一倍。目前该厂已形成年产800万件卫生瓷、200万平方米墙地砖、5000吨特种耐火材料三大系列200多个品种的生产能力。2015年，国内生产厂家纷纷上高档卫生瓷，厂内外也有不少人建议赶“潮流”。对此，郑厂长没有盲目决策，而是冷静地分析了行情，经过认真调查论证，认为中低档瓷的国内市场潜力很大，一味上高档产品不符合国情。于是，该厂新上了20多个中低档产品，这些产品一投入市场便成了紧俏货。目前新产品产值占总产值的比例已提高到60以上。与大平陶瓷厂形成鲜明对比的是，上佳陶瓷公司，该公司也是一家中型企业，20世纪90年代初，它曾是全省建材行业三面红旗之一。然而近年来在市场经济大潮的冲击下，由于盲目轻率，导致企业重大决策失误，使这家原本红红火火的企业债台高筑。2010年，该公司原计划投资1200万元建立大断面窑生产线，但是为赶市场潮流，公司管理层不经论证就将其改建为辊道窑生产线，共投资1700万元。由于该生产线建成时市场潮流已过，因此投产后公司一直亏损。在产销无望的情况下，只好重新投入1000多万元再建大断面窑，使公司元气大伤，债台高筑，仅欠银行贷款就达3000多万元。五年来，该公司先后做出失误的重大经营决策六项，资产损失近千万元。大平陶瓷厂由衰变强和上佳陶瓷公司由强变衰形成了强烈的反差对比。问题： 1.决策包括哪些基本活动过程？其中的关键步骤是什么？ 答：决策过程：识别问题-确定决策目标-拟订可行方案分析评价方案-选择方案-实施方案 关键步骤是选择方案。2.案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？ 答：决策的正确与否是两家企业的发展形成反差的原因。3.科学决策需要注意哪些问题？ 答：科学性的决策，要求决策者准确认识事物的发展变化规律，并采取科学的程序和方法，做出符合事物发展规律的决策。形考任务三 试题及答案 一、单项选择 1.领导者的权力来源包括职位权力和(B)两个方面。B.自身影响力 2.管理方格理论提出了五种最具代表性的领导类型，其中，(A)又称俱乐部式领导者，这种领导方式对业绩关心少，对人关心多，努力营造一种人人放松的环境。A.1-9型 3.当领导者面对一个非处理不可的事情时，不直接处理，而是先搁一搁，去处理其他问题。这种调适人际关系的方法就是(B)。B.转移法 4.(B)认为人的需要由低级向高级分为五个层次，即生理的需要、保障或安全的需要、归属或承认的需要、尊重的需要、自我实现的需要。B.需要层次理论 5.根据强化理论，职工努力工作是为了避免不希望得到的结果，这就是(D)。D.消极强化 6.沟通的深层次目的是(A)。A.激励或影响人的行为 7.(C) 的最大的优点在于它持久、有形、可以核实。C.书面沟通 8.下级不愿意向上级传递坏消息，怕被上级认为自己无能；而上级也可能没有注意到下级的贡献，把下级的贡献归到自己头上，引起下级不满。这种引起沟通组织障碍的原因是(A)。A.地位差异 9.人们只记忆经过自己的选择愿意记忆的信息，这种认知过程产生的沟通障碍是由于个体障碍中的(A)原因造成的。A.选择性知觉 10.控制是一种动态的、适时的信息(D)过程。D.反馈 11.管理人员在事故发生之前就采取有效的预防措施，防患于未然，这样的控制活动，是控制的最高境界，即(B)。B.前馈控制 12.在控制标准中，诸如单位产品产出所需工时数、耗电量、原材料消耗量，及单位机器台时产量、货运吨公里油耗等标准属于(A)。A.实物标准 13.某销售人员去年销售额为300万元，今年初，企业为其制定了本年度的销售额指标为1600万，在今年市场情况没有特别大的变化的情况下，这样的标准显然不符合控制标准的(C)要求。C.可行性 14.基层管理者常用的控制方法是(A)。A.直接监督或巡查 15.(D)控制能够反映企业的资金周转情况，进而使管理者了解企业的经营管理水平。D.运营能力 二、多项选择 16.领导者基于职位的权力在其权力构成中居主导地位，主要包括(ABC)。A.奖励权力 B.法定权力 C.处罚权力 17.美国管理学家菲德勒认为，(ABD)是决定领导有效性的主要环境因素。A.上下级关系 B.任务结构 D.职位权力 18.领导者在领导过程中需要具备多种能力，它们是：(ABCD)。A.行为能力 B.认知能力 C.情感能力 D.