中小企业人力资源规划存在的问题与对策【人力资源精选】

中小企业人力资源规划存在的问题与对策_调研报告在企业人力资源管理中，人力资源规划不仅具有先导性，而且具有战略性，所以对企业总体开展战略和目标的实现具有举足轻重的作用。 人是生产力诸要素中最活泼的因素。当代企业管理是以人为中心的管理，人是知识、信息、技术等资源的载体。人力资源是企业最珍贵的资源，企业间的竞争归根到底表现为人才的竞争。美国钢铁大王卡耐基就曾说：“假设我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王。这就说明作为市场主体的企业必须高度重视人力资源的管理。 现在越来越多的中小企业家、企业管理者都逐渐认识到人力资源管理对企业开展的重要性，但在人力资源规划中仍然存在许多问题和困惑。 究竟中小企业有没有必要进行人力资源规划？怎样才能制定出科学的人力资源规划？首先让我们分析一下中小企业人力资源规划中存在的普遍问题： 1.对人力资源规划的重要性认识缺乏 人力资源规划是企业战略管理的重要组成局部。企业的整体开展战略决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充方案、人员使用方案、人员接替与晋升方案、教育培训方案、薪酬与鼓励方案、劳动关系方案等提供了方向。中小企业往往难以从战略的高度来思考人力资源管理工作。甚至有的老板简单地认为，人力资源管理无非是缺人时招人、上岗前培训、发工资前考核三部曲，怎么也与企业开展战略挂不上勾。不能从企业战略规划人力资源规划人力资源管理的流程上实施人力资源规划与管理。 而中小企业的管理者和hr们恰恰也没有充分意识到这一点，在具体制定和实施人力资源规划时易走入就事论事、出了什么问题就解决什么问题的怪圈中，没有从支持企业开展战略的角度来规划人力资源工作。各部门主管和直线经理也常常认为人力资源管理是人力资源部门的事，跟自己关系不大。未能从人力资源的系统管理上加以有效配合。 2.企业战略不清晰、目标不明确 人力资源规划是企业战略规划的重要组成局部，同时也是企业各项管理工作的根底和依据。但许多中小企业没有清晰的企业开展战略和明确的战略目标。使人力资源规划没有方向感，不知道企业未来究竟需要什么样的核心能力和核心人才。企业尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、生产、营销、管理、效劳等各个环节也没有成熟的经验可以借鉴，如一些新开拓的工程，定岗定编工作也不象传统业务那么成熟，在人力资源管理方面大多是走一步，看一步。由于企业战略不清晰、目标不明确，导致人力资源规划缺乏方向性和目的性。 信息社会唯一不变的就是变。市场开展变化快，企业对市场变化的反映比拟快，企业战略在调整，但人力资源规划往往不能得到及时调整。造成企业所需的人才不能得到及时的供给。 现实中，许多中小企业没有设立人力资源部，大多由办公室履行人力资源管理的职能。即使设了人力资源部的企业，在行使人力资源管理职能的时候，也普遍存在一些问题。主要表现在：第一、人力资源管理人员在人力资源管理专业方面的知识储藏缺乏，专业技能不够；第二、缺乏系统的人力资源职业培训，取得人力资源管理师职业资格的寥寥无几。他们虽然有丰富的行政管理经验，但往往缺乏系统的人力资源管理知识，凭所谓的经验或感觉办事。多数中小企业领导对人力资源管理知识的学习培训认识缺乏，没有有效安排人力资源管理者进行系统的人力资源管理知识的培训学习。人力资源管理者在没有管理咨询的前提下，很难作出像样的、专业的人力资源战略规划来。 人力资源工作是一项非常专业的工作，对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。一位优秀的人力资源工作者，需要的是其对工作的深刻体验、对社会与人才的敏锐洞察和强烈的责任感。 人力资源规划工作是组织可持续开展的保障，其重要性对于寻求开展壮大的中小企业尤为突出。而能否制定并有效实施人力资源规划并不取决于公司规模的大小，最关键的是要依据公司的开展战略和经营管理特点制定出适合自己的人才政策。针对当前大多数中小企业人力资源管理的现状和普遍存在的问题，提出以下对策： 1. 企业一把手要亲自抓人力资源规划工作 人力资源规划关系到企业的人才战略，决不仅仅是人力资源部门的事，企业一把手要亲自抓。只有领导重视了，这项工作才能落到实处。再那么，企业一把手对企业的开展战略最清晰，对企业的竞争能力最了解，对企业需要什么样的人才感触最深，对留住核心人才最关注。人力资源规划，关系到企业的未来，不是可有可无，而是要一定做好。 2制定明确的人力资源规划流程 理清企业开展战略确定企业现实与未来所需的核心能力确定企业所需的核心人才进行岗位工作分析进行人才需求预测进行人才供给预测制定人才招募与储藏方案制定人才培训与开发方案制定人才薪酬与鼓励方案制定人才绩效考核与晋升方案，按此流程制定和实施人力资源规划工作。 3根据企业开展战略，确定企业核心人才 人力资源规划的起点是清晰的企业开展战略和确定的企业核心竞争能力，从而确定企业核心人才。这是人力资源规划的根本。核心人力资源是决定企业生存开展的关键因素，人才需要鼓励机制、需要教育培训、需要设计适宜的职业生涯方案、需要量的扩充，质的提高，并能长期的驻留于企业。 需要特别强调的是，人力资源总监、人力资源部经理、人力资源主管是企业核心人才之一。人力资源规划的目标就是满足企业开展中的人才需求，实现人才供需的根本平衡。 