总经理2014年行政工作报告(定稿)

矢志扭亏降债 聚力措施落地为全面摆脱企业贫穷落后面貌而不懈努力-在集团公司2021年工作会 三届四次职代会上的报告张喜胜2014年1月26日各位代表、同志们：这次会议的主要任务是：贯彻落实股份公司2021年“四会精神，回忆总结2021年工作，分析企业当前面临的形势与任务，明确全年的开展思路和工作重点，发动全集团上下统一思想和行动，全面稳固深化企业改革开展的成果，外抢市场机遇拉规模，内抓工程管控促增收，矢志扭亏降债，聚力措施落地，为全面摆脱企业贫穷落后面貌而不懈努力。下面，我向大会作报告，请各位代表和同志们审议。一、总结与回忆2021年是集团公司开展史上脱胎换骨的一年。一年来，我们一手抓机制改革、资源整合，一手抓根底建设、管理提升，确保了企业的机制平稳再造和生产经营有序开展，各项工作取得可喜成绩。一是励精图治，主要奋斗目标全面实现。全年新签合同168项，完成承揽额360.2亿元，占股份公司下达年度方案330亿元的109.2%。完成承揽额排名前三位的区域指挥部是：华中指挥部62.6亿元，西南指挥部52.2亿元，西北指挥部36.4亿元。全年完成营业收入270.8亿元，占股份公司下达年度方案260亿元的104.1%。完成营业收入排名前三位的工程公司是：五公司40.6亿元，二公司38.1亿元，七公司34.1亿元。二是顶住压力，两级功能调整全部就位。针对原集团公司区域分公司既揽又干、与工程公司功能趋同等体制弊端，集团公司果断决策，一次性撤销了集团本级10个分公司，70余个在建工程整体划转工程公司，分流员工近3000人；工程公司撤销了所属41个分公司，分流人员近1000人。通过资源整合，重新构建起了“集团公司重在市场开发、工程公司重在施工管理的开展新格局，构建过程平稳有序，得到了股份公司的充分认可。三是强化承揽，市场开发机制根本理顺。出台了?市场经营开发管理方法?，从管理体制、保障措施、奖罚兑现等方面对经营工作做了明确规定；成立10个区域指挥部、1个海外工程指挥部和34个省市经营部，向18个铁路局公司派驻专职经营人员，实现了经营网络无盲区覆盖；重新调整了集团公司领导班子的分工，调整后8名班子成员分片区分业务主抓经营工作；对经营队伍进行整合集成和充实，全集团专职经营人员到达592人；建立了经营资质、业绩、资信资料更新体系、全局本钱报价体系、现场保市场应急预案体系、核心客户群工作方案等，为经营工作的长效开展奠定了扎实的根底。全集团彻底摆脱了长期依靠中介的畸形经营模式，新承揽工程没有一个是依靠中介获得的，一次经营质量大幅提高。区域指挥部的市场监管维护、市场经营开发两大功能根本形成。四是做专做优，专业化建设开始启航。对原西北公司、成都公司和三公司施工板块进行整合重组，新组建三公司，新成立物资贸易工程公司、电气化工程公司，将城市轨道交通公司改为全资子公司；根据传统优势和资质资源分布，重新定位各子公司的专业开展方向，开始引领各子公司弱化综合施工能力、强化专项施工能力，并按照专业开展方向着手配置专业化的工程经理部；在每个综合工程公司组建12个常规根本专业架子队和与专业开展相对应的特殊专业架子队；在资源配置、任务分配、专业人才调配等方面给予政策扶持。五是刷新拷贝，全面推行法人管工程。为彻底根治大包对企业的严重伤害，集团革新工程管控模式，全面推行法人管工程。制定了?工程公司“法人管工程实施细那么?，并在渝黔工程开展先期试点和召开工程管理提升现场会，为法人管工程的推广普及奠定了根底；对全集团在建工程经理和子公司机关部门负责人集中进行宣贯培训，切实提高了企业中层骨干对法人管工程实施细那么、操作流程、运行机制等的理解和认识；组织8个检查组对各区域重点工程进行抽查，倒逼各单位按照法人管工程的要求完成在建工程刷新梳理、导引新上工程格式拷贝。新的工程管控机制得到社会各界广泛赞誉。六是强化在建，重难点工程取得重大突破。大西工程拨乱反正，提前完成箱梁架设和无砟轨道施工任务，受到业主通报表扬；哈齐工程在全线首家全部完成桥梁主体工程，为明年无砟轨道施工及联调联试赢得了珍贵时间；广深港工程创造盾构日掘进16米、月掘进188米的高产纪录，并顺利实现深港连接隧道第一台盾构机跨界掘进交接，受到各界赞扬；沪昆工程顺利完成箱梁预制任务，并提前一个月实现长轨开铺节点目标，扭转了被动局面；南京青奥轴线地下工程提前完工，引起中央主流媒体密切关注，为企业争得了荣誉；郑开、郑机工程齐头并进，全年获“工程样板示范工程10项，有力地提升了集团公司在河南城际铁路市场的影响力；土库二线工程迎风冒雪、迎难而上，经过3个多月的艰苦鏖战，顺利实现了三大节点目标，以299分的高分摘得全线信用评价第一名，得到乌鲁木齐铁路局的高度认可。2021年，全集团获得鲁班奖1项，国家优质工程1项，省部级优质工程2项，省部级用户满意施工企业1项，省部级用户满意工程1项；获得全国工程建设QC小组成果4个，全国工程建设质量信得过班组和全国水利行业质量信得过班组各1个，省部级优秀QC小组11个。第12次捧得全国安康杯竞赛优胜单位奖。在建的11个铁路工程信用评价最低得分296分，最高得分299.5分，为历年来最好成绩。七是注重科研，技术成果硕果累累。集团公司企业技术中心升级为国家级技术中心；继续保持国家“高新技术企业称号；首个国家“十二五科技支撑方案工程-?绿色高性能混凝土材料性能和品质提升技术?顺利通过科技部中期检查验收；全年共有11项科研成果通过鉴定和评审，获股份公司及以上科技进步奖22项，其中河南省科技进步奖3项、中国铁道学会科学技术奖4项，创历年之最；产学研合作迈出实质性步伐，与河南科技大学合作的2个科研工程进展顺利。2021年，全集团取得授权专利29项。目前，全集团拥有有效专利55项。八是治理整顿，全面标准财经行为。针对在建工程大面积亏损、造血功能衰竭的现状，狠下决心治理亏损工程，国内 25个工程实现减亏、扭亏，沙特200所学校等海外工程失血口被快速封扎，巨额亏损的态势得到有效遏制。