意志能力 19.当一个人的需要得不到满足，会产生挫折感，受挫后的防范措施一般有(BC)。B.消极防范的措施 C.积极进取的措施 20.需要层次理论中，下列选项属于安全需要的有(ABD)。A.避免人身伤害，失业保障 B.年老时有所依靠 D.生活要得到基本保障 21.在双因素理论中，(ABD)体现的是保健因素。A.要给职工提供适当的工资和安全保障 B.对职工的监督要能为他们所接受 D.要改善他们的工作环境和条件 22.强化理论中的强化类型有(ABCD)。A.惩罚 B.积极强化 C.自然消退 D.消极强化 23.通过沟通的含义可以看出沟通最关键的环节是(AC)。A.信息的传递 C.对信息的理解 24.按照沟通方式不同，沟通可以划分为(CD)等类型。C.口头沟通和书面沟通 D.非语言方式沟通和电子媒介沟通 25.按照组织系统划分，沟通方式分为(AC)。A.正式沟通 C.非正式沟通 26.企业中应当承担控制职责的人员包括(ABD)。A.企业高层管理人员 B.企业中层管理人员 D.企业基层管理人员 27.有效的现场控制，需要具备一定的条件，如下列(ABD)。A.较高素质的管理者 B.适当的授权 D.下属人员的积极参与和配合 28.下列选项，(ABD)属于没有确定的实物单位而只以一定的金额予以表示的控制标准类型。A.销售额 B.工资总额 D.成本总额 29.为了保证对组织工作进行有效的控制，管理者应遵循以下基本原则(ABD)。A.控制关键点原则 B.目标明确原则 D.及时性、经济性原则 30.一般来说，对作业系统的控制主要围绕(ABD)等问题展开。A.质量 B.采购 D.成本 三、判断正误 31.领导效率的高低取决于领导者个体素质的高低。答案错 32.在一个领导班子里，帅才应该多一些，以提高领导班子的整体领导能力。答案错 33.成就需要理论认为主管人员的成就需要是可以培养的。答案对 34.合理化建议是职工参与管理的一种形式，据美国一家公司估计，生产率的提高有20%得益于工人提出的建议，其余80%来自技术的进步。管理人员应该把主要精力放在那20%上。答案对 35.人们常常会说：“那不是我的意思！”或者“我还以为是这样！”这说明错误地发出和接收信息在沟通中经常出现。答案对 36.在组织管理中，冲突是不可避免的，管理者需要运用管理技巧有效地解决冲突。千万不能激发冲突。答案错 37.沟通过程中有了反馈，表明信息接受者收到并完全理解了信息发出者的信息。答案错 38.控制工作只是上级主管人员或主要是中层主管人员的职责。答案错 39.一般来说，高层管理人员主要从事例外性的、非程序性和重大的程序性控制活动，而中层和基层管理人员集中从事例行的、程序性的控制活动。答案对 40.产品质量是工作质量的体现，也是工作质量的基础和保证。答案错 四、案例分析(20分) 让班组做主 前进通用机器厂金属加工车间主任史涛，不久前被厂里派到市经委办的第三期基层管理短训班学习。听到了不少专家、学者所做的关于现代化管理理论与方法的报告，觉得很受启发。给他印象最深的，是一位姓孟的老教授关于群体决策的讲演。孟教授强调说，根据大量国内外研究结果及实践表明，只要给广大职工机会，他们就会集体想出高明的主意，领导也会乐于采纳。就是说，应当充分发扬民主，让各班组去做主，制定有关他们工作的决策。老史觉得这个观点很有道理。短训班结束回到车间后，老史决定在实践中试一试他所学的某些原理。于是他把本车间第二工段的25名职工全都召集起来，对他们说，因为他们工段新近添置了高效率的、自动化程度相当高的新设备，几年前制定的老生产定额看来已过时，显然已不适应新情况。现在想让他们自己来讨论一下，集体决定新的生产定额。布置完了，老史就回车间办公室去了。他觉得自己不该参加讨论，领导在场，大家不易畅所欲言，而且显得对大家不够信任。但他坚信，群众准会定出连他本人都不敢提出的先进标准来。一个小时之后，老史回到那个工段。工人们说，他们都觉得原来的定额不够合理，定得过高；现在既然授权他们自己来设置定额，经集体讨论决定，新定额应比原来的降低10。这使老史大吃一惊，跟他本来的如意算盘截然相反，完全出乎他的意料，使他一时不知所措。该怎么办呢？接受大家的决定吧，又实在太低，肯定要赔钱，对厂里怎么交代得过去？拒绝吧，失信于民，下回谁还听你的？ 