所谓弹性人力资源规划，就是基于企业的核心竞争能力，能根据市场的不断变化，及时重新评估并调整企业的人力资源规划，在保证企业核心竞争优势的条件下，及时满足因外部经营环境变化导致的人才的需求。就是在评估现有人力资源存量和界定企业核心人力资源的根底上，完善预备性的人力储藏规划，其目标是在企业面临生产或效劳能力扩张性机遇时，尽可能快地配备企业所需的核心人员，以提高组织的快速反响能力。 随着知识经济的到来，中小企业面临的经营环境越来越无法预测，充满变数又商机无限。人力资源规划必须适应企业经营管理的需要，保持一定的弹性，以免企业发生战略转移而出现人力资源僵化、失调而阻碍企业的开展。同时要进一步加强人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性、方向性和预见性功能。 切实可行的人力资源规划一定是建立在内部充分沟通、相互协作根底之上的。根据中小企业人力资源管理的特点，需建立一个在决策层、人力资源管理部门和一线经理之间进行科学分工与协作的三维人力资源规划模式，这将有助于人力资源规划的制定与实施。 三维人力资源管理模式，要求决策层负责人力资源战略规划的把关，人力资源部门和一线经理要给予协作；人力资源管理部门具体负责人力资源战略规划的制定、岗位分析、需求和供给预测、招聘、培训、薪酬设计、绩效考核与鼓励及人力资源规划评价等根底业务；一线经理配合人力资源管理部门做好岗位分析、人员的面试筛选、岗前技能培训、严格管理和工作评估鼓励等辅助工作，形成对人力资源规划齐抓共管的局面。 6加强人力资源管理队伍建设 把既有人力资源管理实际工作经验，又有人力资源系统理论知识的人才配备到人力资源管理岗位上来。对从事人力资源管理的各级人员进行系统的培训，不断提高其人力资源管理水平。 总之，中小企业不但要重视整体战略规划，而且要制定与整体战略相适应的人力资源规划，制定适宜的选人、用人、育人、激人、留人的人才政策，保证企业核心竞争能力。 人力资源规划效劳于企业的总体开展战略，规定着企业人力资源开发、使用和鼓励的大政方针，为企业开展提供所需的人力支持，实现人力资源的供需平衡和最正确配置，保持企业智力资本竞争的优势，保证企业战略目标的实现。 企业人力资源规划存在的问题及对策 2021-12-07清华领导力培训郑远霞 企业人力资源规划是指组织为了实现其目标不断地审视其人力资源需求的变化，以确保在组织需要时能够获得一定数量的具有一定知识和技能要求的人力资源的系统过程。 企业人力资源规划存在的问题及对策 目前国内外虽然对人力资源规划也有不少的研究，但大都无视了其与企业开展战略的密切相关性。在吸收国内外相关研究成果的根底上，对基于企业战略下的人力资源规划模型、规划方案设计以及如何贯彻实施该理念，如何将其应用于企业实际进行了较为深入的分析研究。 一、人力资源规划的相关概念 (一)人力资源规划概念 人力资源规划thldl.org 是指组织为了实现其目标不断地审视其人力资源需求的变化，以确保在组织需要时能够获得一定数量的具有一定知识和技能要求的人力资源的系统过程。 广义的人力资源规划是企业各种人力资源方案的总称。包括长、中、短期方案。狭义的人力资源规划是指进行人力资源供求预测，并使之平衡的过程，实质上是企业各类人员需求的补充规划。 (二)人力资源规划的内涵 1.数量规划。人力资源数量规划是根据企业战略对未来业务规模、地域分布、商业模式、业务流程和组织结构等因素，确定未来企业各级组织人力资源数量及各职类职种人员配比关系或比例，并在此根底上制定企业未来人力资源需求方案和供给方案。 2.结构规划。人力资源结构规划是依据行业特点、企业规模、未来战略重点发育的业务及业务模式，对企人力资源进行分层分类，同时设计和定义企业的职类职种职层功能、责及权限等，从而理顺各职类职种职层人员在企业开展中的地位、作用和相互关系。 3.素质规划。人力资源素质规划是依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为要求，设计各职类职种职层人员的任职资格要求，包括素质模型、行为能力及行为准那么等等。人力资源素质规划是企业开展选人、用人、育人和留人活动的根底与前提条件。 (三)企业人力资源规划的制定原那么 1.充分考虑内外部环境的变化。任何时候，规划都是面向未来，而未来总是含有多种不确定的因素，包括内部和外部的变化。内部变化包括开展战略的变化、员工流动的变化等；外部变化包括政府人力资源政策的变化、人力供需矛盾的变化、以及竞争对手的变化。对形势没有充分的估计，规划就会出问题。 2.开放性原那么。开放性原那么实际上强调的就是企业在制定开展战略中，要消除一种不好的倾向，即狭窄性，考虑问题的思路比拟狭窄，在各个方面考虑得不是那么开放。这种情况反映在企业的产业开展战略和市场开展战略上，也反映在产权制度方面。 3.整体性原那么。整体性应表达在如何将企业中众多数量的人力资源联结成具有竞争能力的核心力量。这就需要利用企业人力资源规划将企业众多的人力资源整合成一个有机的整体，有效地发挥整体能力大于个体能力之和的优势，实现优化功能。此外，在制定人力资源规划时还需要从企业的整体经营战略规划出发，将人力资源规划置于企业的整体开展中考虑。 4.科学性原那么。企业人力资源规划必须遵循人力资源开展、培养的客观规律，以人力资源现状分析为出发点，以人力资源需求和供给为根底，以人力资源开展规律为依据，进行科学的、客观的人力资源规划。 二、企业人力资源规划现状及存在问题分析 (一)企业人力资源规划现状分析 目前，我国企业的人力资源管理总体水平还不高，企业很难预测潜在的人员过剩或人力缺乏，普遍存在人力资源数量过剩、质量偏低的现象。