为明晰各级经济责任关系、标准各项本钱开支和经济往来，密集出台了?经营承揽绩效考核责任书?、?施工产值分包差收取方法?、?工程工程经济运行管控方法?等经济管理制度和“一个意见、“五个通知、“十四个方法等财务内控规定，使所有经济活动有章可循、有规可依。坚持现金为王、强化本钱管理，全年撤并账户372个，银行账户总数下降了25%；截止去年底，资金集中度到达88%，上存度到达58%；通过内保外贷等低本钱融资21.32亿元，节约本钱1785万元；全年业务招待费同比减少1812万元，下降43.6%。紧跟全系统财务共享系统试点步伐，在七公司先行先试取得成功，集团财务共享中心建设紧锣密鼓，走在了股份公司前列。九是齐头并进，根底管理全面加强。从制度建设入手加强根底管理，先后出台了针对工程工程、物资采购、平安生产、铁路公路信用评价、工程薪酬、信息化建设等管理制度方法20多项，为实现工程管理的标准化、制度化、流程化奠定了根底。从提高集约化管理水平入手加强根底管理，建立了物资集中采购管理体系和集采效劳平台，强力推行内部集采供给；加强公务用车管理，严格集中管控；积极探索区域租赁站建设模式，加大周转材料、闲置设备调剂力度，提高资产利用率。全年累计招标采购物资300多批次、设备321台套，节约资金1.5亿多元。从人力资源管理入手加强根底管理，重新构建了员工总量控制体系、薪酬管理考核体系、人才资源库建设体系、员工教育培训体系等，进一步增强了集团人力资源一体化管控能力。全年新引进二本以上大学生113名，全年减员950人，其中清理清退长期不在岗人员500多名，员工总量同比下降4.07%。从完善资质体系入手加强根底管理，成功申报获得营业性一级爆破资质，重新取得地质灾害治理施工甲级资质和建筑工程设计甲级资质，为拓展企业生产经营领域创造了条件。十是文化引领，企业正能量快速集聚。通过开展以“彰显九种文化、寻找美丽铁建人为主题的学习实践活动，提高了集团上下对企业文化建设重要性的认识；通过为副处职以上领导干部配送22本职场丛书，点燃了广阔党员干部立足岗位、报效企业的激情；通过“什么才是好部门好员工、曾经的铁道兵让我们学会了什么、公司就是你的船等学习择抄的宣贯，增强了广阔员工“企兴我荣、企衰我耻的荣辱观。在企业体制机制改革的大风大浪中、在企业经受严峻考验的过程中，广阔员工认真践行企业核心价值观，恪尽职守，勤勉工作，涌现出了一大批先进集体和先进个人。2021年，全集团有1人获得全国五一劳动奖章、1人获得中央企业劳动模范、6人获得省部级奖章，有1个集体获得中央企业先进集体、2个集体获得全国工人先锋号、1个集体获得中央企业五四红旗团支部。回忆过去一年的工作，成绩来之不易，是股份公司正确领导和关心支持的结果，是各级班子成员和广阔干部职工夙夜在公、奋力拼搏的结果。在此，我代表集团公司向大家一并表示衷心的感谢和崇高的敬意。成绩不说跑不了，问题藏着不得了。毋庸置疑，企业长期积累下来的困难和问题还相当严峻，这些问题突出表现在：一是负债过高潜亏过大。过去的一年，我们以壮士割腕、刮骨疗伤的决心解决承揽靠中介、施工靠大包的问题，切断了股份公司严格禁止的非法高息集资问题。但切除毒瘤的代价是支付巨额的“医疗费，由此造成居高不下的负债规模雪上加霜。同时，集团公司在股份公司离任审计的根底上，对撤销的集团公司分公司进行了全面审计，为摸清工程公司经济财务真实状况，又对工程公司进行加密审计。通过审计，我们发现分公司工程大面积亏损、工程公司的审计有严重造假行为，企业的实际潜亏比股份公司审计结果高出49个百分点。过高的负债和巨大的潜亏严重约束着企业的开展，掣肘着员工薪酬水平的提高，成为企业最锋利的矛盾。扭亏与降债，将是全集团一项长期而艰巨的任务。二是造血功能根本衰竭。对于集团公司直接管理的工程，一方面由于大局部工程通过中介承揽，肥肉局部留给了中介被层层转包出去；另一方面工程公司肩负的任务根本是以包工队的形态出现，根本没有收入来源。最为痛心的是企业为层层转包的下家兜底承当经济责任，这些工程不仅不能为企业造血，反而需要无限输血。对于工程公司自揽工程由于单价低或交给包工队层层转包，绝大局部工程同样需要外力输血；对于2021年新承揽的工程尽管单价较好，但由于开工缺乏，并且处于前期投入阶段，仍然形不成造血功能。造血功能的衰竭使得企业现金流只出不进，濒临断裂。企业如饥似渴地需要强心针、特效药来加快修复造血功能。三是管理要素捉襟见肘。表现为过去工程以包代管、包而不管大行其道，对包工队过度依赖，企业现场管理人员长期荒废，得不到有效开发利用，自废武功；表现为自有大型机械设备主要集中在高铁、盾构施工领域，其他领域专业机械设备严重缺乏；表现为人员基数大而可用之才少，特别是熟练的技术工人、特种设备作业人员、机车司机、特殊工种人员短缺，满足不了实际开展需求；表现为现场管理骨干、工班长和技能型人才匮乏，对深入实施法人管工程、组建专业架子队造成巨大冲击。四是信誉修复任重道远。一年来，集团公司出台信誉评价考核方法，高标准设定考核目标，强力兑现危机工程合同承诺，集团公司领导密集拜访核心客户领导，企业信誉开始全面复苏。但冰冻三尺非一日之寒，一大批大包的工程尚未结束，仍在给企业本已十分脆弱的市场信誉伤口撒盐，有的区域指挥部缺乏信誉修复的自觉意识，对所在区域的铁路局信誉评价主管部门长期置之不理，无所作为。市场上诋毁我们的竞争对手还比比皆是，恢复企业信誉路漫漫其修远兮。五是违规违纪彼伏此起。夜半临深池纵然可怕，但更可怕的是蛀虫丛生、邪气横行。我们有些干部与包工队相互勾结，沆瀣一气，你中有我、我中有你，不断危害着企业健康开展；我们有些干部视工程为“唐僧肉，胆大妄为，滥用权力，安排亲属在关键岗位、自买设备租给工程使用、吃供给商回扣的现象比比皆是；我们有些干部冒天下之大不韪，偷偷借贷几亿元给包工队搞BT工程，好处拱手让给别人，风险全部留给自己，为了自己得一根毛，不惜杀企业一头牛；我们个别干部利欲熏心，居然敢非法集资上千万元给私人老板，为所欲为已经到了令人发指的程度。