老史实在进退两难，只好去登门拜访孟教授，请教他的高见。而且心里老大不高兴：这老书呆子，光出傻主意坑人，说的那套根本不灵嘛! 问题： 1.孟教授讲的领导应发扬民主，给员工决策权的说法对吗？为什么？ 答：从以下两个角度中的任何一个来回答均可： (1)个人决策与群体决策的关系。(2)领导风格与民主管理。2.真正的民主管理应具备哪些条件？该工段具备这些条件吗？ 答：根据领导权变理论，领导方式必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化。实行民主管理要求员工既有工作热情，又有必需的知识与能力。该工段不具备这些条件。形考任务四 试题及答案 一、名词解释 前馈控制：它又称为预先控制，是指通过观察情况、收集整理信息、掌握规律、预测趋势，正确预计未来可能出现的问题，提前采取措施，将可能发生的偏差消除在萌芽状态中。简言之，前馈控制就是“防患于未然”。冲突：它是组织发展过程中不可避免的现象，它主要是指组织中的某种抵触和对立状况。这种对立状况可以隐性的、微妙的，也可以是公开的、激烈的。沟通：两个或两个以上的人交流并理解信息的过程,其目的是为了激励或者影响他人的行为。人员配备：根据组织结构所规定的职务的数量和要求，对所需各类人员进行恰当有效的选拔、使用、考评和培养，以适合的人员去充实组织中的各个职位，保证组织活动正常进行并实现组织的既定目标的活动。现场控制：它又称为即时控制，是指现场控制是指在某项活动或者工作过程中，管理者在现场对正在进行的活动或行为给予必要的指导、监督，以保证活动和行为按照规定的程序和要求进行的管理活动。管理：管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。竞争战略：也就是业务层战略，它主要解决的问题就是在特定的产业领域内，组织如何参与市场竞争，以获取超越竞争对手的竞争优势。波特教授提出了三种可供选择的一般性竞争战略，即是成本领先战略、差异化战略和集中化战略。决策：是指为了达到一定的目标，采用一定的科学方法和手段，从两个以上的可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。事业部制组织结构：亦称M型结构或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。它是一种分级管理、分级核算、自负盈亏的组织形式。零基预算法：零基预算法就是，在每个预算年度的开始时，把所有还在继续开展的活动视为从零开始，重新编制预算。控制：控制是管理者对计划的执行过程进行监督、检查，如果发现偏差，及时采取纠偏措施的活动。计划工作：计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作，是指包括制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个环节在内的工作过程。狭义的计划工作，主要是指制定计划。管理：管理是在特定的环境和条件下，对组织资源进行计划、组织、领导和控制，实现组织目标的社会实践活动和过程。管理者：管理者是履行管理职能，对实现组织目标负有领导责任和影响力的人。管理学：管理学是一门系统地研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。它是由一系列的管理理论、管理原则、管理形式、管理方法、管理制度组成，是管理实践活动在理论上的概括和反映。概念技能：概念技能是管理者对复杂情况进行抽象和概括的能力。概念技能包括理解事物的相互关联性从而找出关键影响因素的能力，确定和协调各方面关系的能力，以及权衡不同方案优劣和内在的风险的能力等。人际技能：人际技能是指与处理人际关系有关的技能，或者说是理解、激励他人并与他人打交道的能力。人际技能包括沟通、领导和激励三方面的能力。技术技能：技术技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识，完成组织任务的能力。系统原理：系统原理是把系统的理论应用于管理问题的研究，把管理系统看成是一个复杂的社会系统。人本原理：人本原理就是以人为中心的管理思想和管理原则的总称。