但究竟数量过量多少，人力资源质量有哪些缺乏，大局部企业没有科学的数据，显然，这无法保证企业拥有合理的人员结构。我国企业在人力供求平衡、人力资源的征聘补充、人员培训方案等方面也存在很多问题，这些都是人力资源规划的重要内容。 (二)企业人力资源规划存在的问题 1.对人力资源规划的认识不全面。目前国内很多企业作的人力资源规划或人力资源年度方案,大多数是把人力资源规划仅仅看成是人力资源部的事情,于是人力资源规划就成了人力资源部的规划,最多加上一些其他部门的人才、培训需求的调查和汇总。 2.公司战略目标不明确。一般中小企业缺乏较明确的开展战略,在研发、营销、管理、效劳等各个环节都没有成熟的经验可以借鉴,定岗定编工作不像传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划,只能摸着石头过河。 企业人力资源规划是指组织为了实现其目标不断地审视其人力资源需求的变化，以确保在组织需要时能够获得一定数量的具有一定知识和技能要求的人力资源的系统过程。 三、人力资源规划影响因素分析 (一)企业的开展阶段 战略性人力资源规划在企业开展的不同阶段都将是不可缺少的一个重要环节。组织为了适应内部环境和外部环境的变化,就必须不断地调整其竞争战略。相应地,制定战略性人力资源规划的重点也就有很大的差异。 (二)企业的外部环境 在制定战略性人力资源规划的过程中,企业尤其应该考虑地域因素对人才引进方面的影响。所以在制定战略性人力资源规划时,需要重点考虑企业所处的地理位置对企业人员扩张的影响。 四、企业人力资源规划方案设计 (一)企业人力资源规划步骤 1.明确规划的指导思想。企业人力资源规划必须依据企业总体开展规划和目标，结合本企业实际开展需要和周边影响环境，在此根底上提出明确的总体指导思想，并以此贯穿整个规划的始终。 2.确定规划的总体目标和阶段性目标。总体目标确定以后，还要进一步明确各个阶段性的具体目标，这主要是为了保证总体目标顺利和有效实施作出的约束性子目标，具有较强的可操作性。 3.对企业战略进行分解。企业战略性人力资源规划是根据企业战略、企业人力资源战略而对企业人力资源所进行的，要进行具体规划设计，首先要进行战略分解。 (二)企业人力资源规划方案内容 1.人力资源规划的目的与任务陈述。人力资源规划方案的设计首先要确定企业进行人力资源规划的目的是什么，要到达什么样结果。并考虑对人力资源规划进行分解、落实，制定阶段性实施方案，每一阶段性方案都应从目标、任务、预算、方法措施、时间等方面进行考虑，以承接人力资源规划，使其实施结果保证人力资源规划目标的实现。 2.确定人力资源规划的各种影响因素。对企业内外部环境包括经济环境、人口环境、科技环境、政治与法律环境、社会文化环境以及企业一般特征、企业战略规划、企业自身人力资源系统、企业文化等影响因素进行分析评估；并根据企业实际对企业人力资源需求预测与供给预测的影响因素如业务总量、专业与组织结构、阶段性工作变化、人均工作时间、人均日工作量、人员的稳定状况以及现有人力资源、部门可利用和流动人员、劳动力市场情况等进行分析，而形成规划报告。 3.确定实施人力资源规划的方法。企业战略性人力资源规划是基于企业战略、人力资源战略而进行，要采取有效的方法来将企业战略和人力资源战略分解到人力资源规划当中，让企业人力资源规划能真正表达企业开展战略。人力资源规划的实施需要得到公司领导层的大力支持，成立实施小组，制定相应的实施制度，并对相关人员进行理念培训。 4.规划人力资源需求量。根据企业环境和所收集的资料来选择人力资源预测模型，对企业人力资源需求量进行预测分析。在规划动态执行过程中，基于人力资源需求预测进行净过剩量、净需求量分析。如为长期过剩那么进行辞退、终止合同、人员调出规划，如为短期过剩那么进行短期培训、缩短工作时间规划；如为长期需求那么进行对外招聘、内部调入、培训、晋升规划，如为短期需求那么进行加班、培训、暂调、工作再设计规划。当上述方案方案不能满足企业人力资源需求时，就需制订招聘方案。 (三)企业人力资源规划方案实施研究 在评价人力资源规划实施效果时应从以下因素进行分析：(1)实际的员工绩效与事先建立时的雇员的要求相比；(2)生产力水平与建立的目标相比；(3)实际人员流动率与期望的人员流动率相比；(4)实际执行的行动方案与规划的行动方案相比；(5)方案执行的结果与期望的产出相比；(6)方案执行的本钱与预算相比；(7)方案的投入产出比。 准确定位实现人力资源规划体系的战略转变 2021-12-03清华领导力培训王启军HR目前存在问题的关键点在于，如何把自己的身份从人事管理变成人力资源管理，在这个根底上，帮助企业做好个体化的绩效管理体系和企业能力素质模型，从而真正实现帮助企业做好人力资源规划体系的目的。准确定位实现人力资源规划体系的战略转变 HR目前存在问题的关键点在于，如何把自己的身份从人事管理变成人力资源管理，在这个根底上，帮助企业做好个体化的绩效管理体系和企业能力素质模型，从而真正实现帮助企业做好人力资源规划体系的目的。 准确定位 人力资源规划thldl.org 管理者，需要做哪些事情呢？首先，我们需要界定人事管理、人力资源管理这两者间的区别。 第一、进行事务性处理，帮助员工安好“家园，让他们安心的在企业工作；企业内主要的设施不能遗漏；不能拥有没有人管理的地方；拥有根本的办公条件、根本的培训、保险，人员沟通等人事管理分内的工作。目前在各大企业内，这部门事务性处理占的比例还很大，但这不是人力资源管理应表达价值的地方，或者表达更大价值的地方。 第二、做好人力资源规划工作。