一年来的实践证明，腐败问题及违规违纪是企业改革开展最大敌人、最大阻力。六是管理顽症根深蒂固。一些单位对执行集团公司规章制度阳奉阴违，弄虚作假，推一步走半步，执行制度变形走样、大打折扣。虽然集团公司三令五申严禁分包转包工程，但一些工程经理明修栈道、暗度陈仓，肆意践踏集团公司制度底线。一些单位闯关心理严重，认为企业改革只是刮一阵风，对执行改革措施等待观望，疲于应付，走过场。一些领导干部习惯于得过且过、和稀泥，对改革需付出的巨大体力、劳力和智力极为不适应，看到困难往回缩，遇到矛盾绕道走，在职工群众中造成了十分不良的负面影响。两级机关好人主义盛行，报喜不报忧，你好我好大家好，亲亲疏疏，团团伙伙，拉拉扯扯。我们深知，解决并荡平这些问题绝不可能一蹴而就，我们既要有长期艰苦奋战的思想准备，又要以更高的开展速度和更加倍的努力跟上股份公司整体前进的步伐。更重要的是我们只有正视问题，才能有效解决问题，才能真正实现由贫穷落后向卓尔非凡的转变。这需要集团上下团结一心，共同为之付出不懈努力。二、形势与任务新的一年，伴随着党的十八届三中全会精神的全面落实，企业的市场生态环境发生了深刻变化。新的一年，也是全面贯彻落实集团公司一系列改革举措、在新的运行机制下着手解决核心问题的关键一年。举措能否全面落地、目标能否全面实现，今年的工作至关重要。新的一年，企业的市场生态环境最显现的变化主要表现为：一是国企改革成为主旋律。其中对我们有重要启示的改革：一是鼓励民营资本以股权方式进入国企，这既为我们坚决与优秀民营企业的强力合作带来信心，也为我们思考构建员工持股、打造资本所有者和劳动者利益共同体成为可能；二是国资委将实现由管人管事管资产转向管资本的职能转变，所有权与经营权将被分开，企业在经营活动中将被赋予更大的自主权；三是对国有企业的考核将分类、分开展阶段进行，考核体系将更加实事求是，2021年股份公司的考核体系已经遵循了这一原那么；四是公司法人治理结构将不断健全，职业经理人制度将真正建立，市场化选聘比例将合理增加，企业家的作用将得到更好发挥，社会将为优秀职业经理人才搭建一条新的价值提升通道；五是国有资本收益上缴比例将进一步提高，2021年前要提高到30%，国企的社会奉献度将被强制提升；六是市场在资源配置中将起决定性作用，阻碍市场统一和公平竞争的各种规定和做法将被清理和废除，由市场决定价格的机制将加快完善；七是企业境外投资以及到各国各地区承揽工程和劳务合作工程的政策“门槛将全面降低，并且将逐步取缔。凡此种种必将全面激发国有企业崭新的开展活力。二是市场容量急剧放大。加快中西部铁路建设和新型城镇化建设将给企业提供广阔的市场空间。中央经济工作会议突出强调投资对拉动经济增长的关键作用，释放出了新一年将加大投资的明确利好信号。审批制度将进一步下放，一大批地方投资工程将被释放。据有关方面透露，中西部和贫困地区的铁路建设将全面加快，2021年全国力争新开工铁路工程的投资总额达8300多亿元，是继2021年之后新上铁路工程最多的一年，铁路建设在历经三年的低谷徘徊后将迎来又一个开展高潮。与此同时，新型城镇化建设将全面加快，未来三年我国城镇化建设投融资将达25万亿元，城市道路、城市轨道交通、房建以及各类市政公用工程市场将持续繁荣，公路、机场、码头、水利、电力、通信以及节能环保工程等都将保持一定的投资规模。此外，国家领导人大力向海外“推销中国高铁，也将给我们带来全新的海外商机。三是国企反腐力度加大。国家为扫清国企改革障碍，反腐利剑密集射向中央企业。这一信息给我们最重要的启示是：一方面企业的外部市场竞争环境将渐趋健康，过去靠不正当手段进行市场开发的粗放经营方式难以为继，放心的平安质量、忠诚的履约能力、极佳的市场口碑、老实可靠的经营团队、丰富的人脉资源等元素将成为市场竞争的根本要素；另一方面，我们自身也是央企的组成局部，而且是一个与腐败密切贴近的高危行业，一个腐败泛滥、行贿受贿横行的企业很难赢得市场尊重，我们不能置之度外，冷眼旁观。各级干部尤其是广阔领导干部都要洁身自好，约束自我，不碰高压线，以防作茧自缚。四是平安、质量、工期节点对企业的杀伤力愈加致命。今年以来，全国系列重大平安事故引起党中央、国务院的高度重视。习近平总书记在青岛“11.22特大爆炸事故现场提出的“人命关天，开展决不能以牺牲人的生命为代价的要求声犹在耳。股份公司把危险工点治理摆到优先地位，张宗言总裁也在频繁告诫提醒着我们。随着社会的进步，市场对企业平安质量问题的容忍度已经逼近零。企业一旦发生平安质量事故，个人尊严和企业信誉荡然无存。特别是新一轮铁路建设高潮，这是“上帝给予我们脱贫致富、由弱到强、改正错误、转危为机的一个重要时机。如果发生平安质量事故造成市场停牌，工期节点不能兑现被开不良记录，将使企业丧失扭转经济被动局面的最后时机；企业脆弱的铁路市场信誉必将雪上加霜，我们与先进单位的差距必将进一步拉大，追赶将变得长期无望。五是市场对大包转包深恶痛绝。出卖资质、中介盖帽、违规大包、层层转包、隐蔽工程预埋“炸弹、敲诈勒索等现象成为中国建筑市场难以根治的隐痛。产业化工人多呈散兵游勇，靠越级上访、不讲道理、以死威胁等悲情手段获取利益的社会现象呈愈演愈烈之势。无论是地方政府还是工程业主对此深恶痛绝。但由于中国建筑市场的专业化分工不合理，社会诚信严重缺失，从地方政府到工程业主都对此无能为力，解决起来力不从心。社会对弱势群体的同情、包工头对社会关注的玩弄、民工抛开包工头的无奈诉求交相辉映，使民工工资问题演变为与雾霾天气、食品平安、环境污染等“平起平坐的社会问题。集团公司痛下决心全面推行法人管工程，得到业主的普遍赞赏和支持，我们必须倍加珍惜这一来之不易的改革成果。六是货币市场“缺钱或将成为常态。