责任原理：责任原理是指在管理活动中，为了实现管理的效率和效益，需要在合理分工的基础上，明确规定各部门和每个人必须完成的工作任务和必须承担的与此相应的责任。效益原理：效益原理是指有效产出和其投入之间的比例关系。它包括经济效益和社会效益两个方面。创新原理：创新原理是指组织要根据内外环境发展的态势，在有效继承的前提下对传统的管理进行改革、改造和发展，使管理得以提高和完善的过程。计划：计划有广义和狭义之分。广义的计划是指制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程。狭义的计划仅指制定计划，也就是说，根据实际情况，通过科学地预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径。决策：决策是组织或个人为了达到某一目标、目的或企图，在众多方案中选择一个最满意的方案或策略，并加以实施的过程。战略决策：战略决策，又称经营决策，是对事关组织未来生存发展的全局性、长期性、决定性的大政方针方面的决策。管理决策：管理决策，又叫战术决策，它是对组织中人、财、物等有限资源进行调动或改变其结构的决策，是为了实现战略决策而做出的带有局部性的具体决策。程序化决策：程序化决策，也称“结构良好”决策，又称常规决策，是指对经常重复出现的问题，运用一定的程序、模式及标准来处理的决策。非程序化决策：非程序化决策是指不经常出现的偶然性决策或非重复出现的新的决策，没有既定的程序及模式为依据。确定型决策：确定型决策是指各种可选的方案和条件都是已知的和肯定的，而且各种方案未来的预期结果也是非常明确的。风险型决策：风险型决策是在不肯定情况下的决策，即各种备选方案都存在着两种以上的自然状态，决策者不能知道哪些自然状态会发生，但可以测定每种自然状态发生的概率。不确定型决策：不确定性决策是指各种备选方案都存在两种以上的自然状态，决策者不能知道哪些自然状态会发生，而且也不能测定各种自然状态发生的概率。战略管理：战略管理是围绕着战略的制定、决策、实施和评价而采取的一系列的手段和措施的动态过程。战略计划：战略计划是关于企业活动总目标和战略方案的计划。战略计划是由高层管理者负责制定的计划，它体现了组织在未来一段时间内总的战略构想和总的发展目标，以及实施的途径。战略分析：战略分析是整个战略管理过程的起点和首要环节，为战略的正确选择提供决策依据，因此，它在战略管理全过程中有着举足轻重的地位。战略分析的主要任务是选择企业应当进入的市场，掌握这些市场的结构特征和潜在需求，以及竞争对手的优势和劣势。定性决策法：定性决策方法又称软方法，就是指决策者通过各种有效的组织形式、方法、步骤和环境气氛，运用社会科学原理，充分依靠决策者的知识、经验、能力，来探索事物的规律性，在把握事物内在本质联系基础上进行决策的方法，也称为主观决策法。定量决策法：与定性决策法相对应的是定量决策法，也被称为“硬方法”。是利用数学模型进行优选决策方案的决策方法。它是建立在数学工具基础上的决策方法，它的核心是把决策的变量与变量、变量与目标之间的关系用数学式表示出来，即建立数学模型，然后根据决策条件，通过计算求得答案。目标管理：目标管理是组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，确定一定时期内组织的总目标，通过上下结合分解为层次目标、形成目标体系，按规定要求和措施组织实施、分级考核、检查结果的一种管理方法。滚动计划法：滚动计划法是一种定期修改未来计划的方法，滚动计划法改变了传统的固定时限的计划方法，它是一种综合了短期计划、中期计划、长期计划的连续性计划方法，它尽量适应环境，避免未来不确定性可能带来的不良后果，体现了计划的动态适应性。头脑风暴法：头脑风暴法。又称智力激励法，是由美国创造学家奥斯本在1939年首次提出的，1953年正式发表。头脑风暴法是产生创造性方案的一种相对简单的方法。在用于群体决策时，可激发群体决策的创造性，提高决策质量。它鼓励提出任何种类的设计思想，同时禁止对各种方案的任何评价。德尔菲法：德尔菲法是20世纪初美国兰德公司的专家们为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷提出的一种定性预测方法。