3基本薪酬制度设计1

本章学习目的本章学习目的n熟悉职位薪酬体系的概念、特点和实施条件熟悉职位薪酬体系的概念、特点和实施条件n掌握职位薪酬体系建立的流程及步骤掌握职位薪酬体系建立的流程及步骤n了解与职位有关的几个概念和职位分析概念了解与职位有关的几个概念和职位分析概念n熟悉职位分析的方法和职位说明书的编写熟悉职位分析的方法和职位说明书的编写n了解职位分析的作用了解职位分析的作用n掌握职位评价方法掌握职位评价方法概述概述薪酬体系设计中两大主题：薪酬体系设计中两大主题：1、确保薪酬水平对外具有竞争力、确保薪酬水平对外具有竞争力 （1）薪酬调查，并根据公司战略和支付能力，决定公司）薪酬调查，并根据公司战略和支付能力，决定公司的薪酬水平定位的薪酬水平定位 （2）确定合理的薪酬组成，即基本薪酬、奖金和福利在）确定合理的薪酬组成，即基本薪酬、奖金和福利在薪酬总额中所占的比例薪酬总额中所占的比例 2、确保对内公平、确保对内公平 （1）确定基本工资的支付基础）确定基本工资的支付基础 （2）正确测度支付基础）正确测度支付基础 （3）根据测度结果设计薪酬体系）根据测度结果设计薪酬体系思考：思考：什么是职位薪酬体系？什么是职位薪酬体系？为什么实行职位薪酬体系？为什么实行职位薪酬体系？（优缺点）（优缺点）实行职位薪酬体系的企业实行职位薪酬体系的企业要具备哪些条件？要具备哪些条件？具体如何实施这种体系？具体如何实施这种体系？第一节第一节 职位薪酬体系设计职位薪酬体系设计n一、职位薪酬体系的特点和实施条件一、职位薪酬体系的特点和实施条件n二、职位薪酬体系建立的流程二、职位薪酬体系建立的流程一、职位薪酬体系的特点及实施条件一、职位薪酬体系的特点及实施条件n（一）职位薪酬体系的特点（一）职位薪酬体系的特点n1、职位薪酬体系、职位薪酬体系 首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度 1）是一种比较传统的确定员工基本薪酬的制度，最）是一种比较传统的确定员工基本薪酬的制度，最大特点是员工担任什么样职位就得到什么样薪酬。只大特点是员工担任什么样职位就得到什么样薪酬。只对事，不对人（重点考虑职位本身价值，很少考虑人对事，不对人（重点考虑职位本身价值，很少考虑人的因素）的因素）2）假设前提：每个职位上的人都是合格的，且不存）假设前提：每个职位上的人都是合格的，且不存在人职不匹配的情况在人职不匹配的情况 注意：注意：2 2、职位薪酬体系的特点、职位薪酬体系的特点n优点：优点：1 1）实现了真正意义上的同工同酬，因此可）实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制以说是一种真正的按劳分配体制 2 2）有利于按照职位系列进行薪酬管理，操）有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低作比较简单，管理成本较低 3 3）晋升和基本薪酬增加之间的连带性增强）晋升和基本薪酬增加之间的连带性增强了员工提高自身技能和能力的动力了员工提高自身技能和能力的动力2 2、职位薪酬体系的特点、职位薪酬体系的特点 1 1）易导致员工工作积极性受挫，甚至离职的现象（由于）易导致员工工作积极性受挫，甚至离职的现象（由于薪酬与职位直接挂钩，当员工晋升无望，且无其他激励因薪酬与职位直接挂钩，当员工晋升无望，且无其他激励因素的情况下，员工获得较大幅度加薪的机会很少）素的情况下，员工获得较大幅度加薪的机会很少）2 2）由于职位相对稳定，与职位相连的薪酬也就相对稳定，）由于职位相对稳定，与职位相连的薪酬也就相对稳定，这不利于企业对多变环境做出迅速反应，也不利于及时激这不利于企业对多变环境做出迅速反应，也不利于及时激励员工励员工 3 3）激励作用有限，不利于员工的能力发展和职业发展）激励作用有限，不利于员工的能力发展和职业发展（不易反映同职位或职务内部员工能力及劳动效果上的差（不易反映同职位或职务内部员工能力及劳动效果上的差异，不承认超出职位需要的个人能力或跨职位的其他技能）异，不承认超出职位需要的个人能力或跨职位的其他技能）4 4）导致高职务和官本位取向。）导致高职务和官本位取向。缺点缺点（二）实施职位薪酬体系的前提（二）实施职位薪酬体系的前提1、职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化、职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化2、职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大、职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动的变动3、是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机、是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制制4、企业中是否存在相对较多的职级、企业中是否存在相对较多的职级5、企业的薪酬水平是否足够高、企业的薪酬水平是否足够高本企业的环境适合采用职位薪酬体系吗？