去年下半年，货币市场一个最明显的变化是，月末货币市场期限利率水平均呈上扬。专家认为，受央行货币调控“去杠杆的开启、商业银行资产负债结构难有明显改观、外部资金大进大出等因素影响，今年银行资金的周期性紧张现象或将成为常态，企业的融资本钱将更加不可预控。这一现象给予我们的重要启示是：工程业主资金不可能宽松，我们必须高度关注在建工程计价拨款问题，坚持“进度上以快制胜，向业主超计价、超拨款，向业主快计价、快拨款必须作为工程管理的重要制胜之道；我们必须高度关注BT工程回购，尽可能将过程回购转化为现汇；我们必须把压降负债作为全集团最迫切的任务和改善经济财务状况最关键的举措。综合企业面临的内外部形势，我们提出新一年工作的总体要求是：贯彻落实股份公司工作会议精神，重点聚焦减亏降债，强力推进措施落地，抓住机遇，真抓实干，力争企业主要开展指标、社会美誉度、法人管工程、板块盈利能力、支撑体系建设等各方面实现全面升级。主要任务目标是：-扭亏降债取得实质性突破。在锁定2021年末之前在建或收尾工程亏损的根底上，亏损工程亏损额减少80%以上海外工程除外；拦截新增亏损工程，杜绝新上工程亏损；应收款项下降率13%，经营性现金净流量增长43%，生产经营性有息负债降低15%。-主要开展指标全面升级。全年新签合同额确保400亿元，力争450亿元；营业收入确保286亿元，力争300亿元；资产负债率确保降到90%以下。-集团美誉度全面提升。所有在建工程要实现平安零隐患、零事故、零死亡，质量零投诉，工期零失约；市场信用评价铁路要死保不离A区，各省的公路市场在规模足够的前提下要保单A，争双A，绝B类；其它工程在业主历次信誉评价中相对保持“保三争一绝五的名次。质量、平安、科技三方面都有国家级大奖入账。-法人管工程全面落实。2021年末之前上场的在建或收尾工程要刷新、整改、再刷新，直管工程与工程公司的经济关系全面理顺；2021年初所有新上工程的法人管工程工作全面推行；支撑法人管工程的架子队建设、外部专业工班资源库建设全部完成。-结构板块平行推进。勘察设计、物流贸易、铁路运营、房地产、海外经营、资产管理协同发力，相得益彰，在企业降债减亏中奉献力量。-支撑体系更加给力。系统强化十大支撑体系，补齐拖累企业全面开展的各个短板。三、措施与手段1、全面掀起亏损工程治理年活动严重的工程亏损是我们十五局人巨大的痛。工程亏损问题强烈地窒息着企业的开展信心、窒息着企业的结构调整、窒息着企业重大技术装备的投入与改善、窒息着企业的社会信誉和工程履约、窒息着员工生活条件的改善。工程亏损往往又与干部腐败交缠在一起，解决的难度又非常大。股份公司为之焦虑，全集团为之焦虑。股份公司把今年列为亏损工程治理年，这对我们十五局更加迫切，尤为现实重要。亏损工程治理年活动要从以下十方面着力：一是将“没有亏损的工程，只有亏损的管理锁定为企业工程管理的根本刚性要求。这个刚性要求的根本要点是：企业不接受、不受理、不认可工程亏损的任何理由；亏损认定的红线是工程管理目标书划定的上缴红线，低于红线就是亏损。二是严禁承揽亏损工程。区域指挥部指挥长要与配合投标的工程公司总经理为每一个中标工程的一次经营阶段没有亏损联合背书。该背书要作为工程经营交底的根本文件和根本内容，以在经营上拦截新的亏损工程出现。三是成立总会计师牵头的领导小组，对全集团亏损工程进行全面清理，全面排查，分门别类列出清单，确定对象。凡集团公司、工程公司两级机关向现场净输入现金的工程，不管财务报表账面是否亏损、本钱管理报表反映是否亏损，一律视为过程亏损工程、列为集中整治对象。四是分级落实重大亏损工程两级班子成员包保责任制。集团公司对超过500万以上的亏损工程在详细梳理的根底上分类进行两级领导干部的一对一包保。集团公司给包保人设立独立的与工程经理别离的奖励措施。集团公司建立挂牌督办机制并每个季度召开经济分析会，包保人员要详细汇报扭亏进展。在包保的同时要进一步锁定工程经理扭亏的兜底责任。五是落实工程公司年度亏损工程治理目标责任书。将工程扭亏作为工程公司负责人年度业绩和三年任期目标的重要考核内容。特别是由原分公司移交的亏损工程，集团公司成认审计结果，但不接受最终亏损。工程公司必须拿出强力措施扭转亏损局面。六是改革工程盈亏考核方法，在新上工程的盈亏指标下达上不留任何余地。2021年以来所有的新上工程拒绝以责任本钱预算为借口预留亏损指标，既要严格责任本钱预算指标，更要严格二次经营创收指标，工程经理必须为工程的收与支全面负责。七是对2021年以来所有新上工程，但凡出现亏损的，工程经理一律从工程经理资源库中清理出去。纪检监察组织要按照失职渎职进行严厉查处。八是对先天条件严重缺乏的工程要结合工程刷新，守正出奇，大胆改革。该精选工程管理强将的要精选工程管理强将，该精干工程班子的要精干工程班子，该个人承包的要个人承包，不能墨守成规，按部就班，听之任之，毫无对策。当然，这样的工程应该也必须是极少数的。九是改革机关、区域、北京代表处等各方对工程的指导、效劳和管控方法，全面落实方案论证和方案预控要求，特别是在优化设计、变更索赔方面，要为工程提供强有力的智力支持和公共关系支持，防止工程在二次经营上各自为战、自生自灭。十是分门别类，对症下药。属方案有问题的，要实施专家治理，充分论证优化，尽快拿出适合工程特点、能够降本增效的施工方案；属变更索赔不力的，要抓紧明晰路径、完善资料，尽快履行报批手续；属本钱失控的，要抓紧整肃内部管理、清理外包合同，尽快扎住“流血的口子；属应收款项巨大的，要全面加强债权确权和清欠工作，尽快回收资金。2、坚决不移把经营性有息负债规模压下来企业巨大的经营性有息负债规模让我们被银行越套越深。2万多名员工脸朝黄土背朝天、白加黑、五加二地拼搏，支撑着滚滚而来的银行利息。银行天天张着一张血盆大口瓜分吞吃着企业的利润。优秀的企业用银行资金换取巨额利润，我们那么是用银行的钱为业主垫资施工、用银行的钱为包工队做BT工程、用银行的钱弥补工程亏损。