人力资源部门要与营销部门、销售部门一样，就应该表达部门的使命和职责，作为一个职能表达对公司的奉献与价值。除了事务层面的奉献外，人力资源部门的奉献在于抓住人，如何把人才吸引进来，如何把人效劳好，让人在公司内做出成绩，在人才流转中做好把握，这是人力资源管理部门应做的最大奉献。 未来一段时间内，人力资源管理者需要利用好自身的能力与掌握的信息量，分析企业需要什么类型的人才，人才在什么地方能找到，通过什么途径什么方法来吸引这些人才，如何让人才能安心的呆在企业作奉献，这是人力资源管理与人事管理的不同点，也是能给企业带来效益的利益点。 这两者之间的平衡，在人力资源部门里面应有一个结构上的划分，人力资源部门如果是人事部门转型过来的，就人员结构安排上就需要有一个合理的分配。让一局部人员从事原来的人事管理，另一局部人从事人力资源规划管理。这样做的目的在于，让人事部门由原来的人事为主转变为人士管理与人力资源规划各有一定份额的机制，这也是解决问题的关键所在。 做好人力资源规划 至于人力资源规划应该怎么去做，是策略层面上的技术问题，而非战略层面上的问题。作为人力资源部门经理，应该具备怎样的能力？如何变成领导眼里的红人？问题的关键在于解决人力资源规划中存在两大难点，第一、绩效考核；第二、个人能力素质模型，或者个人能力培养。即：如何设计一套科学合理，在组织内能运行的绩效考核体系？怎样去评价企业内每个人的能力和对企业文化的认同感。 目前，绩效考核局部很多公司都在操作。其实，我们的核心问题不在于有没有指标，而在于指标有没有去执行、落实，这是不同的两个概念。当然，科学合理的指标体系也是关键因素，指标体系的来龙去脉搞清楚，这是一个根底动作，并不难。因此，绩效考核最大的问题不在于指标如何去设计而是指标如何去执行。不管是最早的KPI绩效考核体系，还是平衡记分卡，还是现在的EVA考核体系，都是按照西方的考核思路制定的，这套思路其实并不符合中国人的思维习惯。 中国人传统的的绩效考核方式是，下属写个工作总结，领导写个感性认识。这一中国人习惯用的思想汇报形式的考核，与西方的绩效考核存在着冲突，冲突的关键在于改变执行者执行过程中的思维方式，让他们能够把指标形式的考核方式变成日常的行动原那么，这是一个执行问题而非一个思路问题。 此外，关于能力素质模型方面，现在大局部企业还没有看清楚到底需要做什么，因此也便决定了还没有开始着手去做。现在市场上有很多个人能力的测评，软件或问卷，有些人力资源管理者已经吸纳这些测评工具作为他们人力资源执行过程中的一个帮手，但是我们需要搞清楚的是，这些工作与我们人力资源部门之间，与我们能力素质模型之间的关系问题。应该说，如何去运用这些工具，如何去提升员工的能力与素质，是值得探讨的话题。 那么，能力素质模型到底应该做什么事情？EIP工作流程系统最早从供销、进销层系统变成最早的方案调度系统，随后演变成MIP、MIP2，最后变成现在的W/EMP，这个过程实现了两个关键目标，生产调度方案系统解决的是工作任务分解和方案安排的事情，而MIP、MIP2解决的是有了方案安排后，机器设备的能力能否满足方案安排的进度问题，所以一个是任务分解系统，一个是能力匹配系统。在人力资源管理内的两个关键问题，即绩效考核和能力素质模型，解决类似的两个问题，绩效考核解决的是指标分解，指标落实到人，指标执行过程，实际上它就是一个任务分解的过程，只是分解的是我们的战略任务，到达的目的是战略落实。同时，我们要去考察企业内部的人员有没有能力去完成指标规定的动作，这就是能力素质模型需要解决的问题。 企业的能力不同于个人的能力，不同点包括两个层面，企业具有文化，个人必须认同企业的文化，到达企业上下行为的一致性，这是一个首要的能力；其次，个人需要在企业安排的生产生活环境下工作，生产生活环境会带来便利性与不适应，他跟个人能力的发挥并不一样。因此，企业必须要有自己的能力素质模型，这与市场上流行的个人倾向、能力素质、智利水平测试是有区别的，这些工具并不能直接拿到企业中运用。 总之，人力资源管理者要做出了人事管理之外更大的奉献，或者让老板更喜欢人力资源部门的工作结果，以至于更看重人力资源管理者，就需要从企业的绩效管理体系和企业的能力素质模型这两个方面进行考虑。值得强调的是，每个企业的这两大方面，都具有个性化。帮助企业做好个性化的这两大方面，才能真正实现帮助企业做好人力资源规划的目的。 HR职业开展出路人力资源管理者的职业开展出路在哪里？首先需要对本职工作有一个清晰的认识，比方：人力资源到底在做什么事情，企业在做什么事情，在这两方面清晰认识的根底上，要对自己有个清晰的定位。 人力资源部门的定位有几种。第一、人才基地，负责企业人才方面的各类事务，这是HR的管辖范围；第二、有一个清晰的效劳者的定位。HR所做的人力资源方面的所有事情都不能直接产生效益，都需要通过生产、营销等部门才能产生效益，因此需要有效劳意识；第三、成为企业的宣传、沟通者，HR有义务去宣传企业的文化、企业的规章制定以及较为正式的行为标准，此外，由于我们的效劳对象是企业内的每一个人，因此HR必须要把企业的效劳理念告诉给每一个人。从根底学习什么是人力资源管理？ 2021-04-20清华领导力培训张雅娟很多人都指出，在当今这个竞争剧烈的市场上，企业必须通过制定并实施战略规划来谋求生存并进一步争取繁荣和开展。战略是一个过程，它的有效实施离不开战略高度的人力资源管理。那么什么是人力资源管理？很多人都指出，在当今这个竞争剧烈的市场上，企业必须通过制定并实施战略规划来谋求生存并进一步争取繁荣和开展。战略是一个过程，它的有效实施离不开战略高度的人力资源管理。那么什么是人力资源管理？ 