二、职位薪酬体系设计的流程二、职位薪酬体系设计的流程组织结构分析组织结构分析职位分析职位分析职位说明书职位说明书职位评价职位评价职位等级结构职位等级结构薪酬调查薪酬调查薪酬数据分析薪酬数据分析薪酬结构薪酬结构薪酬曲线调整薪酬曲线调整内部公平性内部公平性外部竞争性外部竞争性战略战略/价值观价值观流程之内部公平流程之内部公平n第一步是了解一个组织的基本组织结构和职位第一步是了解一个组织的基本组织结构和职位在组织中的具体位置在组织中的具体位置n收集与特定职位的性质有关的各种信息收集与特定职位的性质有关的各种信息n整理通过职位分析得到的各种信息，按照一定整理通过职位分析得到的各种信息，按照一定的格式把重要的信息描述出来并加以确认，编的格式把重要的信息描述出来并加以确认，编写成职位说明书（职位描述和职位规范）写成职位说明书（职位描述和职位规范）n对典型职位的价值进行评价对典型职位的价值进行评价n根据职位的相对价值高低对它们进行排序，建根据职位的相对价值高低对它们进行排序，建立职位等级，最终形成职位结构立职位等级，最终形成职位结构流程之外部竞争性流程之外部竞争性n进行薪酬调查进行薪酬调查n薪酬数据分析（建立市场薪酬曲线薪酬数据分析（建立市场薪酬曲线劳力市场劳力市场各职位的薪酬标准）各职位的薪酬标准）职位薪酬体系设计（内外结合）职位薪酬体系设计（内外结合）n选择薪酬定位策略（财力状况和战略需要）选择薪酬定位策略（财力状况和战略需要）n确定职位等级与薪酬等级的关系（在考虑薪酬确定职位等级与薪酬等级的关系（在考虑薪酬策略和企业价值观的基础上，确定策略和企业价值观的基础上，确定薪酬结构特薪酬结构特征线征线）n建立薪酬结构（确定起薪点、顶薪点、薪酬区建立薪酬结构（确定起薪点、顶薪点、薪酬区间及相邻等级间的重叠程度）间及相邻等级间的重叠程度）第二节第二节 职位分析概述职位分析概述n一、职位的含义及其相关概念一、职位的含义及其相关概念n二、职位分析的含义及其重要性二、职位分析的含义及其重要性n三、职位分析的原则三、职位分析的原则n四、职位分析的方法四、职位分析的方法n五、工作说明书的编写五、工作说明书的编写一、职位的含义及相关概念一、职位的含义及相关概念n要素要素（element）：能够对任何完整的一项工作活动进行拆分或分解的最小动作单位n工作任务工作任务（task）：由一个或多个要素构成的一项完整的、有意义的工作活动。eg.复印一份资料n职责（职责（duty/responsibility）：由一项或多项工作任务组成的一个明确的相关责任领域或业务流程节点n职位职位（position）：能够由一个人来完成的各种工作职责的集合（岗位和工作）n职位簇职位簇（job family）：组织中组织中相似职位的集合（工作内容相似，任职资格要求存在较大差异）n职业职业（occupation）：不同组织中不同组织中相似职位的统称二、职位分析的含义及其重要性二、职位分析的含义及其重要性n职位分析：了解、获取与工作有关的信息并以职位分析：了解、获取与工作有关的信息并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这种工作的过程能了解这种工作的过程工作职位描述（分析岗）职位规范（分析人）该职位应该做什么？怎么做？为什么做？什么样的人最适合此职位职位分析的作用职位分析的作用薪酬管理薪酬管理职位设计职位设计绩效管理绩效管理培训开发培训开发招募甄选招募甄选职位职位分析分析三、职位分析的原则三、职位分析的原则n基于战略原则基于战略原则n系统性原则系统性原则n专业化原则专业化原则n全面性原则全面性原则n能力原则能力原则n权责对等原则权责对等原则n基于现实原则基于现实原则n效率改进原则效率改进原则n明确性原则明确性原则n激励性原则激励性原则四、职位分析的方法四、职位分析的方法1.访谈法访谈法-与工作者当面交流了解深层次信息与工作者当面交流了解深层次信息2.观察法观察法在工作现场观察员工实际工作运作在工作现场观察员工实际工作运作3.问卷法（国外流行：问卷法（国外流行：MPDQ,PAQ,TIA)4.日志法日志法-从工作者每天的现场工作日志中了从工作者每天的现场工作日志中了解工作特征解工作特征5.典型事例法典型事例法-对实际工作中具有代表性的工对实际工作中具有代表性的工作者行为进行描述，得到有关工作内容职责作者行为进行描述，得到有关工作内容职责等方面的信息等方面的信息6.资料分析法资料分析法-从岗位责任制文本，人事档案从岗位责任制文本，人事档案及各种统计报表等现有资料中收集信息。及各种统计报表等现有资料中收集信息。