经营性有息负债就像“五行山一样，纵然我们有孙悟空十八般武艺也难以施展手脚。我们必须坚决不移地把经营性有息负债压下来。一是分类锁定，止住新增。要通过提高投标命中率、加强保证金回收管理、争取更多的AA信用评级减少保证金额度等手段锁住投标保证金新增贷款，用尚未回来的10个亿保证金闭合运作；要以铁石心肠、封死口子的顽强作风捂好企业钱袋子，控制住工程资金注入，工程经理要抛弃梦想，把资金缺口的手伸向业主，向上级伸手要钱的口尽量免开；要坚持用债权解决债务，用重组消减债务，债务大于债权的工程要通过索赔放大债权、债务重组、打折支付、大包降价等实现债权债务的根本平衡，工程的债权债务必须封闭运作，自我化解；物流贸易资金支持要速去速回，周转速度控制在一个季度，周转资金总量要封闭运作。二是利用平台，积聚资金。集团财务共享中心要尽快投入运行，通过共享平台加大当期货币资金聚集；各工程财务信息必须无条件向财务共享中心集中，允许各工程接受的商业汇票在全集团范围内统一调配，允许对外的材料款、工程款支付适度使用各类信用支付手段有效降低资金压力，缓解外部融资需求；要让上线的所有财务单元的资金在内部资金池内来回划转，体内循环；要因地制宜建立虚拟资金分中心，最大限度地发挥资金区域调配功能，突破业主对资金的不合理监管以及当地银行对存款的过度依赖。总之，只要我们多措并举，把资金池做厚做丰，就能够在解决日常开支的情况下，攫取足够的资金用来还贷降债。三是通过银行资金管理系统，实现多账户资金后台集中。考虑到目前集团公司大局部工程银行账户开立在工、农、中、建、交五大商业银行、且上述银行均有各自的资金集中管理平台的实际，要设法通过联网银行范围内的各个账户实现资金的实时集中归集，使资金池中能够有更多可以调配的资源，充分发挥资金的规模效应，到达降债目的。同时，还要充分利用股份公司财务公司这一便捷内部银行结算平台，开立结算账户进行收付结算，实现资金的沉淀与集中，到达降债目的。四是严格加强境外资金管控。一年来，治理全集团海外乱象的最直接体会是：海外资金管控根本处于失控状态。我们必须吃一堑长一智，严格加强境外资金管控。全集团境外工程原那么上必须实施收支两条线，所有资金须上报集团审批前方可使用，尤其是工程预收账款必须全额执行收支两条线。对无外汇管制的美元资金，可通过集团公司离岸账户进行集中；对可自由兑换的外币，在汇兑手续费用不大的情况下，转换成美元等国际货币汇入集团公司离岸账户进行集中；对有外汇管制、不可兑换等工程，必须严格实行资金使用审批制进行监管。对于海外工程的间接费通过由集团公司核定的方式锁定，严格在批复预算内使用；凡境外亏损工程、停建工程，在经集团公司审计后应立即锁定债务，防止风险的无限放大。要充分利用国内出口信用保险政策来转嫁、躲避、分担工程风险。五是优化结构，降低负债本钱。要千方百计减少短期、刚性、带息类负债，增加长期、弹性、无本钱负债；要通过加大西藏等有优贷政策地区的市场开发力度、构建海外工程开发平台等手段不断优化债务结构，置换高息贷款；要通过加固传统信贷、债券等保障渠道，开辟募集增发、产业基金、私募资金、信托资金等新型融资方式寻求低本钱融资置换高本钱融资；要按照封住上限，守住底线的总要求，有保有压，科学安排全年资金预算，保持资金收支、资金余缺、资金动态三项平衡，不能随时动议，打烂总体布局；还贷的手段不能完全寄希望于工程收益，还要灵活运用资金经营理念。总之要多措并举，使企业的有息负债实现规模与本钱双压降。六是多管齐下，增加工程收益。工程是资金的主要来源。要在全面推进法人管工程规定动作的根底上，全面深化工程责任预算管理。坚持管理层与作业层别离、收入与支出别离、数量与价格别离三原那么，实现数量与价格、本钱与方案的双限双控。努力在上场筹划、方案优化、工程数量、材料物资、劳务队伍、机械租赁、计价结算、资金拨付、变更补差、本钱分析、考核兑现、收尾清算十二个关键点上狠下功夫，使工程收益不断放大；要全面推进物资集中采购、劳务集中选择、设备集中调剂、下场物资集中周转、机械集中租赁、资金集中管理、保险集中办理、效劳集中购置等八项集中，实现集中签约、集中支付，由此使工程支出不断浓缩。通过做大工程收支剪刀差，提高工程收益，搭建溢满资金池的主动脉。七是确权清收，变债权为现金。应收款下降率是股份公司绩效考核的重要指标。我集团的年末应收款高达127亿。一方面我们用根本等额的巨额负债支撑着企业的运作，另一方面我们有这么大一笔钱游离在外，可见确权清收对压降有息负债的作用是多么重要。对此集团公司在去年末召开了专题会议，我们今年的着力点就是要把清收作为还贷降债的关键举措，严明纪律，强力落实、强力跟踪、强力兑现。八是勒紧腰带，压降管理费开支。要通过中央八项规定的强力落实，使工程公司、集团公司两级的招待费力争压降15%；要通过加大信息化的支撑力度使办公费开支力争压降15%；通过微信、蓝信、WIFI、套餐的灵活运用，使 费开支力争比去年压降15%；要通过对机票、车票等代理机构的集中招标采购，使差旅费开支力争压降15%；要通过车辆限购、减少专车等措施使交通费开支压降15%。总之，我们要通过“五个15%压降活动的开展，勒紧裤腰带，过紧日子，把钱用在刀刃上，把省下的钱用在还贷上。九是顶住诱惑，拒绝承揽垫资工程。与其垫资，不如参股到股份公司的投资工程。各区域指挥部一定要把功夫下在资金落实的工程上。垫资做工程是低档次的经营，毫无内涵的经营。我们不能一边控制工程垫资施工，一边成心去承揽垫资工程，使有息负债雪上加霜。十是分解目标，传递还贷压力。要按照各工程公司和直属工程部的具体情况，分类设计还贷目标，并将其列入2021年责任考核目标进行严格的考核。力争年末全集团贷款规模压到80亿元之内。3、抢抓机遇把经营规模拉起来企业要还贷降债关键看资金池，资金池满不满关键看规模，规模有没有关键看经营。