为消除成员间相互影响，参加的专家可以互不了解，它运用匿名方式反复多次征询专家意见和进行背靠背的交流，以充分发挥专家的智慧、知识和经验，最后汇总得出一个能比较反映群众意志的预测结果。组织：组织是动态的组织活动过程和相对静态的社会构造实体的统一。概言之，组织是静态结构及其动态运行的统一。组织设计：组织设计，即制定并保持一种职务系统，并将各类任务交由合适的人选来负责完成，使组织中的每一个成员清楚自己在集体工作中应有的作用以及他们相互之间是怎样的关系，使他们能十分有效地在一起工作。组织结构：一个组织，除了有形的物质要素外，在各构成部分之间，实际上还存在着一些相对稳定的关系，即纵向的等级关系及其沟通关系，横向的分工协作关系及其沟通关系。这种关系构成了无形的构造组织结构，它涉及到组织的管理幅度的确定、组织层次的划分、组织机构的设置、各单位之间的联系沟通方式等问题。部门化：部门化的含义是指把工作和人员组织成若干管理的单元。部门化的实质是对管理劳动的分工，将不同的管理人员安排在不同的管理岗位和部门中，通过他们在特定环境、特定相互关系中的管理工作来使整个管理系统有机地运转起来。管理层级：管理层级亦称组织层次或管理层次，是指组织中内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级的数目。管理幅度：管理幅度亦称管理跨度或管理宽度，是指一个管理者直接管理下级人员的数目。一般而言，上级直接管理的下级人员多，称之为管理幅度大；反之，则称为管理幅度小。管理幅度实际上反映着上级管理者直接控制和协调的业务活动量的多少。职权配置：职权配置是指为有效履行职责，实现工作目标，而将组织运作的全部职权在组织机构中的各职位、各部门以及同一部门的不同层次间进行配置与分授的活动。直线职权：直线职权。即指挥权、决策权，它是直线人员所拥有的指挥和命令的权力，包括发布命令及执行决策等方面的权力。参谋职权：又称辅助性职权，它是参谋人员所拥有的咨询服务和专业指导的权力，包括思考、筹划和建议的权力。职能职权：是指直线主管授予参谋人员的决策与指挥的权力。集权：集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。分权：分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度上分散。授权：授权是指上级将部分解决问题、处理业务的权力委任给某个或某些下属，使下属在一定的监督下，拥有相当的自主权。人员配备：人员配备是指对组织中全体工作人员的配备。具体地说，人员配备是指在确定组织结构及职位之后，依其需要，选择、配备适当人员的工作过程，包括管理人员的配备和非管理人员的配备。人员选聘：人员选聘是指根据拟配备人员的要求从应聘人员中挑选出称职的人员，并且聘用到相应的管理职位上去的活动。人员考评：人员考评是指对人员工作绩效的考核，具体地讲，就是对照工作岗位职责说明书和工作任务，对员工的业务能力、工作表现及工作态度等进行评价的过程。人员培训：人员培训是指组织通过各种措施和方法，促进内部成员学习的活动。人员培训主要解决人的素质提高问题。组织协调联系：组织协调联系方式是指为使组织平衡、有效地运行和稳定地发展，所设置各层次、各部门之间纵向横向协调联系的手段。组织管理规范：组织管理规范是指对组织内的各个职位、部门和层次经常进行的、重复性的工作在目标、要求、程序和方法等方面所做的统一规定。领导：领导是指领导者依靠影响力，指挥、带领、引导和鼓励被领导者或追随者活动，努力地实现既定的组织目标。激励：激励是指为了特定目的而去影响人们的内在需要或动机，从而强化、引导或改变人们行为的过程。“经济人”：又称“实利人”或“惟利人”。“经济人”的假设理论产生于早期科学管理时期，其理论来源是西方享受主义哲学和亚当斯密(AdamSmith)的劳动交换的经济理论，即认为人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的私利，人都要争取最大的经济利益，工作只是为了获取经济报酬。与之相应，激励的主要手段是“胡萝卜加大棒”，即管理上主张用运用奖励与惩罚“两手”，来激发员工产生领导者和组织所要求的行为。“社会人”：又称为“社交人”。这种假设起源于著名的霍桑实验。