五、工作说明书的编写五、工作说明书的编写n基本要素：基本要素：n 职位标识n 职位概要n 主要职责n 工作关系n 工作范围n 任职资格要求n 其他有关信息n 关键业绩衡量标准n 工作环境和工作条件第三节第三节 职位评价技术职位评价技术n一、职位评价概述一、职位评价概述 1、职位评价概念、职位评价概念 2、职位评价步骤、职位评价步骤n二、职位评价方法二、职位评价方法 1、排序法、排序法 2、分类法、分类法 3、要素计点法、要素计点法 4、因素比较法、因素比较法n三、海氏职位评价系统三、海氏职位评价系统一、职位评价概述一、职位评价概述n在工作分析的基础上，运用一定的方法，对职在工作分析的基础上，运用一定的方法，对职位的影响范围、职责大小、工作强度、工作难位的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件等特征进行评价，系统地确定职度、任职条件等特征进行评价，系统地确定职位在组织中的相对价值，并据此建立起一个涵位在组织中的相对价值，并据此建立起一个涵盖组织中所有职位的价值（等级）结构。盖组织中所有职位的价值（等级）结构。p83 通过综合评价各方面因素得出职位对于企通过综合评价各方面因素得出职位对于企业的相对价值序列，不能等同于行政级别业的相对价值序列，不能等同于行政级别注意哦职位评价工作的几个步骤职位评价工作的几个步骤 确定评价确定评价目的目的 确定评价确定评价方案方案 确定评价确定评价方法方法 实施评估实施评估n确定评价目的确定评价目的n通过使每一个职位的报酬与其对组织的相对贡献相适应，来支持通过使每一个职位的报酬与其对组织的相对贡献相适应，来支持工作流程工作流程n通过建立一个可行的、一致同意的、能减少随机和偏见的工资结通过建立一个可行的、一致同意的、能减少随机和偏见的工资结构，来减少员工对职位间报酬差别的不满与争端。构，来减少员工对职位间报酬差别的不满与争端。n有助于员工适应组织变化有助于员工适应组织变化n确定评价方案确定评价方案n评价所有职位还是一部分职位评价所有职位还是一部分职位n所评价的职位应用同一评价方案还是不同的方案所评价的职位应用同一评价方案还是不同的方案n挑选典型职位挑选典型职位n确定职位评价方法确定职位评价方法n建立职位评价委员会建立职位评价委员会n对职位评价人员进行培训对职位评价人员进行培训n对职位进行评价对职位进行评价n与员工交流，建立申诉机制与员工交流，建立申诉机制职位评价方法分类表二、职位评价方法二、职位评价方法排序法排序法n是一种最简单的职位评价方法，由负责职位评是一种最简单的职位评价方法，由负责职位评价的人员，根据其对企业各项职位的经验认识价的人员，根据其对企业各项职位的经验认识和主观判断，对各项职位在企业中的相对价值和主观判断，对各项职位在企业中的相对价值进行整体的比较，并加以从高到低的排列进行整体的比较，并加以从高到低的排列n可分为三种类型：可分为三种类型：直接排序法直接排序法、交替排序法交替排序法和和配对比较排序法配对比较排序法n优点：简单、快速、费用低，易与员工沟通优点：简单、快速、费用低，易与员工沟通n缺点：价值差异不明显的职位不适用；存在一缺点：价值差异不明显的职位不适用；存在一定主观性；不易确定具体的价值差距；职位数定主观性；不易确定具体的价值差距；职位数量太多时，使用此法难度较大量太多时，使用此法难度较大直接排序法总裁总裁首席建筑师首席建筑师设计师设计师高级技师高级技师 技技 师师接待员接待员重要性高重要性高重要性低重要性低交替排序法配对比较法排序法步骤n获取职位信息获取职位信息n选定参与排序的职位选定参与排序的职位n成立职位评价委员会成立职位评价委员会n对排序的标准达成共识对排序的标准达成共识n对职位进行排序对职位进行排序n综合排序结果，对不合理的地方进行调整综合排序结果，对不合理的地方进行调整分类法分类法n制定出一套职位等级标准，然后将职位与标准制定出一套职位等级标准，然后将职位与标准进行比较，从而将他们归纳到各个级别中去的进行比较，从而将他们归纳到各个级别中去的一种工作评价方法一种工作评价方法n步骤步骤:进行工作分析，得出职位描述和职位规范信息进行工作分析，得出职位描述和职位规范信息 成立评价小组，对职位进行分类成立评价小组，对职位进行分类-横向分类横向分类 建立一个职位级别体系建立一个职位级别体系(建立职位等级；职位等级定建立职位等级；职位等级定义义)-)-纵向分级纵向分级 将企业中的各个职位归纳到各个合适的级别中去将企业中的各个职位归纳到各个合适的级别中去工作等级工作等级各工作等级中的工作类型各工作等级中的工作类型等级分类定义举例等级分类定义举例1 1级：办公室的一般支持性职位级：办公室的一般支持性职位 一般情况下，办公室一般支持性职一般情况下，办公室一般支持性职位向一线主管人员或者是部门管理人位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些职位通过完成以下员汇报工作。