市场环境的变化带来的饕餮盛宴为我们创造了摆脱困境的难得历史机遇；过去一年机制的调整为我们全面参与这块大蛋糕的瓜分创造了条件；竞争方式的变化以及全集团信誉评价结果的提升也让我们不再惧怕。我们要精心部署，奋力一搏，抢抓难得历史机遇把经营规模拉起来。一是要集全集团之力抢抓铁路市场开发。铁路客户是我们拉升规模最关键的核心客户，抓住了铁路工程就抓住了企业摆脱困境、加快开展的牛鼻子。要抓紧清理全年新开工的44个铁路工程。要按照工程业主、推进时间、当前动态、建设模式、组织架构、关键人员、跟踪责任、分管领导、工作方案等进行全面梳理。尤其是各区域指挥部要以等不起、坐不住的危机意识，抓紧对接。要保持锲而不舍的工作精神迅速翻开铁路盲区市场。要有超强的嗅觉和超音速的行动不加请示地参与所在区域铁路的抢险工作，捕获业主的刮目相看，为翻开市场积累“情债。区域分管领导要把主要精力投放在铁路工程，亲自拜访、亲自营销，频繁拜访、频繁营销。由陌生到熟悉、由排斥到接近、由欢送参与到具体指导，我们必须付出百倍于其它单位的努力才能在竞争中不落后。二是要不断丰富延展经营网络。国家打造32个城市群激活了强劲根底设施需求，行政审批权力的下放使多年报而不批的工程喷涌而出。每一个城市都将是一个热火朝天的建设工地，加密区域经营力量布局刻不容缓。集团公司要从顶层设计入手，根据已经掌握的市场信息，尽快在重要客户群进行设点布局，形成一对一跟踪效劳体系。各区域指挥部要在盯紧重要客户和核心客户的同时，保持敏锐的市场嗅觉，不断延伸经营触角，不断开发新的客户，不断加密行业地域力量布局。各工程公司不能守株待兔、坐享其成，要主动加密与区域指挥部的联络沟通，主动融入进去，成为区域加密布局的主角。工程公司与区域指挥部的经营对接，要突出专业特长和主攻方向，集中精力在重点区域和与自身专项施工能力相对应的行业进行排兵布局，不能四处撒网，顾此失彼，分散注意力。要加快派驻设计院联络人员。工程真实的信息在设计院，工程的二次经营工作重点在设计院。在铁路工程铺天盖地招标上马的特殊时期，加快派驻设计院联络人员乃当务之急。这个问题去年已经研究过了，人力资源部要牵头经营部、经济管理部抓紧考察人选，尽快派驻。三是要常态化做好信用评价。现如今，我们十五局最渴望的是名声，最需要的是口碑。今年要下决心解决好个别区域指挥部在信誉评价中尤其是在铁路信誉评价中用心不够、用力缺乏的问题；下决心解决好工程公司个别工程经理尤其是工程公司独立实施的铁路工程信誉评价意识严重缺失的问题。个别区域指挥部连铁路局、交通厅负责信誉评价的处长都不认识，个别工程公司工程经理信誉评价结果被排到最后已经公布了还不知道，说明企业的信誉评价管理工作尚未形成常态机制、呈不可持续状态。希望各单位要牢固树立“把工程干好就是对经营工作最大支持的理念，进一步强化信誉评价意识，努力把“铁路进A区、公路拿双A作为根本的责任来对待。工程部要对工程业主的评价结果负责，区域指挥部要对工程所在铁路局报给铁路总公司以及所在交通厅报给交通部的评价结果负责。要重温各省市信誉评价方法，对照评价方法，严格责任落实，不讲客观、不拘方式、不惜代价地做好各阶段信誉评价工作。四是要优化工程结构。全力运作承揽一批投资规模大、经济效益好、技术含量高、社会影响大的大工程、好工程、高端工程、造城工程、一锅端工程。今年我们要重点深化和罗韦公司、广厦集团、春城集团、恒大集团等优秀民营企业的合作，精心运作几个特大型总承包工程，取得规模效益，为解决企业扭亏降债问题提供强大工程支撑。五是要加大海外工程跟踪力度。海外事业给了我们沉痛的教训，我们不能把教训束之高阁，而要化教训为智慧，重新启航再出发。去年，股份公司承揽了800多亿海外工程，我们分文未取。今年我们要抓住国家推进丝绸之路经济带、海上丝绸之路建设的机遇，积极贴近中非建设、中土、国际集团等系统内外经单位，及时融进铁路“走出去开展大潮，积极主动参与配合好相关工作，争取在施工任务分配上分得一杯羹。要积极与长城工业集团、中信建设、中机、进出口银行、开发银行等外经单位密切交流，借助其投融资之势加快集团公司“走出去开展步伐。总的原那么是，海外经营工作只能加强不能削弱，海外经营指标只能提高不能降低。集团公司海外工程指挥部要加强海外人才储藏和人才培养力度，尽快以全新的姿态、全新的模式开创十五局海外工作的新局面。六是要强化经营根底工作。天下大事必作于细，细节决定成败。要着眼长远，加大对经营干部的优化、充实、培养；要全面落实标书编制“标长负责制、环节业务责任制和区域指挥部兜底复核制，坚决不允许“带病标书投出去；要尽快出台经营手册，建立统一的经营格式模板，标准统一经营人员对外营销方式；要积极主动向业主广泛宣传集团公司法人管工程、工序别离工费承包、区域监管等各项改革举措，诚恳地表达我们管好工程的决心，迂回前进加强情感交融，以情感人拉近交流距离；要迅速收集各行业外部专家资源库名单，做好业主专家库关系的常态化维护；要加大重大投标工程的经营组织调度，分管领导为总调度长，调度中心设在北京代表处，做到北京与前方遥相照应，时刻做到信息互联互通，随时解决投标前遇到的各种问题。要解决好经营费用，不容许以工程是自己运作的为借口恶意拖欠区域指挥部经营费用，集团共享中心建成后要通过共享中心直接划转。财务部门要有专门方法解决好区域指挥部的帐务处理问题。在经营费用的处理上，纪委、财务、法律、经营等部门要建立健全风险防范机制，保护好忠于企业的经营干部，躲避好经营风险。4、加快提升工程公司管控工程的能力集团公司经营机制调整后，工程公司的施工规模陡然提升，工程管理的压力陡然加大。并且随着全集团经营规模的不断增长，管理的压力还将继续增大。加快提升工程公司管控工程的能力是企业当前和今后一项长期而艰巨的任务。过去的一年我们果断撤销工程公司下属的分公司，全面启动法人管工程运行机制，兼并整合小公司，把工程公司定位为工程管理的责任主体，这些为提升工程公司工程管控能力奠定了坚实的体制机制根底。