霍桑实验的结论是：工人不是机械的被动的机器，而是活生生的人；不是孤立的个体，而是复杂的社会系统的成员；人们的社会性需要是最重要的，人际关系、职工的士气、群体心理等对积极性有重要影响。因此，“社会人”假设认为人是受社会需要所激励的，集体伙伴的社会力量要比上级主管的控制力量更加重要。与之相应，领导者应关心和体贴员工，重视员工之间的社会交往关系，通过培养和形成员工的归属感来调动人的积极性，以此来提高生产率。“自我实现人”： 又称“自我实现人”。“自我实现人”的概念最早由人本主义心理学家马斯洛提出。“自动人”假设认为：人是能够自我激励、自我指导和自我控制的，要求提高和发展自己的能力并充分发挥个人潜能，人才会有最大的满足。与之相应，管理上应创设良好的环境与工作条件，以促进职工的潜能的发挥，强调通过富有挑战性的工作使人的个性不断成熟并体验到工作的内在激励，从而调动职工的积极性。“复杂人”： “复杂人”(Complex man)是60年代末至70年代初提出的假设。认为：上述三种假设虽各有一定的合理性，但不能适用于一切人。因为人是复杂的，不仅因人而异，而且一个人本身在不同的年龄、地点、时期也会有不同的表现。人的需求随着各种变化而改变，人与人的关系也会改变。人性假设不是单一的，而是因时、因地、因情景采取适当反应的复杂人。与之相应，激励的措施也应该力图多样、变动，并根据具体的人、具体的情景灵活机动地采取合适的激励方法。需要层次理论：需要层次理论是由美国心理学家亚伯拉罕马斯洛于1943年提出来的。这一理论50多年来受到管理界的普遍重视，流行甚广，是国外心理学家试图揭示需要规律的主要理论。马斯洛把人的需要归纳为五大类，并按照它们发生的先后由低到高分成五个阶层：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需和自我实现需要。马斯洛认为各层次需要之间有以下一些关系：一般情况下，这五种需要像阶梯一样从低到高依次满足。当低一层次的需要获得满足后，就会向高一层次的需要发展；同一时期，个体可能同时存在多种需要，因为人的行为往往是受多种需要支配的。每一个时期总有一种需要占支配地位。双因素理论：双因素理论是美国的心理学家弗雷德里克赫茨伯格(Fredrick Herzberg)提出来的，又称激励因素一保健因素理论。双因素理论认为，激发动机的因素有两类：一类叫保健因素，一类叫激励因素。保健因素是指防止人们产生不满的因素，包括企业政策和管理、技术监督、薪水以及人际关系等。保健因素在不具备的时候会引起不满，具备的时候也不会产生很大的激励作用。激励因素是使员工感到满意的因素，包括工作本身因素认可因素成就和责任。这些因素不具备的时候不会引起很大不满，具备的时候会产生很大的激励作用。公平理论：公平理论是由美国行为科学家亚当斯(JSAdams)于1976年提出的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。比较有纵向和横向两种方法。调查和试验的结果表明，不公平感的产生，绝大多数是由于经过比较认为自己目前的报酬过低 而产生的；但在少数情况下，也会由于经过比较认为自己的报酬过高而产生。期望理论：期望理论是美国心理学家佛隆(V.H.Vroom，又译弗罗姆)于1964年在工作与激励一书中提出来的。它是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程并以选择合适的行为目标以实现激励的理论。弗鲁姆认为一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度，以及这种期望对行为者的吸引力。期望理论可以用以下公式表示。激励力量=效价期望(即MVE)，记为：M=VE。式中，激励(Motivation)对行为动机的激发力度。效价(Valence)目标价值的主观估计，取值范围不限。期望(Expectancy)目标概率即实现可能性的主观估计，取值范围01.0。该公式说明，假如一个人把目标的价值看得越大，估计能实现的概率越高，那么激发的动机就越强烈，唤发的内部力量也就越大。强化：强化是指对一种行为的肯定或否定的后果(报酬或惩罚)，它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。