随着人力资源专业的开展与成熟，人力资源工作的使命不断得到了提升，人力资源不再是传统意义上的单纯的人事管理，已逐步上升到了战略的高度，与企业的生存开展密切相关。纵观全球，在未来的开展中，“竞争的全球化挑战、满足利益相关群体的需要以及高绩效工作系统的挑战这三大方面的竞争挑战将会提高人力资源管理的实践性，人力资源职能沿事务中心-卓越绩效中心-公司业务伙伴逐步转化，由此对人力资源工作者提出了更高的要求。什么是人力资源管理？我们从人力资源胜任者模型可以看出人力资源战略伙伴、职能专家、员工支持者、变革倡导者等新的角色。 在整个企业战略的形成过程中，人力资源专家开始参与战略的制定与实施，什么是人力资源管理？人力资源职能与战略规划职能不再是单纯的行政联系，而是逐步由行政管理联系经单向联系、双向联系向综合联系演绎。更确切的说，人力资源职能在战略的形成与战略的执行两方面都得到了表达。 在战略的形成阶段，战略规划的群体需要通过确定企业的使用和目标，通过分析企业外部环境的时机和威胁以及企业内部的优劣势决定企业的战略，人力资源管理thldl.org 对战略形成的影响主要是通过对战略选择的限制来实现。人力资源对战略形成的影响要么是通过对战略选择的限制来实现，要么是迫使高层管理者们去考虑企业应当怎样以及以何种代价去获取或者开发成功地实现某种战略所必须的人力资源。 我们知道，战略执行成功的与否主要取决于五个重要的变量：组织结构、工作任务设计、人员甄选、培训与开发、报酬系统、信息及信息系统的类型。可以看出，变量中工作任务设计、人员甄选、培训与开发、报酬系统都是人力资源的重要职能。也就是说，要想成功的实现企业战略目标，人力资源在战略的执行中一方面要确保战略规划所需要的不同层次、不同技能的员工，另一方面还要建立起“控制系统，确保这些员工所采取的行为方式有利于推动企业战略规划中所确定的目标的实现，即通过资源管理的实践来完成。 作为人力资源工作人员，要想成为企业真正的战略伙伴，必须作到以下几点：一是具备了解企业经营，知道企业财务能力，能够计算每一种人力资源决策本钱和收益及其可能产生的货币影响的经营能力；二是具备人力资源管理实践的专业和技术能力，如绩效管理、薪酬管理、人员开发与培训等；三是具备诊断问题，实施组织变革以及进行结果评判等方面高超的“变革过程管理；更重要的是具备能综合利用上述三方面的能力以增加企业价值。 为了理解什么是人力资源管理？人力资源与战略结合的意义，战略性人力资源工具以及麦肯锡的7s模型可能会给我们提供一定的帮助。 人才作为一种资源越来越被大家所接受，人力资源管理也逐渐成为热门的行业。在我的职业生涯中，接触过大量的老板、职业经理人、HR工作者，大家都对人力资源寄予厚望，但却不知道该怎样实现人力资源管理，在理解上存在着很多误区。为此，结合自己多年的HR经理及咨询参谋的经验，特撰写此文，详细阐述什么是人力资源管理，它包含那些内容，他们之间的逻辑关系是怎样的，面对企业复杂的管理难题，应该从哪里需找突破口？ 一、什么是人力资源管理？人力资源管理概述 人力资源的概念：略。在咨询中，碰到很多老板会问“什么是人力资源？通俗的讲就是组织所拥有的员工的能量集合。人力资源管理就是培养、挖掘、使用、控制这些能量，使其按要求有序释放，以满足组织开展需要就象是人类利用核能。 人力资源管理包含：组织架构、流程优化、部门职能、定岗定编、岗位职责、绩效体系、薪酬体系、权限设计、能力素质模型、招聘甄选、培训体系、晋升与任职资格、人力资源规划、核心员工职业生涯规划等模块。人力资源是一个整体，各模块有严密的逻辑关系，并不是说想做哪个就可以做哪个，必须按照一定的先后顺序才能充分发挥1+12的作用，否那么只能起到事倍功半的效果。 人力资源管理宏观上可以分为人力资源管理根底和人力资源开发平台两大局部。在没有夯实人力资源管理根底的情况下，就打造人力资源开发平台是急功近利的表现，是不可能取得令人满意的效果的。 二、人力资源管理和公司战略的关系 公司的各项工作都必须服从公司的战略，这是毋庸置疑的，那么公司战略和人力资源管理是什么样的关系呢？公司战略是总指导，人力资源管理各模块都和公司战略息息相关，这其中，尤以组织架构、流程、绩效体系关系最为密切。 组织架构是公司战略的载体，是战略最有效的支撑；战略一旦确定，那么公司的经营领域、业务流程就已经确定，业务流程工作是客观存在的，但究竟流到哪个部门哪个岗位那么是主观决定的；公司的战略目标逐级分解是绩效指标提取的重要方式之一。因此，当一个公司没有清晰的开展战略的时候，贸然引进、运作人力资源工程是非常危险的没有书面的公司开展战略并不等于没有战略，大多数公司老板对公司的开展战略有过深层次的思考，只是没有书面化而已。 三、人力资源管理根底 人力资源管理根底包括组织架构、流程优化、部门职能、定岗定编、岗位职责、绩效体系、薪酬体系、权限设计八个模块。除薪酬体系外，其余七个模块可采用“一体化运作模式来解决。“一体化运作是以流程为主线，实现组织架构、部门职能、流程优化、定岗定编、岗位职责、绩效体系、权限设计七大模块同步运作的方法。流程是企业管理制度中根底的根底，是衡量一个企业管理水平的重要标志，也是保证企业各项作业顺利进行的前提。在“一体化运作中，流程优化和其它模块是什么关系呢？“一体化运作又能够解决哪些管理难题呢？什么是人力资源管理？ 要将一个流程表述清楚需要一个流程图和一张流程图分解表。流程图蕴含的信息包括工作任务、责任者、先后逻辑关系，而分解表那么是对图中每一个节点的详细说明，参见附件一：?供给商评审与管理流程图?，附件二：?供给商评审与管理流程分解表? 1、流程优化和其它模块的关系 流程优化和组织架构 流程、架构、职能谁在先？