这些职位通过完成以下任务对其他职位提供综合性支持服务任务对其他职位提供综合性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备（如：操纵办公室中的一些常规设备（如传真机，复印机，装订机等）；文件传真机，复印机，装订机等）；文件存档以及邮件的归类和传递。这些职存档以及邮件的归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办事程序，同时位通常要遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的事务。一些非常规性处理一些日常的事务。一些非常规性的事件以及问题往往交给主管人员或的事件以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处理。要求从事这些工者相关人员来处理。要求从事这些工作的人具备基本的办事设备知识，并作的人具备基本的办事设备知识，并且了解一般性的办事程序。这些工作且了解一般性的办事程序。这些工作包括邮件处理职员以及传真操作员包括邮件处理职员以及传真操作员1010级级首席执行官首席执行官9 9级级副总裁副总裁8 8级级高级经理高级经理7 7级级中层经理中层经理6 6级级专业专业3 3级级5 5级级专业专业2 2级级主管级职位主管级职位4 4级级专业专业1 1级级技术技术3 3级级职员，行政事务职员，行政事务3 3级级3 3级级技术技术2 2级级职员职员2 2级级2 2级级技术技术1 1级级职员职员1 1级级1 1级级办公室的一般支持性职位办公室的一般支持性职位分类法n优点：简单、易于操作理解优点：简单、易于操作理解 可以对大量的职位进行评估可以对大量的职位进行评估 对评价者的培训要求少对评价者的培训要求少n缺点：一定的主观性缺点：一定的主观性 对职位评估较粗糙对职位评估较粗糙n适合职位不太复杂、职位种类不多的小型组织，适合职位不太复杂、职位种类不多的小型组织，从实践上看应用最广泛的是在政府部门或服务从实践上看应用最广泛的是在政府部门或服务行业行业要素计点法要素计点法n要素计点法要素计点法-是指先通过对特定职位特征进是指先通过对特定职位特征进行分析，把影响所有职位的共同因素作为一组行分析，把影响所有职位的共同因素作为一组通用性评价因素，并将这些因素分级、进行详通用性评价因素，并将这些因素分级、进行详细定义和配点，以建立起职位评价体系。之后，细定义和配点，以建立起职位评价体系。之后，对所有职位依据评价标准进行打分、评级，汇对所有职位依据评价标准进行打分、评级，汇总，得到各职位的总点数，以这种标准来衡量总，得到各职位的总点数，以这种标准来衡量职位的相对价值，决定职位的薪酬水平。职位的相对价值，决定职位的薪酬水平。要素计点法要素计点法n步骤：步骤：1 1、选取合适的报酬要素、选取合适的报酬要素 2 2、对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以、对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定界定 3 3、确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者、确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值；相对价值；4 4、确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值、确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值 5 5、运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位、运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位 6 6、将所有被评价职位根据点数高低排序，建立职位等级、将所有被评价职位根据点数高低排序，建立职位等级结构结构报酬要素定义职位评价要素定义表要素要素计点法要素计点法相关、可衡量、共通性、相关、可衡量、共通性、不交叉、全面反映、数量合适不交叉、全面反映、数量合适报酬要素（自主性）的等级界定举例要素计点法要素计点法n优点：优点：1 1、评价更为精确，评价结果更容易被员工接受，而且允许对职、评价更为精确，评价结果更容易被员工接受，而且允许对职位间的差异进行微调。位间的差异进行微调。2 2、可以运用具有可比性的点数来对不相似的职位进行比较。、可以运用具有可比性的点数来对不相似的职位进行比较。3 3、由于明确指出了职位比较的基础、由于明确指出了职位比较的基础报酬要素，因而能够反映报酬要素，因而能够反映组织独特的需要和文化，强调组织认为有价值的要素。组织独特的需要和文化，强调组织认为有价值的要素。