利用强化的手段改造行为，一般有四种方式：正强化、负强化、惩罚、自然消退。挫折：挫折是指在通向目标的道路上的个体行为，遇到障碍或干扰不能克服，致使动机不能获得满足时的情绪状态。控制：由管理人员对组织实际运行是否符合预定的目标进行测定，并采取措施确保组织目标实现的过程。前馈控制：前馈控制也称为事前控制，是指在工作正式开始前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计，并采取防范措施，将潜在的偏差消除在产生之前。现场控制：现场控制也称为同步控制，是指计划执行过程中所实施的控制，即通过对计划执行过程的直接检查和监督，随时检查和纠正实际与计划的偏差。反馈控制：反馈控制也称为事后控制，是指从已经执行的计划或已经发生的事件中获得信息，运用这些信息来评价、指导和纠正今后的活动，反馈控制是一种最主要也是最传统的控制方式。预算：预算就是用数字，特别是用财务数字的形式来陈述的组织中短期活动计划，它预估了在未来特定时期内的收入，也规定了各部门支出的额度。弹性预算：弹性预算。又称变动预算。是指在成本按性质分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的相互关系为依据，按照预算期内可能实现的各种业务水平编制的有伸缩性的预算。固定预算：固定预算是指组织按照预算期内预定的业务量水平，不考虑预算期内业务量水平可能发生的变动而编制的一种预算。零基预算：零基预算。传统的预算均是以前期费用水平为基础，通过适度增减的方式制定的。而零基预算是在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础。根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在费用效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序。资金和其他资源的分配，是按重新排出的优先次序，即按每个方案与其他同时点方案相比的优点进行的，而不采用过去那种外推的办法。滚动预算：滚动预算。又称“永续预算”。是将预算期始终保持在一定时期(一般为一年)，每过一个月，就根据新的情况进行调整和修订后几个月的收支，并在原有的预算期末随即补充一个月收支的一种预算。生产控制：生产控制是在执行生产计划过程中，按既定的政策、目标、计划、标准以及经济的原则，落实任务，检查生产条件，掌握运行情况，分析差异并及时采取措施的一种方法。比率控制：企业经营活动分析中常用的比率可以分为两大类，即财务比率和经营比率。前者主要用于说明企业的财务状况；后者主要用于说明企业经营活动的状况。管理：是指组织中的管理者，通过实施计划，组织，人员配备，领导，控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。管理学： 是一门系统地研究管理过程的普遍规律，基本原理和一般方法的科学。系统：是指由相互作用和相互依赖的若干组成部份结合而成的，具有特定功能的有机整体，系统本身又是它从属的一个更大的系统的组成部份。霍桑试验： 19241932年间，美国国家研究委员会和西方电气公司合作进行了一项研究。由于研究是在西方电气公司的霍桑工厂进行的，因此后人称之为霍桑试验。分为：工场照明试验；继电器装配室试验；大规模的访问和普查；电话线圈装配工试验。管理理论丛林：第二次世界大战以后，随着现代自然科学技术和生产力的迅速发展，引起了人们对管理理论的普遍重视并从各自所处的角度，结合自己本专业的知识去研究现代管理问题，形成了多种管理学派。美国管理学家孔茨把管理理论的各个流派称之为“管理理论丛林“。战略管理：是组织制定和实施战略的活动过程，其核心问题是确保组织的自身条件与外部环境相适应，求得组织长期稳定的发展。全面质量管理TQM：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。环境的不确定性： 是指组织环境的复杂程度和变化程度。社会责任： 是指组织在遵守，维护和改善社会秩序，保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。