谁在后？一直是一个争论不休的话题，就好比“先有鸡还是先有蛋，其实是你中有我、我中有你。 架构分为一级架构部门级，有的叫组织架构或部门设置、二级架构岗位级，有的叫岗位架构或岗位设置或定岗，这里仅指一级架构。 思考：当一个公司很小的时候，可能没有部门，甚至只有一个人，但各项工作都有涉及，随着公司的开展壮大，人员逐渐增多，部门也逐渐增多，在这个过程中，流程和部门是一个什么样的关系呢？ 流程蕴含的信息包括工作任务、责任者、先后逻辑关系。可以分为主观流程和客观流程。在企业成立之初，公司战略一经确定，那么主要工作任务及先后顺序就已经客观存在，比方制造业和效劳业的工作不同，自主研发和来图来样加工不同，至于责任者是一个人还是多个人，一个部门还是多个部门，是哪个部门、哪个岗位、哪个人负责，那么完全是主观行为。之所以成立该部门，首先是对这个部门的功能做一个假设，即部门职能定位，明确该部门应该作哪些工作，存在的价值是什么？该工作即是市面上流行的组织架构设置，比方直线职能制、事业部制、分子公司制等但是这些主观的定位是否合理，要通过流程来验证该工作即是流程优化。 因此，流程、架构、职能的先后顺序是：公司战略客观流程组织架构设想职能定位主观流程流程优化流程、组织架构、部门职能确定。 什么是人力资源管理？流程优化和部门职能 部门职能是完成流程中工作任务的集合，在将所有跨部门的流程整理出来后，每个部门做什么一目了然，参见附件三?流程式部门职能?。 2、流程优化和定岗定编 定岗：有的叫二级架构或岗位架构或岗位设置。定岗的过程和组织架构确定的过程一样，在组织架构确定后，先有岗位职责定位，明确该岗位应该作哪些工作，存在的价值是什么？然后通过流程来验证。 定编：即每个岗位需要几个人。定编的方法有很多种，其中之一是工作量定编法，该岗位有多少工作要做，每项工作发生的频率和消耗的时间，从而计算出最终的人数。千万不要追求定编的精确，员工个体的差异和工作的差异决定了定编是一个弹性的概念。 思考：当生产部经理找到人事经理，提出要增加一个人时，人事经理是给还是不给？ 人事经理往往会很难办，给意味着超编，而且没有停下的趋势，不给，生产部经理更了解实情，他的理由比你充分，他还会绕过你直接找总经理，怎么办？其实定编是一个弹性的概念，是宏观控制，对微观上增加或是减少一个人，双方都没有任何理由支持或拒绝。最好的方法是宏观上用定编来控制，微观上用工资总额包干的方法控制加人不加工资，减人不减工资。3、流程优化和岗位职责岗位说明书 岗位职责是完成流程中工作任务的集合，和部门职能一样，将所有跨部门的流程整理出来，责任人落实到岗位，那么每个岗位做什么一目了然，参见附件四：?流程式岗位说明书?。 思考：公司所有岗位的岗位职责究竟有谁来写才能写得好？岗位职责的作用是什么？为什么99.9%的企业写好以后都束之高阁？怎样才能发挥岗位职责的作用？ 人事经理、部门经理、员工一提起写岗位说明书就痛苦的不得了，谁都不愿意写，谁也写不好。要么是不了解具体工作，要么是缺乏归纳能力、要么是觉得没有丁点作用。如果既不需要在纷繁复杂的工作中去归纳，也不需要动笔去写，那才是最理想的。参见附件四：?流程式岗位说明书?。流程优化完成后，岗位说明书自动生成。 各级管理者都经常感慨手下无人可用，大小事都需要自己亲自动手尽管最终自己做的东西上级也不满意；新人来了几个月依然摸不着头绪；绩效不佳者不知道怎样才能把工作做好；员工更注重研究关系、情商而不是研究工作本身。这些其实都是缺乏标准化的流程，缺乏可操作的岗位说明书，缺乏配套的工具表格。目前，市面上流行的岗位说明书都是文字描述，而中国文化又讲究言简意赅，因此，新来的人很难领悟出这寥寥几个字所包含的丰富的内涵，所以很多人不知道自己应该做什么。至于应该怎样做，不管是新员工还是老员工，岗位说明书更是不能提供任何指导。这不是大家愚钝，而是岗位说明书做的不好，没有发挥它应有的价值。 不要迷信源自于西方的管理理论和方法，一定要结合中国企业的实际情况，才能够给中国的企业带来实实在在的价值。西方国家的管理根底牢固，比方她们经历了几百年的工业化开展，员工职业化素养非常高。流程已经标准化，岗位名称和岗位职责已经标准化。而我们大局部企业管理根底相当薄弱，甚至连流程梳理都没开展过，如何能谈得上ERP、流程再造呢？这也是为什么传统形式的岗位说明书不能够指导我们员工工作的原因，我们缺乏太多的支撑，因此更需要象作业指导书那样的文件来指导员工开展工作。参见附件四：?流程式岗位说明书?。 4、流程优化和绩效体系 绩效考核的主要内容是考什么？谁来考？而流程很好的答复了这两个问题，流程蕴含的信息包括工作任务、责任者、先后逻辑关系。工作任务即是考什么可以从时间、质量、本钱、工、料、机、平安维度提取指标；先后逻辑关系即是谁来考，直接的后续部门/岗位是最好的考官，尽量防止自己考自己。 思考：绩效考核的宗旨是培养员工的主人翁精神，提高公司的整体效率，为什么现实中却恰恰相反，绩效考核一开始虽然推行的风风火火，但员工怨声载道，出了问题相互推诿，相互指责，公司整体效益不见提高，最后考核流于形式呢？ 原因之一是组织架构是纵向划分的，导致部门分割严重理论是基于熟练、专业来提高效率。而绩效提高反映的结果是公司层面，考核指标是部门、岗位层面，指标设置者在设置指标时未能通盘考虑，绩效管理者在管理下属绩效时视野狭小。狭小的原因是大家均未能把流程思想纳入绩效考核中，关注的只是分割后的资料，始终缺乏一张完整的地图。没有人关心公司的利益，大家只顾自己。建议在绩效设计时不仅要把流程纳入其中，而且，在绩效管理过程中，成立跨部门的以某个流程为核心的绩效改善小组以非正式组织提高员工的参与度和荣誉感，推动整体绩效的提高。 