缺点：缺点：1 1、具有一定的主观性（报酬要素的界定、等级定义及点数权重、具有一定的主观性（报酬要素的界定、等级定义及点数权重的确定）的确定）2 2、方案的设计和应用耗费时间，对组织的职位分析要求高、方案的设计和应用耗费时间，对组织的职位分析要求高因素比较法因素比较法n因素比较法因素比较法-评价者通过对被评价职位的各评价者通过对被评价职位的各个方面与基准职位的各个方面分别进行比较，个方面与基准职位的各个方面分别进行比较，然后试图估计出被评价职位在每一方面的货币然后试图估计出被评价职位在每一方面的货币价值，最后以货币为单位直接确定不同职位之价值，最后以货币为单位直接确定不同职位之间的相对价值顺序。间的相对价值顺序。因素比较法因素比较法n步骤：步骤：1 1、获取职位信息，确定报酬要素、获取职位信息，确定报酬要素 2 2、选择典型职位、选择典型职位 3 3、根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序、根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序 4 4、将每一典型职位的薪资水平分配到其内部的每一个报酬要素、将每一典型职位的薪资水平分配到其内部的每一个报酬要素上去上去 5 5、根据每个典型职位内部的每一报酬要素的价值分别对职位进、根据每个典型职位内部的每一报酬要素的价值分别对职位进行多次排序行多次排序 6 6、根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位、根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位 7 7、建立典型职位报酬要素等级基准表、建立典型职位报酬要素等级基准表 8 8、用该表来确定其他职位的工资、用该表来确定其他职位的工资n优点：优点：是一种比较精确、系统、量化的职位评价方法是一种比较精确、系统、量化的职位评价方法 易于向员工解释这种评价方法易于向员工解释这种评价方法(标准和原理标准和原理)缺点：缺点：整个评价过程异常复杂，费时费力整个评价过程异常复杂，费时费力 所比较的所比较的5个因素定义较含糊，不够精确个因素定义较含糊，不够精确 因素比较法因素比较法海氏职务评价系统海氏职务评价系统n又称为：又称为：“指导图表指导图表-形状构成法形状构成法”，1951年由年由美国工资设计专家爱德华美国工资设计专家爱德华N海研究开发的海研究开发的n 有效地解决了有效地解决了不同职能部门不同职能部门的的不同职务不同职务之间之间相对价值的相互比较和量化的难题。相对价值的相互比较和量化的难题。n三大付酬要素：技能水平、解决问题的能力和三大付酬要素：技能水平、解决问题的能力和职务责任职务责任知识和技能解决问题应负责任投 入过 程产出海氏认为职务具有一定的海氏认为职务具有一定的“形状形状”，这个形状主要取决，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比和分配素的影响力间的对比和分配 最终结果可用以下计算公式可一般地表示为：最终结果可用以下计算公式可一般地表示为：Wi=fi(T，M，H)Q+fi（F，I，R）式中，式中，Wi表示第表示第i种工作职位的相对价值；种工作职位的相对价值；fi(T，M，H)Q为第为第i种工作职位人力资本存量使用性价值；种工作职位人力资本存量使用性价值；fi（F，I，R）为第）为第i种工作职位人力资本增量创新性价值；种工作职位人力资本增量创新性价值；、分别表示第分别表示第i种工作职位人力资本存量使用性价值和增量创新性价值种工作职位人力资本存量使用性价值和增量创新性价值的权重，的权重，+=1。一般情况下，。一般情况下，、的取值大致有三种情况：的取值大致有三种情况：1）=，如会计、技工等工作职位的情形（平路型）；，如会计、技工等工作职位的情形（平路型）；2），如工程师、营销员等工作职位的情形（下山型）；，如工程师、营销员等工作职位的情形（下山型）；3），如总裁、副总裁、经理人员等工作职位的情形（上山型）。，如总裁、副总裁、经理人员等工作职位的情形（上山型）。T-专业理论知识（科学知识、专门技术及操作方法）专业理论知识（科学知识、专门技术及操作方法）M-管理诀窍（计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍）管理诀窍（计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍）H-人际技能（有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧）人际技能（有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧）Q-解决问题能力解决问题能力 F-行动自由度行动自由度 I-职务对后果形成的作用（行为后果影响）职务对后果形成的作用（行为后果影响）R-职务责任（风险责任）职务责任（风险责任）演讲完毕，谢谢观看！