计划工作：是指制定计划，就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学地预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。许诺原理：是指任何一项计划都是对完成某项工作所能做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，因而实现目标的可能性越小。目标： 是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。目标管理：是让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行自我控制并努力完成目标的一种管理制度或方法。战略：是为了实现企业的使命和目标对所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体项目。是为了回答使命和目标而对发展方向，行动方针，以及资源配置等提出的总体规划。分为：企业总体战略，事业战略和职能战略。政策：是组织在决策或处理问题时用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定。决策：是为达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。外推法：是利用过去的资料来预测未来状态的方法。德尔菲法：专家预测法，美国兰德公司在50年代初与道格拉斯公司协作研究如何通过有控制的反馈使得收集专家的意见更为可靠，以德菲尔作为方法的名称。组织工作：是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动过程。组织结构：是组织中划分，组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架，表现为组织各部份的排列顺序，空间位置，聚集状态，联系方式和相互关系。目标统一原理：是指组织中每个部门或每个人的贡献越是有利于实现组织目标，组织结构就越是合理有效。职位设计：就是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。职位特征模型：MPS=(技能多样性+任务同一性+任务重要性)/3*自主性*反馈。安东尼结构：是美国斯隆管理学院提出的一种经营管理的层次结构。该结构把经营管理分成上中下三个层次：战略规划层，战术计划层和运行管理层。部门：是指组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。授权：是指上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权，行动权。授权者对被授权者有指挥监督权，被授权者负有报告与完成任务的责任。活性化：是员工参与的一种高级形式，在这种状态下的员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识，技能，职权以及意愿，同时，他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有高度的责任感。业务流程再造：为了在诸如成本，质量，服务和速度这些关键的当今绩效指标方面实现剧烈的改进，而对业务过程进行的根本的再思考和激进的再设计。人员配备：是指对管理者进行恰当而有效地选拔，培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。人力资源管理：是对组织中全体人员的配备，它既包括管理者的配备也包括非管理者的配备。时距判定法：是在知道下属是否准确地做出判断之前所必需消耗的最长时间。领导工作：是指对组织内每个成员(个人)和全体成员(群体)的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现组织的既定目标而努力。命令一致原理：是指管理者在实现目标过程中下达的各种命令越是一致，个人在执行命令中发生矛盾就越小，领导与被领导双方对最终成果的责任感也就越大。推进者：是帮助一个团队的管理和维护的人。沟通： 就是信息交流，是指将某