一是着力解决好法人管工程的关键问题。去年底集团公司派出的8个检查组对法人管工程推进情况的总体评价是：新上工程好于在建工程。暴露出的问题就是我们要着力解决的重点。一要继续解决主管领导认识问题，局部单位主管领导在推进法人管工程的认识上依然模糊不清，甚至还没有副职领导、工程经理认识到位，浑浑噩噩，话不投机，集团公司将对继续无动于衷、碌碌无为的工程公司主管领导择机予以调整；二要配齐配强工程公司分管领导、工程部长、经管部长三大要员，集团公司将在每个工程公司选择一个综合工程对三大要员手把手现场传帮带；三要下大功夫解决架子队建设问题，要按照架子队是固定的、其下设的假设干专业班组是弹性的思路搭建架子队，明确架子队的工资来源及与派出专业工班的经济关系；四要解决内部专项设备与架子队的关系，明确维修保养基金来源；五要解决外部专业劳务资源库问题，要联动许可证发放的推行，见证入库，库中录用；六要把2021年之前的在建工程按照刷新、检查、整改、再检查、再整改的工作流程持续改良；七要严格落实新上工程执行法人管工程的规定动作；八要加快出台外部机械设备租赁指导价、专业工班劳务指导价等卡控文件。二是痛下决心，解决外部专业劳务问题。要对全集团外部专业劳务工班实施集中管理；要对所有在集团工程参与专业劳务承包的专业工班实施许可证制度，没有许可证的工班一律视为违纪；许可证管理发放由四通劳务公司统一牵头办理；一个工程为一个许可证的审核周期，没有审核不能到下一个工程进行劳务承包；一个许可证只能是一个专业，不能专业互通；许可证要详列劳务工班人员组成；办理许可证要缴纳一定的管理费；取得集团公司颁发的许可证后要缴纳能够覆盖不低于一个季度工资的保证金；办理许可证的根本前提是必须在集团公司认可的地区取得注册登记。这项工作，要力争在今年上半年完成转换。三是集团公司人力资源部门要会同四通劳务公司及工程公司在充分调研的根底上，系统研究测量、试验、技术工人、特殊工种等作业层面资源严重短缺的解决之道；调研铁路局系统以及其它劳务密集型企业在技术工人引进与管理上的成功经验。这些问题解决不好我们的工程管理就成为空中楼阁，各项举措就难以在“掌子面安营扎寨；我们的各级领导干部也将永远难以摆脱一夕数惊、寝食难安的生活状态。人力资源部要牵头四通劳务公司结合解决息工待岗和内部子女就业问题统筹思考，在6月底前拿出具体方法。四是严守工程工期、平安、质量、信誉红线。集团公司、区域指挥部、工程公司都要梳理各自的工期、平安、质量、信誉评价管控重点，分类管理、分级卡控。对重点管控工程要坚持周报告和月通报制度。要抓紧引入工程管理软件进行工程风险的自动化识别。工期管理的红线在于踩住节点，在于不等不靠、积极主动解决问题。总部对工程工期的考核不接受征地拆迁、图纸滞后等客观理由；平安管理的红线在于不准死人，在于对风险源的严防死守，在于按规章制度办事；质量管理的红线在于严格按照图纸施工，在于对原材料的质量把控，在于一次成优。集团公司要密切关注过去大包工程的工程质量隐患，末次结算前必须进行详细检测；信誉管理的红线在于不给业主添麻烦，在于不给企业捅娄子。五是区域指挥部要自觉担当起工程监管职能。管住了现场就是抓住了经营的牛鼻子，拿到了AA就意味着成功的开始。各区域分管工程监管的副指挥长和工程监管部长要按照区域工程监管方法的规定游走在现场、吃住在工地，确保将各种危及工程信誉的隐患扼杀在萌芽状态。工程公司要自觉接受区域指挥部的监管，要充分认识到区域指挥部对工程部的监管既是区域指挥部的自身职责所在，也是代表集团公司在行使职权，履行区域市场维护责任。集团公司授予区域指挥部撤销工程经理的权力。六是加快工程公司专业化改造。企业对自身专业方向明确的越早，资源就越容易集中，建立在专业化根底上的规模就越容易形成，从而确立自己在相应领域的领导地位就相对容易。股份公司对专业化的问题极为重视。在当前的情况下，我们并不急于各个工程公司，尤其是综合工程公司，一夜之间就换上纯专业化的外衣，这样做无异于拔苗助长、欲速那么不达。对工程公司专业化改造的第一步首先是领军团队的培养。即在面对特殊复杂桥梁、繁忙干线铁路既有线、高铁无砟轨道、复杂地质长大隧道、公路黑色路面、铁路铺架、高层建筑及深基坑、复杂地质大直径洞构、大型混凝土预制等方面，我们分别有专业化公司“横刀立马，出来亮剑。各工程公司要按照各自专业化定位好好培育专业工程部、专项设备、专业人才，加快形成专业核心。要正确理解专业化的完整内涵，正确处理专业化与多元化的辩证统一关系，既要坚决遏制走“大而全、“小而全的老路，又要坚持在本专业范围内的多元开展方针。如设计公司的专业是勘察设计，但决不能仅仅局限于房建勘察设计；都匀桥梁公司的专业是桥梁预制，但必须同时大力开展地铁管片、轨枕预制等业务等等。在推进专业化的过程中，要确立“只有建立在产品多元根底上的专业化，才是真正有生命力的专业化的正确理念。5、尽快整治转型阶段的经济管理秩序经济关系不清那么管理不清，经济秩序混乱那么管理混乱。在我们全面推进工程公司专业化建设中、在全面推进工程工序别离工费承包模式的过程中，清晰的经济关系始终是管理的核心链条。经过过去一年的努力，我们在理顺经济关系方面做了大量的工作，出台的一系列经济管理方法和收费政策与股份公司即将公布的“关于进一步标准集团内部经济关系的假设干意见根本一致。新上工程至少在政策上是非常清晰了，但受直属工程及分公司移交工程大面积亏损的影响，当前企业在转型阶段的经济秩序还有三大死角，还在无休止扯皮，需要作进一步治理。一是当务之急要先把在建十个集团公司直属铁路工程部与工程公司的经济关系理清楚。这几个工程经济关系最乱、工程公司反映最强烈、上下扯皮最严重，与集团公司新的工程管控机制最格格不入。我在去年工程工程管理提升会上就如何刷新此类工程进行过专门强调，但上下两级有的无动于衷，躲躲闪闪、知难而退，有的装聋作哑，拖拖拉拉、缩手缩脚。