5、流程优化和权限权限可以分为业务权限和行政权限。业务权的具体表现是职能、职责；行政权的具体表现是谁来拟定、提请，谁来审核、审批、会签。其实质都是流程。 思考：公司内有太多的问题被推给总经理、高管决定，他们每天忙得要死，忙得都不知道在干什么？很多报告、报表看不懂，也没时间看，但是不得不签字批准。 你想做什么？你能做什么？环境又允许你做什么？求职者、创业者、总经理、高管都应该考虑这三个问题方法论是一样的。人们在设置权限时往往会重点考虑第一个问题，而忽略其它两个问题。高层不是万能的，有很多问题他们不了解情况，信息不对称，无法判断，他们也没有足够的、规律的时间去审，只能批，甚至批都来不及，哪里还有时间去思考企业的未来。 6、薪酬体系 薪酬体系可分为六种薪酬制度各种分法不一，也是人力资源管理的根底。虽然一个企业有成百上千个岗位，但却可以划分成几种类别职类，针对不同的人群要设计不同的薪酬制度才能够有针对性的实施鼓励，因此，一个企业薪酬体系的建设是一个复杂的过程。 计件工资制：适用于生产一线员工 岗位绩效工资制：突出岗位的价值，适用于职能部门、研发人员，常和绩效考核连用 岗位技能工资制：突出岗位和技能的价值，适用于研发人员、职能部门，常和能力素质模型、绩效考核连用 销售提成制：适用于销售人员 年薪制：适用于高层管理人员及特殊人才 股票期权：严格意义上不能称其为一种薪酬制度，它往往和其它薪酬制度连用，是薪酬结构的一局部，适用面可大可小。 人力资源管理根底之所以称为根底，是因为没有它企业管理就会发生混乱，没有依据、没有头绪。但是有了根底只能保证不乱，却不能保证带来鼓励，还需要人力资源开发平台。四、人力资源管理开发平台 人力资源开发平台包含：能力素质模型、招聘甄选、培训体系、晋升与任职资格、岗位技能工资制、人力资源规划、核心员工职业生涯规划等模块。这其中核心是能力素质模型。进几年来，人力资源热衷于能力素质的探讨，目的是为了探求员工产生优秀绩效背后的深层次原因，正如“素质冰山模型所描绘的，要发现和探求的是水面以下的内容。 什么是人力资源管理？能力素质模型、招聘甄选、培训体系、晋升与任职资格、岗位技能工资制五个模块的共同点是将每一个岗位分级，即把职位变成职务，各模块一一与之相对应，其中能力素质模型起到了穿针引线的作用。 1、能力素质模型和其它各模块的关系 什么是能力素质模型 素质Competency，又称“能力等，是驱发动工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。 能力素质模型和岗位是密切关联的，不同的岗位需要不同的能力素质，因此和薪酬体系一样，先要把企业内部所有的岗位分类，划分成职类职种。然后将每一个岗位划分成不同的职务级别，比方：初级/中级/高级，以表达个体差异新老员工在同一岗位上无法表达个体差异。 物以类聚、人以群分，企业作为一个整体需要全体员工具备某些共同的特质，比方老实、责任心等，这是企业通用素质；岗位分类后，每个职种都有自己共性的素质要求，比方营销序列职种的沟通能力；每个岗位又都有自己特有的能力素质，比方业务员的渠道建设能力。综合得出，企业能力素质分为三种：企业通用素质、序列通用素质、序列专用素质。再将素质分级，对应不同的职位要求。 什么是人力资源管理？能力素质模型和晋升与任职资格的关系 晋升是员工除薪酬之外最为关心的问题，每个人都希望把握自己的命运，而要掌控自己的命运就必须要看清楚未来，知道自己付出怎样的努力、具备什么样的资格、取得什么样的成果，才能够晋升为什么样的职务、职位，同时获得什么样的待遇。企业要做的就是告诉员工未来的路在哪里，并把这条路和公司的开展联系起来。 晋升分为纵向和横向，纵向分为职位晋升、技能职务晋升，企业不可能提供足够多的职位共与员工开展，比方，不可能所有的文员全部晋升为主管，但是却可以分为初级/中级/高级文员；横向晋升实质是跨职种的晋升和跨职种轮岗。 当晋升阶梯建设完成后，必然面对的是具备什么样的资格才能够获得晋升，即为任职资格。判定一个员工是否具备了某个岗位的任职资格，一般从五个维度判断可以看出，能力素质是任职资格的判定标准之一。 能力素质模型和岗位技能工资制 指明了晋升方向，明确了任职资格标准，员工就一定会沿着公司给出的道路奋斗吗？不一定，美国心里学家弗隆提出的“期望理论认为，个人努力程度依赖于三个变量：期望值、手段、价值。 个人努力程度期望值手段价值 其中，期望值是指预期某种行为将产生成功业绩的可能性，如业绩目标是否是自己经过努力可以到达的，即个人感知到的努力与行为的联系；手段是指取得业绩成果后对个人产生的影响，如加薪、升职，即感知到的行为与成果之间的联系；价值是指实现业绩对个人的最终价值，即成果所带来的价值是否是自己所需要的。必须同时满足上述三个条件，鼓励动机才能实现。 因此，要想实现鼓励，必须明确到达任职资格后的薪资待遇。薪等薪级设计必须符合岗位分级的要求，同时岗位评价要参照任职资格的要求。 什么是人力资源管理?能力素质模型和培训体系 培训体系建设的重点是培训需求的提取，培训需求提取一般来自于下述几个方面： 思考：很多培训主管抱怨，辛辛苦苦给员工组织培训，但是，大家不领情，不认真学，为完成任务，不得不去求他们，给他们说好话，他们才肯去听课。 一定要理解人力资源是一个整体，是1+12的变化。单一模块的建设并不能有效发挥作用。晋升与任职资格、岗位技能工资制是激发员工工作热情的内部驱动因素，为员工指明了方向，而培训为帮助员工实现理想提供了强有力的支撑。只有内部驱动模块发挥作用，员工才能自发的投身于培训之中，变被动为主动。 