新年伊始，集团公司要求各方立即行动起来，在3月底前对在建的所有铁路直属工程部必须按照新的经济管理方法与工程公司签订分包合同，完工工程要签订结算合同，债权债务必须转到工程公司；变更索赔在谁的管区谁受益，超付局部必须在变更索赔成果中扣回；集团公司已经从直属工程部收走资金的可以抵作工程公司的往年上缴款。不如此，工程公司变更索赔的积极性永远调动不起来。在这个问题上，六公司的土库铁路工程转化的非常好。二是解决原分公司移交工程的遗留经济问题。这个问题目前反响比拟强烈，其中主要是资源整合接收工程的潜亏消化和分包差的收取等遗留问题。总的原那么是以审计结果为界面，一方面对移交工程公司的4.1亿元潜亏，由集团公司通过减免分包差或资金占用费的方式在三年内予以彻底解决；因移交而造成的欠集团公司往来款不收取资金占用费。另一方面，对移交工程的剩余产值收费问题，由经济管理部牵头，财务部配合，对工程公司接收工程的管理费收取情况进行清理；以前已经收取过管理费的，集团公司不再重复收取分包差；对没有收取的剩余产值按现有规定减半收取分包差向工程公司让利；对移交的大包提点工程不收取分包差。以上政策出台后，移交工程的经济责任将全部由接收单位承当，集团公司不再受理此类问题。三是把原分公司未移交收尾工程确实权清收纳入对所属区域指挥部的年度绩效考核范围，不能放任自流，更不能成为经济管控的盲区。要认真清理，对确权清收的目标、责任人、奖惩进行三连锁。四是铁面治理原在建大包工程对包工队的超计价、超拨款。超计价、超拨款既有索赔补差滞后、单价难以覆盖等客观理由，更有管理混乱、合同条款粗造、不按月验工计价的主观原因，还有收受贿赂，贪污腐败问题。对此，集团公司要由纪检组织牵头进行专项检查，查明原因进行责任追究。工程公司要结合原在建工程刷新，与集团公司专项检查密切联动，把超付款问题彻底揭示出来，一事一策进行专项整治。对2021年新上工程，但凡发生超付款行为的，根据超付款大小及可追回的难度，对工程经理进行严肃处理，绝不姑息。集团财务共享中心建成后，要对计价支付审批权限重新进行标准，约束工程经理的最高支付审批权。五是解决好工程部与架子队及派出专业工班经济关系。这个问题是全面推行法人管工程后出现的新问题。总的原那么是工程部下设的每一个专业工班都是工程部的一个本钱中心，工程部必须明确每一个工班的工作范围，必须用定额计算工费，必须按月计量结算。但由于工班是架子队的派出机构，因此必须明确上下的管控关系尤其是经济关系。人力资源部要会同经济管理部加快调研，尽快研究工程公司所属架子队的根本工资和绩效工资来源及获取方式。6、强力拉升非工程承包板块对企业开展的奉献度2021年中国年度经济人物评选主题是“转型升级的智慧与行动，其关键口号是“转型迫在眉睫。对我们集团而言，转型升级要始终围绕工程承包板块的上下左右寻找着力点。当前最关键的是把我们的房地产、勘察设计、物流贸易、铁路运营维护、投融资工程做强做优，努力扩大市场占有量，不断提高在总营业收入中的占比，不断提升对集团公司的利润奉献率。我们对产业结构调整的总体目标要求是：到“十二五末，非工程承包板块营业收入在总营业收入中的占比要到达10%以上；非工程承包板块对集团公司的利润奉献率要到达30%左右。物资贸易公司的做大做强在于如何破解资金供给和结算速度两大难题。依据物资公司市场份额和经营周期，要通过对上游供给商合理使用信用账期、商业票据等支付手段延迟货币资金流出时间，缓解资金支付压力；要加强银企合作，通过集团优势引进金融机构进行战略合作，为供给商搭建金融平台，推动上游企业的供给链融资，缓解集团的支付压力；要本着“集团公司整体融资本钱最小化，工程公司材料需求有保障，市场价格取得无资金本钱附加，物资公司集中采购运转资金有源头的原那么，在既定价格的根底上，协调工程公司依据结算时点向物资公司支付银行承兑汇票、商业承兑汇票等，使工程公司工程部在不增加资金本钱的前提下得到所需工程材料的供给保障，实现工程公司对工程材料资金状况的有效掌控。要推行集团内部集采债权强制结算制度，充分利用集团财务共享中心平台及时组织债权、债务双方对账确认，在信用账期结束后，冻结债务方相应资金，到达内部单位强制结算的目的。河南置业公司的三个地块都是三线小城，要抓住全国户籍制度改革良机，注意关注三个工程的周边农村进城住房需求，加大营销力度；要以销售预测决定后期开发强度，减少资金沉淀；要会同资产管理中心对全集团现有土地资源进行再研究，以现有土地资源作为当前的土地储藏方向，抓紧开展变性工作。宜宾设计公司一是要把专业甲级向行业甲级转变作为头号工作重点，既提升自我又支撑集团公司房建甲级资质申报；二是要发挥好身在宜宾的特殊优势，联合七公司共同为集团公司运作一个大的设计施工总承包工程，实现集团公司收购设计院的原始价值目标；三是要借船出川，跟着大院闯市场、做分包，背靠大树韬光养晦，苦练内功。铁路运营板块一是要以铺架为导引，全力开拓铁路运营维护新市场，特别是要密切关注民营铁路、企业专用线等边沿市场的开发；二是要研究城市地铁运营管理特点、市场准入方式，积极思考进入城市地铁运营的可能性。湖州、福州投资开发公司是集团公司由企业融资向工程融资成功转变的现实案例。我们要以此为鉴，一是要积极探索工程融资的新模式，改变投资工程更多依靠企业融资的状况，实现工程融资渠道的多元化。要开发金融市场，灵活运用保理融资、票据贴现、中期票据、公司债券等多种融资工具，努力获取低本钱资金，有效降低企业的负债本钱；二是要着力提升在建工程建设管理水平，严密防范平安质量风险和投资风险，积极融洽与工程当地各方的关系，确保各工程按期建成，按期回购，按期投入运营管理。济阳黄河大桥公司一是要在确保桥梁平安的前提下加大营销力度，吸引更多车辆上桥；二是要认真研究周边闲置土地资源的创效途径，增加收入。7、齐头并进抓好各项支撑体系建设实现企业的各项工作部署，必须要有强大的支撑体系做后盾。新的一年，我们要系统完善十大支撑体系来确保各项工