什么是人力资源管理?能力素质模型和招聘甄选 世界许多知名公司的人才观都认为：优秀的员工不在于经验的多寡，而是其具备的未来能够成功的核心动机和特质，而该素质是后天很难培养的。因此，某个岗位应该具备怎样能力素质的员工，以及如何有效甄别每个人的能力素质就显得尤为重要。 招聘甄选主要要解决三个问题：招什么样的人？从哪里招？如何鉴别实现人岗匹配？招什么样的人，从哪里招，要综合考虑岗位任职资格、能力素质的要求。如何鉴别实现人岗匹配那么涉及到人才测评。能力素质模型只是提炼出该岗位应该具备什么能力素质，人才测评是检验某个人是否具备该能力素质。有时会把两者通称为能力素质模型。 2、人力资源管理规划 人力资源规划必须在上述模块建设完成之后才能进行，市面上流程的说法是：人力资源规划是纲，是指导招聘、培训、晋升等模块的根本，其实是对舶来品的生搬硬套。规划可以看作是第二PDCA循环，是在上述人力资源各模块建设完成之后，第二次循环时才能起到统领作用。现时期中国的企业很少完善了上述模块的建设，以规划为纲是本末倒置，在这种情况下做规划只能是拍脑袋规划。 人力资源规划是为实现公司战略，对未来需要的人员数量、质量、结构做出预测，并结合现实提出解决方案。预测的科学性和解决方案的科学性均来自于人力资源各模块的支撑，比方2年后有多少人来自于内部晋升，目前企业内部有多少人具备这样的资格和潜质，2年内预计会培养多少人出来，又会有多少人流失等等。没有上述模块的建设支撑，规划只能是拍脑袋，空中楼阁。 3、核心员工职业生涯规划 对于企业来讲，员工的职业生涯规划只有符合公司的开展才有意义。首先要弄清楚未来公司需要什么样的人才，能够提供哪些职位，其次才会挑选适宜的员工给于引导、指点和培训。第二层面，当企业内部不能够提供足够的开展空间给员工时，企业要为员工提供外部出路，并考虑与员工进一步合作及从中获益的问题。 至此，什么是人力资源管理？人力资源管理全部介绍完成，但只能说是人力资源管理概论，每一个模块都有丰富的内容，这里不再展开，欢送各位朋友共同探讨。 相关阅读： 何为人力资源管理，为什么读这一课程？ 什么是人力资源管理? 人力资源管理的定义 金蝶解析战略人力资源规划信息三部曲 2021-12-07清华领导力培训中国金蝶提出战略人力资源规划信息建设逐步推进策略：从“人事管理阶段走向“人力资源专业管理阶段，最终实现“战略人力资源管理阶段，并对三个阶段的特性进行解析，阐述了三阶段的信息化实现方式，受到业界广泛关注。 金蝶解析战略人力资源规划信息三部曲 在日前举行的金蝶“HR管理实践大讲堂人力资源管理创新与信息化实践活动中，金蝶提出战略人力资源规划信息建设逐步推进策略：从“人事管理阶段走向“人力资源专业管理阶段，最终实现“战略人力资源管理阶段，并对三个阶段的特性进行解析，阐述了三阶段的信息化实现方式，受到业界广泛关注。 最近几年，人力资源规划thldl.org 管理在企业管理工作中越来越受到重视，汹涌澎湃的信息化大潮也席卷到了这个领域。金蝶K/3HR系统相关负责人认为，2007年是中国企业人力资源信息化由导入期向普及期迈进的一年。 我国企业“人力资源管理经历了三个阶段：即由把人当作一种本钱来对待并主要关注人事档案、薪资、报表处理的人事管理阶段，到把人当作一种资源来对待并主要关注绩效管理体系、薪酬鼓励机制构建的人力资源专业管理阶段，再到把人当作一种资本来看待并主要关注以能力素质模型为根底招聘选拔和培训开展体系的构建、后备人才体系建设、全员参与人力资源管理体系构建的战略人力资源管理阶段。 时至今日，效劳于公司战略、效劳于部门业务、效劳于员工职业开展的战略人力资源管理思想已经为越来越多的企业所接受，并在企业应用的强力推动下，更加关注借助信息技术增强战略的执行力。 与此相适应，人力资源管理信息化在中国经历了从少到多、从缓到急、由浅入深的迅速开展过程。作为国内战略人力资源管理解决方案的第一品牌，金蝶K/3HR系统自1993年发布以来，经过数千家中外企业的应用实践和不断完善，探索出了一条低风险、高回报的战略人力资源信息化建设的逐步推进策略：即在人事管理阶段，依靠K/3HR系统实现标准的档案管理、人事流程处理、准确及时的薪酬发放，并提供员工自助式效劳，提升人事事务处理效率；在人力资源管理阶段，借鉴K/3HR系统中蕴涵的职位规划、绩效管理等领域的专业人力管理思想，以工作流驱动HR业务，建立绩效文化牵引员工行为，为直线经理提供人力资源管理平台；在战略人力资源管理阶段，以K/3HR系统中特有的能力素质模型为根底，帮助企业进行核心人才开发，实现人力资本增值，同时为管理层提供更加丰富的决策分析依据。 本届“HR管理实践大讲堂系列活动自7月开始，由金蝶公司联手正略钧策、北大纵横、太和参谋、佐佑参谋等国内顶尖的咨询公司举办，“讲堂足迹将遍布南昌、长春、昆明等20余个城市。活动还特别邀请了麦当劳、FedEx等世界500强在华企业以及武汉烟草、长春新星宇等国内知名企业人力资源高管现场演讲，分享HR管理成果。为了帮助企业更好地借助管理咨询公司和IT解决方案供给商的“外脑和“外力，金蝶公司还与国内顶尖咨询公司结盟，为企业提供价值数万元的“HR管理义诊效劳。凡现场提出申请并获得认可的企业，将免费享受2-3天企业现场诊断。 与会专家表示，伴随着此类活动的开展，将极大地提升企业人力资源管理自主创新实践的意识和能力，加快人力资源管理信息化的普及步伐。从现场的火爆程度不难看出，人力资源管理信息化正在为我国人力资源管理领域带来全新变革。关于人力资源本钱控制的思考精品源自政治科 摘要:人力资源本钱管理是现代人力资源管理的重要内